Предлагаем вам прокачать навык работы с завышенными ожиданиями. Вспомните реальную ситуацию из жизни, когда от вас требовали невозможного. Заполните пробелы своими фразами и ответами коллеги. Потренируйтесь применять все три техники: переформулирование, погружение в тень и противопоставление критериев.
! Помните – если нельзя отказать, можно предложить решение на своих условиях!
Переформулирование
Коллега озвучивает свои завышенные ожидания:
Вы понимаете, что не можете это сделать.
Алгоритм ваших действий:
1. Выяснить у коллеги, почему для него так важно сделать…
Ответ коллеги:
2. Выяснить последствия: Что это дает? Что произойдет, если я это (не) сделаю?
Ответ коллеги:
3. Сфокусировать внимание на базовой потребности: Правильно я понимаю, что нужно конкретно сделать …? И тогда вы…?
Ответ коллеги: Да, все верно.
4. Переформулирование: То есть самое главное для вас, чтобы…?
Ответ коллеги: Да.
5. Решение: Давайте поступим так:… у вас будет еще … часов, чтобы …
Погружение в тень
Коллега озвучивает свои завышенные ожидания:
Вы понимаете, что не можете это сделать.
Алгоритм ваших действий:
1. Выяснить у коллеги, почему для него так важно сделать……?
Ответ коллеги:
2. Выяснить последствия: Что это дает? Что произойдет, если я это (не) сделаю?
Ответ коллеги:
3. Сфокусировать внимание на негативе от другого варианта: Какие трудности возникают при………? Что важно было бы учесть при…?
Ответ коллеги:
4. Погружение в тень: Таким образом, при решении этой задачи вы готовы пожертвовать качеством (временем, стоимостью), но заложить дополнительное…?
Ответ коллеги: Да.
5. Решение: А что, если я предложу сделать…, но это потребует чуть больше времени, зато будут учтены интересы…, мы получим…, и вопрос будет решен?
Противопоставление критериев
Коллега озвучивает свои завышенные ожидания:
Вы понимаете, что не можете это сделать.
Алгоритм ваших действий:
1. Выяснить у коллеги, почему для него так важно сделать……?
Ответ коллеги:
2. Выяснить последствия: Что это дает? Что произойдет, если я это (не) сделаю?
Ответ коллеги:
3. Сфокусировать внимание на источниках возникновения критериев: От чего зависит результат?
Ответ коллеги: Во-первых, от…; во-вторых, от…; в-третьих, от…
4. Противопоставление критериев (повторяем его ответы): То есть результат зависит от…, от… и от…? Тогда, может быть, …?
Ответ коллеги: Да.
5. Решение: Давайте я сделаю сначала…, а потом…, вы, в свою очередь, сможете лучше подготовиться к…, и результат будет более высокого качества, а также мы получим другие преимущества: …
Трек 10. Неформальные отношения
Любая команда собирается, чтобы вместе решать определенные задачи, с которыми в одиночку справиться невозможно или крайне сложно. Работая вместе в одной организации, люди становятся частью формализованной группы со своими правилами, субординацией, функционалом. Вместе с тем в работе команд всегда присутствует неформальная сторона, межличностное общение, где проявляется характер человека, его психотип и душевная организация. Неформальный межличностный контакт – это социальная ткань коллектива. Чем более развиты горизонтальные связи внутри команды, тем более устойчивой к повреждению будет эта ткань, поскольку большинство конфликтов будут погашены на стадии возникновения, не последует эскалации за пределы группы, и люди смогут договориться внутри между собой.
В идеальной команде мечты люди готовы прийти друг другу на выручку, помочь, подстраховать, войти в положение, поделиться ресурсами, подсказать… Насколько было бы приятно работать в такой команде! Здоровые неформальные отношения могут компенсировать недостаточную пропускную способность вертикальных коммуникационных каналов компании и делают организацию более гибкой и адаптивной за счет развитых горизонтальных каналов общения.
Неформальные отношения в команде позволяют эффективно решать многие вопросы на благо компании. Например, при поиске нового сотрудника часто прибегают к помощи коллег. Знакомые знакомых, участники разных проектов – это скрытый ресурс, который активируется благодаря прокачиванию горизонтальных связей. «Помощь друга» позволяет достаточно быстро найти нужного исполнителя, и не обязательно в команду, но и на аутсорсинг.
Когда неформальные отношения внутри команды хорошо развиты, то адаптация и обучение новых сотрудников происходят гораздо проще. Если команда формальная, то работнику, скорее всего, предложат стандартный велком-тренинг и набор нормативных документов для изучения, а дальше – выплывай самостоятельно. Хотя не нужно никому объяснять, что люди гораздо быстрее учатся друг у друга, обмениваясь опытом, подсказывая короткие пути в сложном организационном лабиринте. Очевидно, что адаптация и обучение при развитых неформальных коммуникациях проходят проще, комфортнее и эффективней.
В формализованных косных организационных структурах люди делятся опытом только в том случае, когда это входит в их должностные обязанности, им за это платят, они выступают в качестве официальных наставников, борются за какой-то бонус или выполняют какой-то свой KPI. Когда неформальные отношения являются частью организационной культуры, то профессиональное развитие внутри команды происходит непрерывно, поскольку люди обмениваются информацией, знаниями, идеями, они открыто обсуждают проблемы, задают вопросы и всегда готовы дать обратную связь. В формальных командах это тоже происходит, когда возникает формальная необходимость. Но и решение принимается, соответственно, формально – проблема, как правило, перекладывается на человека, который формально несет за этот вопрос ответственность. В командах с развитыми горизонтальными связями люди нацелены помогать друг другу, разбираться в проблеме и решать ее вместе.
Часто внутри команды возникают различные идеи. В формальных командах, построенных на принципах жесткой иерархии, тестирование новых идей проходит очень сложно. Допустим, молодому сотруднику пришла в голову блестящая инициатива. Если коммуникации в коллективе формальные, он с большой долей вероятности будет сомневаться, идти ли к начальнику или более опытному сотруднику, чтобы предложить свою инновацию. Возможно, попробовав в первый раз и не найдя понимания, во второй раз он подумает дважды, стоит ли ему это делать. Во-первых, идею могут украсть, во-вторых, никто не признает его достижений, а в-третьих, его просто могут высмеять, поскольку у него недостаточно опыта и он что-то не учел в своей идее. Если же горизонтальные коммуникации работают, то неформальные отношения в команде позволяют сеять и выращивать новые идеи достаточно успешно. Коллеги собираются вместе, обсуждают идею, ее сильные стороны и слабые места, над которыми необходимо подумать, и вместе доводят новацию до практического воплощения.
Еще одна важная составляющая неформальных коммуникаций – критика и обратная связь. В формальных командах люди не настроены получать отклики на свою работу. Им не нравится, им дискомфортно и даже страшно слышать неприятные слова в свой адрес, поэтому они и не хотят услышать реакцию коллег, начальства, своих клиентов и партнеров. Когда же в команде поощряются неформальные отношения, то критические замечания органично вплетаются в простое человеческое общение и обратная связь, как правило, принимает конструктивные формы: во главу угла ставится не оценивание и порицание, а поиск возможных путей улучшения.
Вопрос перераспределения ресурсов также тесно связан с характером коммуникации в команде. В формальных командах никто ресурсами не делится, даже если эти ресурсы избыточные, – их берегут про запас для себя, и делиться ресурсом нет никакого резона. В командах, где общаются открыто, люди понимают: если ты выручишь коллегу сегодня, он выручит тебя завтра. И это позволяет работать более эффективно по сравнению с механистическими бюрократиями, где любое перераспределение требует административного ресурса.
Неформальные коммуникации продолжают работать на компанию даже после ухода сотрудника. Рабочие отношения прекращаются, а человеческие остаются, они нередко перетекают в дружбу, а значит, остается коммуникационный канал для решения профессиональных вопросов в будущем.
И последнее, что важно отметить, говоря о неформальных отношениях, – это возможность оперативно получить отзыв либо рекомендацию о проделанной работе, реализованном проекте, произведенном продукте.
Таким образом, пользу неформальных отношений в команде можно считать доказанной, и следует остановиться подробней на методах и подходах, которые помогут развить в команде эффективную практику неформального общения.
В некоторых компаниях неформальные коммуникации являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и являются естественными – здесь сотрудники достаточно легко сокращают дистанцию, сами устанавливают контакт с новичками и молодежью, быстро знакомятся и создают дружескую атмосферу. Но если такой корпоративной культуры в организации нет, то выстраивать неформальные отношения придется самим сотрудникам внутри команды. И первое, что необходимо понимать: не нужно начинать дружить спонтанно со всеми и везде – этого никто не ждет. Фундамент для выстраивания неформальных отношений в команде – это взаимоотношения рабочие. Рабочие контакты в той или иной мере предполагают общение, и нужно использовать эту возможность, чтобы через общение по работе наладить личностный контакт и далее развивать неформальные отношения.
Для формирования системного взгляда рассмотрим семь инструментов, которые позволяют найти отправную точку в рабочих отношениях для дальнейшего развития отношений неформальных.
1. Менеджмент отношений