помогаешь?!» Сын в ответ: «Использовать детский труд – неправильно! Разве в этом смысл рожать детей?»
Когда конфликт раскрутился до вершины пирамиды, найти решение достаточно сложно. В таких ситуациях бесконечно подниматься по уровням вверх – это путь в никуда, в какой-то момент нужно остановиться и найти компромисс. Но и искать решение на базовом уровне – уровне окружения – тоже малоэффективно. Решение проблемы чаще всего находится на уровне способностей, то есть там, где надо чему-то научиться. Но идеальным будет уровень поведения, где изменения наиболее продуктивны и практически всегда можно найти решение ситуации. Именно здесь мать и сын могли договориться: обозначить время, когда сын сделает уроки и сможет уделить просьбе матери 20 минут, чтобы пропылесосить в квартире. Что бы ни происходило, нужно стараться вернуть конфликт на уровень поведения.
Теперь пример из деловой практики, когда конфликтуют два кросс-функциональных подразделения: логисты и юристы. Суть ситуации в следующем: в связи с санкциями в отношении России появились дополнительные требования со стороны таможенной службы, и любое отправление за рубеж нужно оформлять, заполняя декларации с описью вложения и объявлением ценности. Логисты не хотят этого делать, поскольку им надо распаковывать пакеты, описывать и выставлять стоимость каждого вложения. Юристы не хотят этого делать, потому что никогда этого не делали, не имели никаких дел с таможней и не хотят выполнять лишнюю работу, в сути которой еще надо разбираться. Они боятся допустить ошибку и брать ответственность на себя.
Итак, конфронтационная спираль начинает закручиваться. Логисты говорят юристам: «Работа с такими документами – это задача юристов». Юристы парируют: «Вы логисты, вы отправляете, поэтому сами заполняйте декларацию. Здесь нет юридической составляющей. Подготовка сопроводительных документов – это ваша зона ответственности». Уровень окружения замкнулся. Следующий виток – уровень поведения. Логисты: «Мы юридическими вопросами не занимаемся». Юристы: «Доставка и растаможка – не наши обязанности». Постепенно начинаем закапываться в аргументацию, но все же поднимаемся на уровень способностей. Логисты укоряют: «Вы же юристы. У вас должен быть опыт и компетенции по заполнению деклараций и прочих документов». Юристы отвечают: «Мы в судах выступаем и делаем свое дело хорошо, а вы должны хорошо выполнять свою работу. Вы должны уметь заполнять декларации, иначе чем вы занимаетесь на работе?» Конфликт усугубляется. Следующий виток – убеждения и ценности. Логисты: «У нас каждый сотрудник универсален и умеет все». Юристы: «Каждый должен выполнять свою работу, иначе начнется хаос». Не поспоришь, но и выход не становится ближе. Конфликт переходит на уровень идентичности. Логисты: «Вы юристы, вы созданы для бумажной работы». Юристы: «Вы логисты, вы доставляете, вот и делайте свою работу "под ключ"». Выход на уровень миссии уже неизбежен. Логисты: «Мы команда, значит, должны поддерживать друг друга». Юристы: «Вот вы нас и поддержите. Заполните декларации и отправьте». Конфликт зашел в тупик.
А могло бы быть иначе? Конечно! Если бы на уровне поведения или на уровне способностей были приняты профилактические меры.
Если команда создается с нуля, то стоит на берегу договориться о нормах корпоративного поведения, которые станут основой корпоративной культуры. В части профилактики конфликтов и межличностных коммуникаций можно закрепить на бумаге следующие четыре правила, которые избавят от необходимости ходить по спирали, обмениваться обвинениями и сеять ненависть и неприязнь внутри коллектива:
○ Не переходим на личности в споре (обсуждаем только конкретные действия).
○ Кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет – ищет причины (всегда ищем возможности для реализации любой задачи).
○ «Не могу» живет на улице «Не хочу» (ищем мотивацию у себя или у коллег).
○ Сегодня – я, завтра – ты (если не можем договориться – делаем по очереди).
Вторая ситуация – более сложная, когда новый руководитель приходит в старую команду и погружается в культуру постоянной конфронтации, где ведутся подковерные игры, где все друг друга тихо ненавидят, где всегда ищут виноватых, где одно подразделение настроено против другого, где логисты недолюбливают юристов, где маркетологи настроены против продажников… В любом подобном случае предстоит кропотливая и небыстрая работа по изменению корпоративной культуры и налаживанию здоровых корпоративных коммуникаций.
«Ремонт» следует начать со «слушаний сторон». Необходимо дать высказаться каждой стороне конфликта, чтобы понять аргументацию и мотивацию противников, а также определить исходный уровень, на котором находится сопротивление. Если прения проходят на уровне окружения, то следует подняться вверх – на уровень поведения. Если исходным является уровень поведения, то делается шаг вверх, на уровень способностей. И по аналогии: с уровня способностей – вверх, на уровень убеждений, с уровня убеждений – на уровень идентичности и, наконец, с уровня идентичности – на уровень миссии. Как только получен ответ на вопрос более высокого уровня, необходимо спуститься вниз, на уровень поведения, где и следует искать решение любой проблемы, любой задачи, формируя конкретный план действий и не позволяя конфликту разрастись.
Вернемся к примеру с логистами и юристами. Решение проблемы всегда будет на уровне поведения. Нужно лишь ответить на вопрос «Что я делаю?»: разработать и утвердить алгоритм заполнения декларации, определить ответственных и провести обучение. Чем более ранняя стадия конфликта, тем легче его погасить. На базовом уровне окружения никто не хотел и не знал, как заполнять декларацию. Требовалось лишь подняться на ступеньку вверх по пирамиде Дилтса, на уровень поведения, чтобы разработать инструкцию по заполнению декларации, назначить исполнителей и обучить работников. На любой другой стадии алгоритм действий руководителя будет следующим: подняться на уровень вверх, выслушать аргументы сторон, объяснить, почему нужно договариваться, и опуститься на уровень поведения, чтобы разложить по полочкам, что и как нужно сделать.
Важно отметить, что, несмотря на сопротивление сторон, нельзя раскручивать маховик конфронтации, и, найдя ответ на уровне выше, мы все равно заканчиваем конфликт на уровне поведения, потому что необходимо договориться о совместных действиях. Нужно всегда стремиться вернуть стороны к конструктивному диалогу – на второй уровень пирамиды Дилтса, где спокойно обсуждать компромиссное решение, не вступая в «обмен любезностями». Этим можно сохранить рабочую атмосферу в команде и не дать шанса прорасти зерну взаимной ненависти и неприязни.
В одной из крупных газодобывающих компаний между руководителями двух учебных центров корпоративного университета, расположенных в разных городах, пробежала черная кошка. Один руководитель занимал свою должность уже 15 лет, у него все процессы были отлажены, система работала практически без сбоев, однако некоторые методы и программы обучения уже морально устарели. Руководитель второго центра – молодой, инициативный, инновационный, продвигающий обучение газодобытчиков по международным профессиональным стандартам IWCF. Между представителями старой и новой школы началась негласная конкуренция, которая выросла в личную неприязнь.
Старый руководитель осознанно или неосознанно начал дискредитировать новичка: критиковал, игнорировал, осмеивал его предложения, придирался, всюду находил недочеты, что формировало атмосферу неприязни к новому руководителю внутри команды корпоративного университета.
Руководство компании понимало, что привычная методология обучения больше не соответствует мировым стандартам, а значит, правильно было бы взять методологию обучения, которую предлагает новичок. Однако атмосферу неприязни необходимо превратить в атмосферу сотрудничества, иначе градус сопротивления изменениям может повыситься. Профилактика личной неприязни в такой ситуации возможна лишь с привлечением третьей стороны, и желательно нейтральной, ориентированной на работу и результат. Такой стороной выступил руководитель корпоративного университета, который осуществил следующие шаги.
Во-первых, программы обучения обоих учебных центров были синхронизованы с потребностями основного заказчика – производства, чтобы ни первый, ни второй руководитель не могли повлиять на конечный выбор заказчика.
Во-вторых, было проведено несколько сессий с модератором, в рамках которых старый и новый руководители разработали единую структуру курса.
В-третьих, руководитель корпоративного университета постоянно фокусировал внимание своей команды на необходимости внедрять международные стандарты IWCF.
Ушла ли личная неприязнь между нашими героями? В конце года, когда обсуждались планы на будущий квартал, эти некогда враги стали друг друга поддерживать и даже выступили единым фронтом при формировании расписания курсов. Стало понятно, что совместная работа позволила найти общий язык и преодолеть личную неприязнь. Помните, в любимом многими мультфильме «Зима в Простоквашино» Шарик и Матроскин незаметно для себя помирились, когда вместе тащили заглохший автомобиль по снежной дороге. Совместный труд – он объединяет!
Вспомните случаи конфронтации в вашей команде, возможно, между вами лично и другими членами команды, или случаи неприязни между коллегами. Заполните таблицу, приводя примеры фраз с разных логических уровней. Во второй колонке предложите ответ на сопротивление.
! Помните – любой очаг противостояния начинаем тушить, поднимаясь на более высокий уровень, но в итоге всегда опускаемся на уровень поведения!
Трек 8. Проблема выбора
В ситуациях, когда существуют альтернативные варианты решений, перед руководителем встает проблема выбора. И эта проблема нередко вызывает сложность в коммуникациях внутри команды. Например, несколько партнеров IT-компании выбирают проект, над которым начать работу. Предложений несколько: машинное обучение и создание языковой модели, автоматизация обработки данных для маркетплейсов или же оптимизация расходов по страховым платежам для страховых компаний. Проекты абсолютно разные, и нужно сделать выбор в пользу одного из них.