Итак, первая техника – переформулирование. Механика переформулирования следующая: выявление базовой потребности человека, инициирующего запрос; определение критериев запроса; поиск консенсуса через обсуждение по выбранным критериям; корректировка ожидания и согласование нового запроса.
На практике переформулирование начинается с выяснения, почему важно получить отчет именно в пятницу. Может оказаться, что человеку нужен отчет в пятницу, чтобы проанализировать данные, подготовить презентацию и в начале недели выступить с докладом перед начальством. Базовой потребностью является срок предоставления отчета. Здесь кроется возможность для маневра: стоит предложить вариант, когда отчет будет передан работнику в субботу, и для переработки отчета и подготовки презентации у него останется достаточно времени. Но этот вариант может не устроить, поскольку в процессе разговора выясняется, что выходные человек предпочитает проводить с семьей и не готов работать дома, а получив отчет в пятницу, в понедельник с утра он сможет проверить его, подготовить презентацию и согласовать со специалистами из других отделов, чтобы во вторник представить доклад руководству. Если базовая потребность – качество презентации и отсутствие в ней ошибок, то стоит обсудить вариант, когда отчет передается до полудня понедельника, но в том формате, в котором он и будет затем использован в докладе руководству. И тогда у работника остается еще шесть часов для проверки отчета и его согласования. Если и такой вариант не принимается, то нужно продолжать нащупывать решения, которые устроили бы обе стороны. Диалог – это краеугольный камень любого компромисса.
Посмотрим, как это происходит по шагам:
Вторая техника – погружение в тень. Этот инструмент позволяет в процессе диалога вывести на первый план новый критерий выбора, который затмевает критерий, важный для того, кто формулирует свой запрос. Здесь необходимо встать на место просящего и понять цель, которая им движет, прочувствовать результат, которого он хочет добиться, требуя выполнения задачи в определенные сроки. Итак, один из членов команды озвучивает коллеге свое завышенное ожидание: «Мне нужен отчет к пятнице». Свой запрос он аргументирует тем, что не хочет волноваться за качество презентации, что планирует проверить ошибки в данных и оформление слайдов в соответствии с требованиями компании. И здесь следует применить «погружение в тень», сместив акцент со сроков, которые не так важны и уходят на второй план (в тень), на качество, которое, напротив, очень важно. Поэтому предложение передать отчет с выверенной презентацией к понедельнику будет выглядеть убедительно. Это сэкономит время просящего на подготовку своей презентации, и оставшегося вечера понедельника ему будет достаточно для итоговой проверки и небольшой корректировки, которая может и вовсе не потребоваться.
Посмотрим, как это происходит по шагам.
Третья техника – противопоставление критериев, когда на завышенный запрос приводятся аргументы в пользу его несостоятельности. В нашем примере не представляется возможным подготовить отчет к пятнице, поскольку для этого требуется физически подготовить документ, свести цифры и аналитику, отредактировать текст, отдать дизайнеру на верстку, распечатать. Все это займет не менее трех дней. А уже середина рабочей недели. Для поиска консенсуса следует описать оппоненту возможные сценарии. Первый сценарий: получить отчет в пятницу, но невыверенный, с возможными ошибками, без должного оформления. При этом у оппонента будет время для подготовки к выступлению перед руководством, но со слабым материалом. Второй сценарий: получить полностью готовый отчет с презентацией в понедельник, но иметь лишь несколько часов на репетицию выступления. Какой из сценариев ближе тому, кто будет выступать докладчиком? В процессе диалога нетрудно выяснить, что срок «к концу недели» был обозначен из-за переживания за качество презентации. Но продумать структуру, аргументацию и выводы физически невозможно к пятнице, зато возможно к понедельнику. Поэтому компромиссным решением для коллег, взаимодействующих в команде, может стать следующее предложение: черновой вариант отчета и проект презентации один работник передает второму в пятницу, при этом первый доделывает окончательный вариант презентации к понедельнику, а второй начинает готовиться к выступлению уже с вечера пятницы, а в понедельник лишь отшлифовывает свой доклад и презентацию. Таким образом, противопоставление критериев позволяет прийти к разумным решениям, выгодным обеим сторонам.
Посмотрим, как это происходит по шагам.
Подводя итог, фиксируем, что владение техниками нивелирования завышенных ожиданий помогает эффективно справляться с этой непростой проблемой, характерной для многих коллективов. Вполне возможно избежать прямого отказа на просьбу коллеги выполнить невозможное, при этом решить его вопрос и сохранить хорошую атмосферу в коллективе.
Юридический отдел одной крупной компании столкнулся с непростой ситуацией, когда заказчик требовал выделить для работы в проекте одного конкретного юриста. Но этот юрист не имел возможности подключиться к проекту ввиду высокой загрузки по другим направлениям. Ни о каких альтернативах заказчик слышать не хотел. Свою позицию он отстаивает жестко и объясняет следующим образом: «Я очень доволен результатами его работы, и весь наш предыдущий опыт взаимодействия с этим человеком был успешным. Поэтому мы не видим смысла начинать работу с новым юристом. Наш прежний юрист глубоко погружен в тему, ему не нужно ничего объяснять. Мы не готовы терять время и дополнительные усилия, чтобы вводить в курс нового сотрудника. Кроме того, нет гарантии, что он сможет обеспечить результат такого же качества, как наш постоянный юрист. Подобный опыт замены юриста уже был, и мы остались недовольны тем, как он работал».
Руководство юридического отдела смоделировало три варианта проработки завышенных ожиданий заказчика, чтобы впоследствии выбрать один из них.
Вариант 1. Переформулирование
Выясняем причины: Почему для вас так важен этот юрист?
Заказчик: Мы четко понимаем, какой результат и в каком виде получим от него.
Выясняем последствия: Что вам даст участие именно этого юриста? Что будет, если мы предоставим вам другого опытного юриста?
Заказчик: Мы не уверены, что новый юрист настолько же компетентен, как предыдущий. Новому юристу придется долго объяснять, что и как делать.
Фокусируем внимание на базовой потребности: Вам важно получить результат от юриста именно в том виде, к которому вы привыкли?
Заказчик: Да, все верно, именно это нас устраивает.
Переформулирование: Другими словами, для вас главное, чтобы работа юриста вам была понятна и итоговый результат предоставлялся в той форме, в которой вы получали его ранее?
Заказчик: Да.
Решение: Давайте мы подберем вам не менее опытного юриста, а предыдущий юрист его проконсультирует и расскажет, в каком виде должны быть подготовлены материалы для вас. Это позволит и с новым юристом получить результат в привычной форме.
Заказчик: Если это возможно и иначе не получается, то можно попробовать.
Вариант 2. Погружение в тень
Выясняем причины: Почему для вас так важен этот юрист?
Заказчик: Мы четко понимаем, какой результат и в каком виде получим от него.
Выясняем последствия: Что вам даст участие именно этого юриста? Что будет, если мы предоставим вам другого опытного юриста?
Заказчик: Мы не уверены, что новый юрист настолько же компетентен, как предыдущий. Новому юристу придется долго объяснять, что и как делать.
Фокусируем внимание на негативе от другого варианта: А какие трудности у вас могут возникнуть при работе с новым юристом? Что ему важно было бы учесть, работая с вашим проектом?
Заказчик: Важна наглядность и доказательность предложений, понимание того, почему мы делаем так, а не иначе, а также мы должны понимать долгосрочные риски.
Погружение в тень: Таким образом, вам важно, чтобы юрист вошел в курс дела и не тратил ваше время. Кроме того, он должен обосновывать свою точку зрения, а также оценивать долгосрочные риски. Так?
Заказчик: Именно так!
Решение: Давайте ваш прежний юрист подготовит вам своего преемника, введет в курс дела, предоставит ему доступ к формам, в которых вам удобно получать информацию, а также расскажет, какие долгосрочные риски он видит.
Вариант 3. Противопоставление критериев
Выясняем причины: Почему для вас так важен этот юрист?
Заказчик: Мы четко понимаем, какой результат и в каком виде получим от него.
Выясняем последствия: Что вам даст участие именно этого юриста? Что будет, если мы предоставим вам другого опытного юриста?
Заказчик: Мы не уверены, что новый юрист настолько же компетентен, как предыдущий. Новому юристу придется долго объяснять, что и как делать.
Фокусируем внимание на источниках возникновения критериев: От чего зависит результат работы юриста в проекте?
Заказчик: От его погруженности в тему проекта, от опыта и насмотренности, от продуманности структуры и аргументов, а также от понимания долгосрочных рисков.
Противопоставление критериев: Таким образом, важны не ваши личные отношения с прежним юристом, а все-таки погруженность в тему проекта, опыт и насмотренность?
Заказчик: Да, конечно, работа на первом месте.
Решение: подготовка списка юристов с опытом и насмотренностью, а затем прежний юрист дает наставления новому.
В итоге руководство выбрало второй вариант – погружение в тень, который впоследствии и сработал.