няем почему.
Руководитель бизнес-подразделения обвинил в некомпетентности юристов, которые, по его мнению, подготовили некорректный проект договора; предложенная ими схема не соответствует потребностям компании, а на ее разработку уже затрачено слишком много времени. Причины отсутствия результата он видит в следующем:
○ Юристы должны были стать ведущим звеном в реализации этой задачи, а они не взяли лидерство на себя.
○ Юристы не выстроили необходимые каналы коммуникации с бизнес-подразделением для совместной работы.
○ Юристы не выстроили процесс работы с командой бизнес-подразделения и партнером.
Выход из сложившейся ситуации он видит в следующем: или заменить исполнителей, или усилить юридическую команду еще несколькими юристами и оперативно подготовить окончательную версию договора.
Видение ситуации со стороны юридического отдела выглядело несколько иначе:
○ Юристы в первый же день запросили у бизнес-подразделения необходимые вводные данные – коммерческие показатели, процедуры взаимодействия и т. д.
○ Юристы подготовили первый драфт менее чем за неделю и направили в бизнес-подразделение для комментариев.
○ Юристы, получив комментарии от ряда сотрудников бизнес-подразделения, сразу же отразили их в драфте.
○ Юристы в течение первой, а затем и второй недели несколько раз делали запросы в бизнес-подразделение и непосредственно его руководителю с просьбой предоставить недостающую информацию по проекту схемы.
Юридический отдел видит выход из ситуации в вовлечении всех заинтересованных лиц и их слаженной оперативной работе над решением вопроса. При этом юристы чувствуют несправедливость в отношении себя, поскольку они считают свою работу выполненной, но находятся в позиции оправдывающихся.
При этом разжигать конфликт было бы непродуктивным сценарием, и юристам следует выработать стратегию нахождения консенсуса с руководителем бизнес-подразделения. Начальник юридического отдела продумал следующие шаги, которые впоследствии реализовал в переговорах:
Шаг 1. Выясним, что является предметом конфликта, о чем говорят стороны.
Ответ: Предмет конфликта – различное понимание того, кто является исполнителем, чья это зона ответственности.
Шаг 2. Определим, каковы требования сторон.
Ответы: Бизнес-подразделение – усилить команду юристов; юридический отдел – собрать все заинтересованные стороны вместе и в режиме мозгового штурма подготовить документ.
Шаг 3. Проанализируем, что произойдет, если сделать так, как предлагают юристы, и что произойдет, если не получится сделать так, как предлагают юристы.
Ответы: Если собрать все заинтересованные стороны, то можно синхронизировать работу над проектом, оперативно внести правки, проверить согласованность всех целей. Если так не сделать, придется индивидуально с каждым вовлеченным актором согласовывать проект, и каждое обновление утверждать у всех участников, что увеличит сроки.
Шаг 4. Проанализируем, что произойдет, если сделаем так, как предлагает бизнес-подразделение, и что произойдет, если не получится реализовать предложение бизнес-подразделения.
Ответы: Если усилим команду юристов, они смогут быстрее собрать и обработать информацию, а затем внести корректировки. А если увеличить количество юристов не представится возможным, то подготовку проекта будет делать один человек и время на корректировки затянется. При этом каждое обновление в любом случае нужно будет утверждать у всех участников, что увеличит сроки.
Шаг 5. Предлагаем первый компромисс «да – юристам, нет – бизнес-подразделению с компенсацией»: собрать все заинтересованные стороны вместе и согласовать проект, а затем усилить команду юристов для доработки проекта.
Шаг 6. Предлагаем второй компромисс «нет – юристам с компенсацией, да – бизнес-подразделению»: усилить команду юристов, они обходят всех заинтересованных лиц и просят дать свои дополнения в проект, затем вносят коррективы и получают окончательное согласование от каждого; собираем всех вместе для итогового согласования и отправляем на подпись высшему руководству.
В реальности ситуация разрешилась следующим образом. Начальник юридического отдела встретился с руководителем бизнес-подразделения, и они пришли к выводу, что оба варианта работоспособны. Но поскольку все юристы были заняты и оперативно усилить команду не представлялось возможным, они решили написать запрос в службу персонала на выделение дополнительных юристов, а пока этот запрос согласовывают, юротдел выделил дополнительно одного человека для сбора всех замечаний и подготовки задания для дополнительных юристов, которые подключатся к работе после согласования.
Попрактикуем анализ эмоциональных конфликтов. Прочитайте две ситуации и определите, по какому каналу (каким из «четырех ушей» фон Туна) можно услышать значение той или иной реплики.
Ситуация 1. Вечером жена говорит мужу: «У сына опять двойка, помоги ребенку». Определите четыре канала восприятия этого сообщения: факт, призыв к действию, отношение или откровение. Потренируйте свой мозг транслировать альтернативные варианты смысла сообщения, не цепляясь за его эмоциональные составляющие, а фокусируясь на рациональном.
Ситуация 2. Руководитель выступает перед командой коллег и говорит: «Коллеги, мы в этом году выполнили план на 80 %». Определите, как слышат это сообщение разные «уши». Особенно важно, что услышит эмпатическая «пара ушей»: «уши-отношения» и «уши-откровения».
Теперь обратимся к ресурсным конфликтам и попробуем применить модель Васильева. Если у вас есть реальный конфликт, возьмите за основу его. Если вы счастливый человек и у вас нет реального конфликта, вспомните чужой, когда две стороны не могли найти компромисс и спорили из-за ресурсов или позиций.
Используя таблицу, начинайте препарировать конфликт по Васильеву:
● определите предмет конфликта (что чаще всего повторяют обе стороны);
● уточните требования сторон;
● узнайте мотивы каждой стороны, задавая вопросы: «Почему для вас это важно?», «Что будет, если мы сделаем так, как вы хотите?», «Что будет, если мы не сможем сделать так, как вы хотите?»;
● найдите по двум диагоналям варианты компромисса и предложите их участникам конфликта.
Трек 7. Личная неприязнь и ее профилактика
Не секрет, что есть коллективы, где конфликты являются некой нормой, где в порядке вещей переход на личности и взаимные оскорбления. Попадая в такой коллектив, новые сотрудники не задерживаются. Постоянные склоки, подковерная ненависть, где человек чувствует, что его тихо ненавидят, – подобная атмосфера не располагает к продуктивной работе и негативно влияет на лояльность сотрудников. Ипотека, обязательства по контракту и, возможно, какие-то еще веские личные причины удерживают людей на работе в постоянном стрессе. В таких условиях трудно вести речь о полноценной командной работе. Люди тихо друг друга ненавидят, вместо того чтобы помогать и сплотиться для решения общей задачи.
Принцип «каждый сам за себя» характерен именно для такого коллектива. Естественно, от этой глубоко нездоровой команды не стоит ждать прорывов и больших свершений. Внутренние отношения экстраполируются на отношения внешние – с партнерами и клиентами, которые видят, насколько их контрагенты эмоционально истощены и подавлены и как сложно будет с ними взаимодействовать.
В таких коллективах люди думают, как бы не переработать, как переложить свою задачу на соседа, как присвоить все лавры себе, а вину за ошибки и промахи повесить на команду. Если такая команда появляется внутри крупной компании, то она становится проблемой для любого кросс-функционального взаимодействия. Поэтому возникает естественная реакции в виде коммуникационной стены, когда с нездоровой командой перестают коммуницировать или сводят к минимуму любые контакты. Со временем у руководства возникает вопрос о целесообразности содержания этого подразделения или отдела – может, стоит от него избавиться?
На практике возможны две ситуации. Первая – с позиции человека, который создает коллектив с нуля и желает не допустить, чтобы его команда заразилась вирусом неприязни. Вторая – с позиции человека, попавшего в качестве нового руководителя в команду, где культура личной неприязни, ненависти, презрения и скрытого конфликта давно культивируется.
Для начала немного теории. Известный консультант и тренер поведенческих навыков Роберт Дилтс, стоявший у истоков нейролингвистического программирования (НЛП), предложил идею шести логических уровней. Этот инструмент, с помощью которого можно быстро и просто разложить по полочкам любую ситуацию, получил название пирамиды Дилтса. Шесть логических уровней – шесть ступеней – шесть вопросов, чтобы лучше понять тот или иной аспект проблемы, подняться над ситуацией и увидеть, куда двигаться дальше:
○ 1-й базовый уровень «Окружение» – «Что я имею?»
○ 2-й уровень «Поведение» – «Что я делаю?»
○ 3-й уровень «Способности и возможности» – «Как я выбираю?»
○ 4-й уровень «Ценности и убеждения» – «Во что я верю?»
○ 5-й уровень «Идентичность» – «Кто я?»
○ 6-й уровень и вершина пирамиды «Миссия» – «Зачем я живу?»
Почувствовать уровни пирамиды поможет простой пример конфликта в семье. Мать просит сына пропылесосить в квартире. Сын ожидаемо не горит желанием этого делать. Мать приводит в пример сына своей подруги, который всегда делает уборку в квартире и его «даже просить не надо». Сын отвечает, что во всех семьях давно роботы-пылесосы, а не крепостное право. Конфликт зарождается на первом уровне пирамиды – и мать, и сын апеллируют к окружению, внешней среде. Продолжая раскручивать спираль конфликта, мать переходит на более высокую ступень – уровень поведения, упрекая сына, что тот сидит дома и ничего не делает, в то время как она «вкалывает». Сын парирует, что он с утра до вечера делает уроки. Следующий уровень конфронтации – упреки на уровне способностей. Мать: «Ты только в игры на компьютере можешь играть». Сын: «А тебе самой сложно пропылесосить?» Гайки семейных отношений закручиваются все туже: мать начинает тихо ненавидеть сына, как и сын – ненавидеть мать. Следующий виток конфликта – аргументация на уровне убеждений, ценностей и догм. Мать сыну: «Родителям надо помогать». Сын в ответ: «Детей надо вдохновлять, а ты меня подавляешь». Градус упреков поднимается на уровень идентичности. Мать говорит: «Вся молодежь – лентяи и неряхи». Сын в ответ: «Ты – мать, ты меня родила и должна все для меня делать». Каждая сторона конфликта пытается указать другой на его/ее место. Если конфликт дошел до уровня идентичности, то рано или поздно он поднимется на вершину – на уровень миссии. Мать кричит на сына: «Нужно заботиться о семье, почему ты мне не