Если пропустить эти слова через призму «руки, сердце, голова», то получится интересная логическая модель, которая может быть эффективным инструментом в аргументации своей позиции. Первое – это «руки», точнее то, что находится «на расстоянии вытянутой руки». Кинг рассказывает о том, как увидел по пути в Конгресс плачущего ребенка. Образ, который каждому знаком, каждому близок, у каждого есть такой опыт, когда рядом плакал ребенок. Первое слово-условие соблюдено. Второе – «сердце», или эмоциональная составляющая. Кинг пробуждает эмоцию, спрашивая конгрессменов, подошли бы они к плачущему ребенку. Несомненно, это вызывает эмоциональный всплеск в сердце слушающего. И третье – «голова», оратор переключает слушателя в третье состояние – заставляет задуматься: «А если я скажу, что этот ребенок черный, это что-то поменяет? Это другое детство, другие слезы?» И вполне естественно, люди в зале соглашаются, что и детство, и слезы те же, независимо от цвета кожи. И как только они это делают, Кинг подводит итог: «Именно поэтому я предлагаю вам проголосовать за отмену сегрегации цветного населения».
Фактически «Руки, сердце, голова» – это модель, которая проводит параллели в двух разных жизненных ситуациях. Если в одной жизненной ситуации человек решает, что именно это правильно, то, значит, и в другой жизненной ситуации он должен применять такое же решение. Предлагаем читателю самостоятельно в качестве упражнения поразмышлять над обоснованием в логике «руки, сердце, голова» решения по внедрению электронного документооборота в компании. Живой пример применения этой интересной модели логики приведен ниже в качестве бонус-трека.
Подводя итог, стоит отметить, что против шаблонов и отговорок всегда можно найти весомые аргументы. Если обосновать свою идею, решение, предложение, используя одну из моделей логики, можно убедить практически любого человека или группу людей, будь то ремонтная бригада или законодательный орган большой страны.
Одна маленькая, но очень гордая… нет, не птичка, а производственная компания захотела начать сотрудничать с известным маркетплейсом, специализирующимся на модной одежде. Но, к сожалению, момент для захода был выбран не совсем удачно – осень, когда маркетплейс уже закрыл свои потребности в партнерах. Но настойчивый директор малой компании все-таки решил попробовать найти контакты с руководством крупнейшего интернет-ретейлера, чтобы понять, как выстраивать свою дальнейшую стратегию.
Первая встреча с менеджером по закупкам маркетплейса закончилась отказом: «К сожалению, мы не можем сейчас рассматривать вас как партнеров, тендерное окно закрылось, и на новых поставщиков бюджетов нет. Предлагаем в марте вернуться к этому разговору». Но в марте уже поздно! Производственной компании нужно осенью знать, какие модели разрабатывать и отшивать к весне. Нежелание сдаваться и большое желание презентовать свои разработки вне тендерного окна сделали свое дело. Вторую встречу все же назначили, и к ней переговорщик со стороны производственной компании подошел во всеоружии, заготовив аргументы в логике «руки, сердце, голова». Предварительно он выяснил, что менеджер по закупкам маркетплейса – большая поклонница шопинга. А как иначе в модной индустрии?! Должность обязывает. В частности, она любит обувь. В ее кабинете рядом со столом всегда есть несколько пар обуви для разных случаев и под настроение. Поэтому главный трек переговоров был такой:
– Вы когда-нибудь были в Милане на неделе распродаж?
– Конечно, это же моя работа.
– Прекрасно. Представьте: вы в Милане, неделя распродаж заканчивается, вы потратили все деньги – все, до копейки. И вдруг в витрине магазина вы видите потрясающие сапоги, именно такие, о каких давно мечтали. Но денег нет, вы уже все потратили. Как думаете, зайдете в магазин, примерите? Или пойдете дальше?
– Обязательно зайду. Посмотрю, примерю.
– Так ведь денег нет, зачем мерить? Все равно не купите.
– При чем тут деньги? Можно, например, у водителя занять, подруге позвонить, мужа попросить. Это не проблема, деньги найдутся. Если хорошие сапоги, надо идти и мерить.
– Очень хорошо. У нас такая же ситуация, сапоги надо примерить. Пусть денег нет, но их всегда можно найти. Давайте мы вам расскажем, какие продукты мы делаем, покажем наше новейшее производство, а вы нам подскажете, к чему готовиться, какие позиции для вас наиболее привлекательны в следующем сезоне, что нам посоветуете отшивать к весне.
И менеджер поверила и примерила. Так маленькая компания покорила большую, используя одну из логических моделей убеждения.
Вспомните ситуацию из личного опыта, когда вам необходимо было аргументировать свою позицию. Разработайте по этой ситуации примеры аргументации, используя все шесть моделей логики. Фиксируйте ваши аргументы в таблице.
! Помните – не для каждой ситуации подходят все модели, но стоит потренировать каждую модель для уверенной защиты своей позиции.
Трек 6. Тушение конфликта
Трудно представить общение внутри коллектива без конфликтов. Противоборство двух сторон с разными взглядами на проблему, задачу, ситуацию может стать настолько острым, что выливается в серьезную конфронтацию. В управленческом контексте руководителю приходится разрешать эмоциональные и ресурсные конфликты. Оба типа конфликтов можно развернуть в конструктивный диалог, если знать соответствующие механизмы, которые и рассмотрим далее.
Эмоциональный конфликт вспыхивает, когда срабатывает триггер, запускающий цепную реакцию. И этот триггер касается нежелания и неумения слышать друг друга. Чаще всего спусковым крючком таких конфликтов становятся внутренние переживания человека и чувства, которые провоцируют его на конфликт. При этом в фокусе находятся именно эмоции, а не сама ситуация. Например, один работник пытается обсудить с другим какую-то сложную техническую проблему. В какой-то момент собеседник «вспыхивает» со словами, что у него горят сроки по его текущей задаче, что ему некогда заниматься технической проблемой, и требует к нему с этим вопросом больше не подходить. Что происходит дальше? Как отреагирует человек, не ожидающий нападения? Даже если это обычно спокойный и дружелюбный собеседник, он с большой долей вероятности тоже вскипит в ответ. В результате получаем эмоциональный конфликт в его самом характерном виде. Есть ли у этого конфликта ресурсная подоплека? Очевидно, нет. Можно ли управлять такими конфликтами? Очевидно, да. Можно и нужно.
Немецкий психолог Фридеман Шульц фон Тун в начале 1980-х предложил модель четырех каналов, объясняющую глубинную суть коммуникативных процессов. Шульц фон Тун обнаружил, что есть люди, которые в ситуации конфликта, когда на них кричат и срываются, реагируют не на эмоции (в отличие от большинства), а на суть запроса. Таким образом, Шульц фон Тун предложил в процессе конфликта реагировать не на оскорбление, а на фактическое событие, к которому апеллирует оппонент.
Приведем простой пример из жизни. Муж с женой едут в машине. За рулем находится жена. Останавливаются на перекрестке и ждут. Загорается зеленый, и муж моментально восклицает: «Там зеленый!» У жены есть четыре варианта, как воспринять посыл этого сообщения. Первый посыл: «Загорелся зеленый». Это констатация факта. Второй посыл: «Я опаздываю, уже можно ехать». Призыв к действию. Третий посыл: «Ну как же ты водишь!» Это упрек, оценочное суждение. Четвертый вариант: «Можно побыстрей?!» Возмущение и эмоциональный всплеск. Как видим, все четыре посыла имеют разные смыслы.
Согласно модели «четырех ушей» Шульца фон Туна, речевые сообщения поступают по четырем каналам, через которые интерпретируются по-разному. Первые «два уха» – это факты и призыв к действию. В нашем примере факт – впереди горит зеленый. Призыв к действию – давай поедем быстрей. Соответственно, если в ситуации конфликта слушать первыми ушами, то человек не раздражается на эмоциональное состояние собеседника, понимая, что могут быть разные жизненные обстоятельства: возможно, он устал или у него напряженная ситуация на работе. Поэтому реагировать следует только на факты, чтобы не разжечь пламя конфликта. «Третье ухо» – канал восприятия отношений между собеседниками. Чаще всего это оценка собеседника или ситуации. Если мы слушаем «третьим ухом», то избавиться от своей эмоциональной реакции очень сложно. Наконец, «четвертое ухо» – канал откровения, когда человек сообщает про то, что ему эмоционально важно, что его задевает, затрагивает его интересы, злит, огорчает и т. п. Если настроить слуховой аппарат на этот канал, то можно услышать сообщение о самом собеседнике, о его ситуации.
Если в эмоциональной ситуации разделять эмоции и логику, то необходимо слушать первыми «двумя ушами», воспринимая только факты и призывы к действию. Если собеседник начинает нервничать: «Вы не видите, что я не успеваю?!», то, воспринимая факты, следует отвечать: «Хорошо. Если у вас мало времени, тогда перенесем это дело на завтра. Я подготовлю все необходимые материалы, и мы решим вопрос». Если же услышать призыв к действию, то можно ответить следующим образом: «Понимаю, что надо ускориться. Когда необходимо это сделать? К началу декабря? Хорошо, в первых числах месяца будет сделано».
Если же необходимо войти в положение человека, посочувствовать ему, то другая «пара ушей» гораздо важнее. Поэтому, если в том же восклицании «Вы не видите, что я не успеваю?!» услышать оценку в отношении себя, то эффективно будет выстроить диалог в следующем ключе: «Понимаю, что вы сомневаетесь в том, что я смогу выполнить это задание в срок. Но давайте я все же попробую. Если вас не устроит результат, то выберете другого исполнителя. А если у меня получится, то будем считать, что я сдал экзамен». Если во фразе «Вы не видите, что я не успеваю?!» услышать откровение, то общение можно выстроить, демонстрируя сопереживание и желание помочь: «Я понимаю, как важно сдать проект в срок. Когда дедлайн? Давайте попробуем подключить коллег к решению вопроса».