Эмоциональный конфликт лучше не разжигать, поэтому следует включать логику и холодную голову, чтобы добиться конструктивного решения вопроса. Первая «пара ушей» должна стать главным семантическим фильтром, когда из речевого сообщения удаляется эмоциональный шум и остаются факты и призывы к действию. Всегда найдутся способы решения задачи, всегда можно найти компромиссное решение.
Второй тип конфликтов – ресурсные. Типичный пример ресурсного конфликта – когда два кросс-функциональных подразделения не могут поделить задачу, бюджет, ответственность. Российский социолог, социальный психолог Николай Васильев разработал модель решения конфликтной ситуации, которая хорошо работает на практике. Поэтому иллюстрировать модель Васильева будем на примере.
Итак, случай из практики. Проектный офис крупной компании запускает новое производство и закупает оборудование. Проект реализуется на кредитные средства. Все идет по графику. Начинается ноябрь. Проектному офису требуются деньги для таможенного оформления оборудования. Необходимо срочно заключить кредитный договор с выдачей денежных средств 25 ноября. С этой задачей менеджеры приходят в юридический департамент, отвечающий за сопровождение кредитных сделок. Юристы отвечают, что решить вопрос раньше 10 декабря невозможно. Проектный офис понимает, что это слишком поздно: если получить кредит 10 декабря, растаможить и получить оборудование, то настанут новогодние праздники и завершить работы в срок не удастся. Если же просить людей работать в выходные дни и сверхурочно, то будет перерасход бюджета, что может вызвать дальнейшие трудности с финансированием. Менеджер проектного офиса спорит и ругается с работником юридического отдела. На уровне двух специалистов решить эту проблему не получается. Проектный менеджер докладывает своему руководителю, который встречается с руководством юристов. Они тоже разговаривают на повышенных тонах и не могут договориться. Конфликт выходит на уровень вице-президентов компании, которые, пригласив консультантов, начинают решать проблему, применяя модель Васильева.
Первое, что необходимо сделать, разбираясь в конфликтной ситуации, – определить предмет конфликта. В эмоциональном запале сотрудники часто сами не понимают, по поводу чего спорят. А выявить предмет довольно просто – достаточно проанализировать слова, которые чаще всего использует та и другая сторона. Лексические пересечения и будут определять предмет конфликта. У финансистов это деньги и сроки, у производственников – сроки, материалы, деньги, у айтишников – оборудование, сроки, у логистов – сроки и деньги. В каждом конфликте есть пересечение интересов сторон, и руководству необходимо понять, что именно является камнем преткновения. В нашем примере анализ аргументов юридического и проектного отделов показал, что обе стороны говорят про даты и деньги. Именно даты и деньги и есть предмет конфликта. Выяснили. Двигаемся дальше.
Следующий этап по Васильеву – определение требований сторон и фиксация их на бумаге. Фиксация – важный момент, которым не стоит пренебрегать. Если в ситуации конфликта одна сторона слишком быстро уступила, то противоположная сторона может решить, что ее требования были слишком скромными, и потребует большего. Поэтому необходимо зафиксировать требования участников конфликта, это придаст процессу осознанности и значимости. В нашем примере следует выяснить: чего хочет юридический департамент? Ответ: подписать кредитный договор 10 декабря. Записано. Чего хочет проектный офис? Ответ: получить денежные средства 25 ноября. Зафиксировано.
Требования сторон – это полярные позиции, точка отсчета, с которой начинается поиск компромисса. Логика модели Васильева призывает обратиться к выяснению мотивации обеих сторон. Каждый из оппонентов должен дать ответ, почему его позиция именно такая и допускается ли возможность для маневра. На данном этапе прощупываются возможности сближения позиций и очерчиваются рамки того, кто и в чем может уступить. Ищем мотивацию сторон в нашем примере. Почему для проектного офиса так важно 25-е число? Объяснение: «Если мы получим деньги на счет вовремя, 25 ноября, мы отправляем таможенный платеж. Оборудование проходит таможенное оформление и отправляется на производство, чтобы мы вовремя запустили проект». Принято. Теперь вопрос к юридическому отелу: «Почему для вас так важно именно 10 декабря?» Юристы отвечают: «Для получения кредита мы должны правильно оформить залог. А сделать это возможно только в Кемерово, где у нас есть недвижимость для залога. Но если мы это делаем с помощью местных региональных оценщиков, то банк возьмет залог с большим дисконтом и нам не хватит денег на весь проект. Если же мы отправим на место аккредитованную организацию, то они приедут в Кемерово только 1 декабря. Минимум неделя им потребуется на проведение оценки и написание отчета. И только после этих процедур, соответственно, мы сможем получить деньги у банка». Позиция юристов понятна.
Наступает время уточнить ожидания и опасения: что случится, если одна из сторон добьется выполнения своих требований, и что произойдет, если одна из сторон все-таки не пойдет навстречу. В любом конфликте есть две большие компромиссные диагонали. Первая соединяет ожидания одних и опасения других, в этом случае компромисс будет означать удовлетворение ожиданий одних при компенсации опасений других. Вторая диагональ – второй вариант компромисса – соединение условий сторон, когда обе стороны идут на уступки и достигают таким образом согласия.
Разберем на примере. Вопрос к юристам: «Что произойдет, если сделать так, как предлагаете вы? И что будет, если поступить иначе?» Ответ: «Если послушать нас, то компания получит полную сумму с учетом справедливой оценки залога и денег хватит на весь проект. Если сделать так, как просит проектный офис, мы найдем местного оценщика, но получим меньшее финансирование, что вызовет необходимость в середине года, когда проект будет запущен, перекредитовываться у другого банка на бо́льшую сумму и, возможно, под бо́льшие проценты. Все это приведет к перерасходу средств по проекту». На эти же два вопроса проектный отдел отвечает следующим образом: «Мы получим деньги на счет 25 ноября, заплатим таможне за оформление 150 000 рублей, после этого заберем оборудование со склада и запустим проект согласно графику. Если же мы получим деньги позднее, начнутся новогодние праздники, придется платить персоналу сверхурочно за праздничные переработки порядка 10 дней. Скорее всего, будут штрафные санкции от наших подрядчиков за задержку. Мы, вероятно, сможем нагнать сроки, но по проекту будет перерасход».
Позиции сторон понятны. Время их сближать. Если выбрать концепцию юристов, то ожидания будут следующие: залог оформлен правильно, деньги получены 10 декабря. Для выбора этого сценария необходимо компенсировать риск, который описывает проектный офис, – 150 000 руб. на оплату таможенных пошлин в установленный срок. Какой здесь можно предложить компромисс? Рассмотреть вариант получения кредита на физическое лицо, например начальника производства, который погашает платеж в размере 150 000 руб. таможенному агенту, оборудование проходит таможенную очистку вовремя, производство запускается по графику. Может ли компания так поступить? Может. При этом юристы спокойно оформляют кредит к 10 декабря и проект вовремя запускается. А когда компания получает полную сумму кредита, то часть денег возвращается на счет физического лица и он закрывает свой кредит. Все довольны. Одна компромиссная диагональ найдена. Но есть и вторая. Альтернативный вариант: принять позицию проектного офиса и настоять на получении кредита 25 ноября. Но кредит будет усеченный. Чтобы нивелировать этот риск, необходимо договориться, что в середине года компания соберет второй пакет документов, возьмет на себя расходы по перекредитованию и увеличит смету проекта. Такой сценарий тоже возможен. Но он, очевидно, хуже. И юристы, и проектный офис единодушно выбирают первый вариант.
Таким образом, алгоритм разрешения ресурсного конфликта по модели Васильева выглядит следующим образом:
○ Шаг 1. Определить предмет конфликта. Какие фразы при аргументации своей позиции использует сторона А? Сторона Б?
○ Шаг 2. Зафиксировать требования сторон. Что хочет сторона А? Сторона Б?
○ Шаг 3. Определить мотивацию сторон. Почему это важно для стороны А? Стороны Б?
○ Шаг 4. Определить ожидания и опасения. Что будет, если сторона А сделает так, как хочет сторона Б? Чего не будет, если сторона А сделает так, как хочет сторона Б? И наоборот.
После этого происходит поиск компромиссов на двух больших диагоналях. Сравниваются первый и второй варианты. И выбирается тот вариант, который устраивает обе стороны.
В качестве упражнения, которое закрепит этот алгоритм, вспомните какой-нибудь реальный конфликт и постарайтесь его расписать на бумаге. Восстановите, о чем говорили стороны конфликта, определите предмет. После этого пройдите остальные шаги и постарайтесь предложить два компромиссных решения, которые бы могли привести стороны к соглашению.
Резюмируя, можно утверждать, что управлять конфликтами возможно, если понимать их природу и чувствовать, когда эмоциональная или более предметная (ресурсная) искра может вспыхнуть от противостояния сторон. Но даже если пламя конфликта начинает сжигать организацию изнутри, его можно потушить, умело оперируя инструментами решения конфликтных ситуаций.
Руководство компании перед одним из своих бизнес-подразделений поставило задачу совместно с юридическим отделом разработать новую договорную схему взаимодействия с одним из ключевых партнеров. При этом сроки были определены весьма сжатые – одна неделя на подготовку проекта схемы и одна неделя на внутреннее обсуждение. Руководство компании ожидало, что бизнес-подразделение и юристы должны самостоятельно договориться и выстроить работу, совместно отвечая за итоговый результат. Но на деле что-то пошло не так… Схема так и не заработала. Выяс