Как правило, побеждает проект, за который выступает самый сильный участник команды. Но будет ли это решение оптимальным для компании? Идти на поводу у лидера может оказаться опасным как для команды, так и для самого лидера. Возможно, не все риски были учтены, и, если компания терпит неудачу, лидера обвинят в том, что он продавил свое мнение и не послушал аргументы других.
Для принятия наиболее оптимального решения существует несколько техник, которые позволяют командам справляться с непростой ситуацией выбора. Рассмотрим типичный для многих компаний случай – корпоратив. Инициативная группа в количестве 10–15 человек собирается и начинает обсуждать варианты: «Едем всей командой в Турцию»; «Нет, лучше полетим в Сочи»; «А может, забронируем дом отдыха на уикенд»; «Давайте ресторан снимем»; «А давайте просто в боулинг сходим» и т. д. Многим знакома такая ситуация, и все понимают, что довольно сложно выйти из нее без жертв. Задача – найти оптимальное решение, которое учитывало бы мнение всех участников команды, чтобы результат устроил всех.
Итак, если есть несколько вариантов решения, то необходимо проанализировать их через призму критериев выбора, применительно к конкретной ситуации. Продолжая обсуждать пример празднования корпоратива, члены команды должны определить ключевые критерии для выбора оптимального варианта:
1. Хорошая музыка.
2. Меню.
3. Ведущий и развлекательная программа.
4. Транспортная доступность.
5. Сюрпризы и подарки.
6. Работники других подразделений для командообразования.
7. Красивый интерьер.
8. Танцпол.
Теперь эти критерии необходимо разделить на группы: А – обязательные, B – желательные и С – возможные. Для каждой группы определяется весовой коэффициент: для группы А – 3, для B – 2, для С – 1.
Список критериев сформирован, теперь его можно зафиксировать на бумаге как первый столбик таблицы выбора. Далее добавляются столбцы с вариантами. Допустим, команда остановилась на следующих вариантах: «ресторан», «загородный дом отдыха», «поездка в Санкт-Петербург и празднование на теплоходе» и, наконец, «дача одного из руководителей».
Следующий шаг – оценить все варианты через призму восьми согласованных критериев. Вариантов четыре, поэтому оценивать следует по четырехбалльной шкале – от максимально возможных четырех баллов до минимального одного балла. Причем оценки вариантов не должны повторяться, каждый вариант должен получить 4, 3, 2 или 1 балл. Если вариантов будет больше, то и оценочная шкала, соответственно, должна вырасти.
В таблице ниже для каждого варианта выставляются коллегиальные оценки по восьми критериям выбора. Баллы умножаются на соответствующий критерию весовой коэффициент. Далее подводится итог – суммируются баллы, набранные по каждому варианту.
Итак, в нашем примере победил вариант 1 – ресторан. До него все смогут добраться, там будет хорошая музыка, развлекательная программа с сюрпризами, и по остальным критериям этот вариант отвечает запросам коллектива, поэтому он и будет оптимальным. Таким образом, используя нехитрый инструмент приоритизации, можно решить проблему выбора в команде, оцифровать свой выбор и привести команду ко взвешенному решению, сохранив ее эмоциональное равновесие. Люди будут ощущать вовлеченность в принятие решений и свою значимость в команде.
В заключение темы хочется отметить, что при условии множества альтернатив решение в команде можно принимать без споров и раздоров, если ответственно подходить к выбору каждого актора и уважать мнения людей.
У одной нефтехимической компании назревал потенциальный проект с иностранными партнерами по строительству завода. Руководство выбирало контрактную стратегию исходя из того, сколько рисков компания готова была взять на себя, а сколько отдать партнерам. Этот выбор обуславливал объем финансовой нагрузки, связанной с реализацией проекта. Условия реализации проекта были следующие:
○ финансовые ресурсы в проекте ограниченны – согласованный бюджет проекта нельзя превысить более чем на 20 %, иначе проект станет убыточным;
○ оптимальный срок для сдачи и ввода в эксплуатацию завода – 12 месяцев, при этом завод должен быть построен и введен в эксплуатацию в течение 10 месяцев;
○ изготавливаемая продукция целевого качества должна быть получена уже на этапе тестовых прогонов.
При этом у компании имелось несколько вариантов заключения контракта, но нужно было определиться, какой вариант будет самым оптимальным.
Вариант 1
Общая ситуация: ЕРС/Turnkey – договор «под ключ», контракт с одним подрядчиком (E – Engineering/инжиниринг; P – Procurement/снабжение; C–Construction/ строительство).
Возможности: можно сработать быстро, за 9 месяцев, при расходах, на 50 % превышающих бюджет, все риски лежат на ЕРС-подрядчике. При этом нет разрыва ответственности между подрядчиками.
Ограничения: очень дорого, стоимость работ намного превышает суммы, заложенные в бюджет. При возникновении необходимости смены подрядчика можно столкнуться с большими сложностями, так как на рынке ощущается дефицит подобных подрядчиков.
Вариант 2
Общая ситуация: контракт в формате ЕР+С (инжиниринг и снабжение отдаются одному подрядчику, строительство – нескольким подрядчикам под контролем компании-заказчика).
Возможности: больше возможностей для контроля, и есть полная ясность по стоимости затрат на реализацию проекта – 110 %.
Ограничения: срок для сдачи и ввода в эксплуатацию завода – 16 месяцев, что неприемлемо для компании. Кроме этого, компания видит риск разрыва ответственности между ЕР- и С-частями; риски делятся с заказчиком, что может оказаться критичным для успешной реализации проекта.
Вариант 3
Общая ситуация: отдельная контрактация на Е-, Р- и С-части с разными подрядчиками под контролем компании-заказчика.
Возможности: полный контроль стоимости и предсказуемость бюджета (100 %). Сроки реализации контракта прозрачны и понятны.
Ограничения: очень большие сроки реализации контракта – более 24 месяцев. Есть риск разрыва ответственности между частями работ. Существенный минус – все риски возлагаются на компанию-заказчика.
Итак, рисуем таблицу (см. ниже) и проводим оценку.
Оптимальным оказывается первый вариант, который требует увеличения бюджета. Поэтому выбор следует остановить на нем, согласовав схему рассрочки или кредитования с финансовым подразделением компании.
Частый вопрос – можно ли довериться интуиции и не применять данную модель приоритизации для принятия решения? Ответ – да, но в этом случае у принимающего решение могло оставаться чувство тревожности и сомнения в правильности выбранного варианта выполнения задачи. Поэтому лучше взвесить все критерии, проанализировать нюансы и аргументировать свое решение на бумаге.
Возьмите лист бумаги, вспомните свою жизненную ситуацию, где вам требовалось сделать выбор в пользу того или иного варианта решения проблемы. Например, поездка в отпуск или покупка автомобиля или выбор между вариантами при покупке квартиры. Определите критерии выбора. Нарисуйте таблицу и оцените ваши варианты. Сделайте это руками, чтобы мозг привык мыслить в таких категориях, в таких инструментах.
Задайте себе вопрос, каким должен быть идеальный вариант, что влияет на приоритетность решения задачи. Запишите в первую колонку таблицы критерии оценки вариантов. Перечислите возможные варианты решения или приоритетов. Оцените по каждому критерию все варианты: 4 балла получает вариант, который максимально соответствует критерию, 1 балл – минимально. Посчитайте итоги без весовых коэффициентов, затем выберите 20 % критериев, которые являются ключевыми, и по ним умножьте итоги рейтинга на 2, пересчитайте итоги с весовыми коэффициентами. Вариант, набравший набольшее количество баллов, – лучший.
! Помните – сначала критерии, затем варианты выбора! Лучший вариант не всегда тот, который нравится эмоционально. Лучший – это тот, который побеждает по сумме критериев, поэтому выбор целесообразно делать в пользу этого варианта.
Трек 9. Завышенные ожидания
В деловой практике нередко бывает так, что работника просят выполнить задачу в сжатые сроки, большого объема и с высоким качеством. И его коллеги ожидают, что все это будет сделано вовремя, полностью и без ошибок. Но это ожидание может оказаться завышенным в силу объективных ограничений. Например, для решения задачи потребуются дополнительные согласования и, следовательно, время; будут привлекаться третьи лица, что может отразиться на качестве; и наконец, в сутках не более 24 часов, поэтому нельзя объять необъятное. Предположим, в проектной команде один коллега требует от другого подготовить отчет к пятнице. Но исполнитель понимает, что не уложится до конца рабочей недели. При этом прямой отказ будет неправильно воспринят командой, где каждый работает на общий результат. Необходимо найти какое-то компромиссное решение, которое позволит либо изменить ожидания человека по поводу желаемого результата, либо договориться на какие-то другие условия: сроки, результаты. Иногда завышенное ожидание может касаться качества работы. Например, пятничный отчет должен быть выверен с учетом всех требований, которые существуют в компании.
Но если это относительно большая компания, то у разных подразделений могут быть разные требования к презентациям: формат, визуализация, представление данных и т. д. Следовательно, оперативно учесть абсолютно все пожелания невозможно. Вероятно, понадобится участие в процессе нескольких представителей различных подразделений, чтобы свести разнообразные требования к общему знаменателю. В подобных ситуациях, когда ожидания коллег явно завышены, для поиска эффективных решений можно использовать одну из трех техник нивелирования завышенных ожиданий. Поиск консенсуса в каждом сценарии начинается с выяснения причин и последствий возникшей ситуации. А затем коммуникационный процесс выводит на один из трех вариантов решения проблемы.