– бизнес-философия и технология управления бизнесом, которая тесно связана с концепциями управления корпоративными отношениями (Business relationship management, BRM) и управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), но системно применима преимущественно в крупных компаниях. Хотя этот инструмент может быть полезен и в масштабах небольшой команды, когда собираются знания о членах команды: дни рождения, праздники, рождение детей, другие значимые события, а также успехи в профессиональной деятельности, включая запуск проекта, подписание контракта и т. д. Вокруг этой информации могут выстраиваться неформальные отношения и создаваться атмосфера взаимной поддержки и сотрудничества.
2. Внутренние клиенты и наставники. Открытый диалог с потребителями результатов вашего труда – вашими внутренними клиентами, а также сторонними наблюдателями – наставниками (коучами) может дать ценную информацию относительно того, что можно улучшить, что сделать иначе, как настроить рабочие процессы… И такой подход нередко позволяет прокачать рабочие отношения до уровня неформальных.
3. Изучение потребностей клиента. Внутренний потребитель по умолчанию консервативен, он привык заказывать одно и то же, поскольку не всегда знает о наличии альтернативных решений. И это отличный повод для общения с человеком – можно развернуть диалог в сторону инновационных подходов и новых возможностей, прощупать потенциальные потребности клиента и тем самым расположить его для дальнейшего развития отношений, уже менее формальных.
4. Предложение новых решений. Успешный опыт решения определенной задачи может стать хорошей точкой входа для продуктивного общения с коллегами, которые работают над подобным вопросом. Поделиться информацией, предложить свою помощь – хорошее начало для развития неформальных отношений.
5. Обратная связь и развитие. Важно периодически собирать у коллег информацию о том, как они оценивают работу команды и какие изменения позволят сделать ее более результативной и эффективной. Это прекрасный заход для развития неформального открытого диалога внутри команды.
6. Обсуждение условий и сроков. Подобные обсуждения в команде позволяют рассеять завышенные ожидания по поводу сроков. К тому же это хороший повод для представления команде каких-то полезных нововведений для работников, например новой формы заявки, которая призвана упростить подготовку технического задания по проекту. Обсуждение условий и сроков в позитивном ключе позволит положить начало неформальному общению.
7. Обеспечение качества. Важный инструмент для компании, нацеленной на устойчивое развитие и непрерывное совершенствование своих процессов. Философия качества предполагает, что внутри рабочего процесса неизбежно возникают какие-то проблемы, большая часть которых вызвана общими причинами разнообразия, а некоторые отклонения – особыми причинами. Поэтому реагировать стоит на особые отклонения, устраняя или предупреждая причины их возникновения. Например, в регламенте может быть написано, что документы должны быть подготовлены за 30 дней. Но реальная картина следующая: две недели на согласование у юриста, две недели в Минюсте и как минимум две недели на доставку документов из Минюста заказным письмом. Подобная ситуация – повод для обсуждения и поиска компромисса на неформальном уровне.
Итак, семь приведенных инструментов позволяют, опираясь на формализованное рабочее общение, разморозить неформальное общение и начать устанавливать неформальные горизонтальные связи внутри коллектива.
Неформальные связи по своей сути – это дружба. Практически каждый считает себя экспертом в вопросе «как дружить?». У любого человека найдется хоть один близкий друг, подруга или несколько друзей, с которыми он давно и регулярно общается. Но почему чужие люди из разных семей, иногда из разных социальных групп становятся друзьями? Попробуем разобраться, опираясь на результаты исследования в области выстраивания неформальных отношений, которое проводилось в компаниях из списка Fortune 500, когда ученые изучали ценности работников и соответствующие этим ценностям сферы жизни. Интересно, что восемь ключевых сфер жизни составили четыре дихотомические пары со взаимоисключающими частями[1].
Итак, у каждого человека потенциально есть восемь важнейших ценностей в жизни. Для каждой ценности существует ее противоположность, и они постоянно борются между собой, заставляя человека балансировать между различными сферами жизни. При этом идеального баланса достичь практически невозможно: когда прогрессирует одна сфера, неизбежно страдает ее противоположность. Понимая, что важно для человека в текущий момент, можно эффективно выстраивать неформальное общение, фокусируясь на его ключевых ценностях.
Обратимся к первой дихотомии: семья vs друзья. Есть люди, которые ориентированы на семью, а есть люди, ориентированные на друзей. Поэтому, общаясь с семьянином, следует спрашивать о семье. Именно в разговоре на семейные темы с ним можно найти общий язык и перейти в плоскость неформального общения, например собраться в выходные семьями на пикник или за грибами. В этой дихотомической паре противоположность семье – друзья. И если вопрос о семье у человека не вызвал энтузиазма, то можно спросить про друзей, про то, как он обычно проводит свободное время. И этот диалог может вывести на разговор о друзьях и вылиться в совместный поход в кино или в боулинг.
Дихотомическая пара номер два: хобби vs учеба. Есть люди, увлеченные каким-то хобби – разводят рыбок, выращивают бонсай, собирают кубик Рубика. А есть люди, которые любят учиться, постоянно повышают квалификацию, проходят онлайн-курсы, посещают тренинги и семинары. Если разговаривать с человеком, увлеченным реставрацией мебели, то можно поговорить с ним о современных столярных инструментах, об антикварных часах, которые достались вам по наследству, о мебельном гарнитуре работы Гамбса, наконец. И вместе посмеяться, вспомнив нетленные цитаты из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова. Если же разговаривать с вечным студентом, то можно проконсультироваться по поводу онлайн-курсов английского языка, которые проходит ваша супруга, поругать марафоны желаний и инфоцыган, расспросить про бизнес-тренинги по эффективным коммуникациям и подарить в качестве дружеской рекомендации книгу, которую вы сейчас держите в руках.
Третья дихотомическая пара: спорт и здоровье vs финансы и собственность. Соответственно, в разговоре с коллегой-спортсменом можно невзначай спросить: как он пробежал Московский марафон, какое время показал? Восхититься, услышав, что ваш собеседник «выбежал из трех часов». Поинтересоваться, где и с кем можно начать заниматься бегом, поскольку в беговом сообществе много интересных неординарных людей. Если же в ответ прозвучит, что марафон уже не тот, что результаты не растут и мотивация теряется, то можно перевести разговор на тему инвестиций. Какие акции растут, куда вкладывать накопления, какие фонды надежные, что будет с недвижимостью. И если тема зашла, то разговор может затянуться надолго, а стена формального рабочего этикета падет.
Последняя дихотомическая пара: работа vs отдых и путешествия. Разговор про работу, карьерные перспективы, зарплату, начальство может объединить, если разделить с собеседником его проблемы и переживания. Если же тема работы не является триггером, то тема отдыха и путешествий, скорее всего, выстрелит. Давно ли отдыхал? Куда ездил в отпуск? Где лучше остановиться в Сочи? Любой вопрос может стать крючком для собеседника, который уже никуда с него не сорвется, пока не выплеснет все свои эмоции и впечатления от последнего отдыха в Турции или поездки на Алтай.
Таким нехитрым способом, поддерживая разговор на тему, которая близка собеседнику, можно развивать те самые неформальные отношения, которые заполнят коммуникационный вакуум в официальных рабочих контактах в коллективе.
В приведенной системе координат механизм диалога является рабочим при условии, что инициатор разговора с легкостью поддерживает беседу по любой из восьми тем, то есть он может проявить экспертность в любом вопросе, будь то игра в гольф или курсы китайского языка, торговля на бирже или выращивание кактусов. Однако таких экспертов не существует в природе, поэтому воспользуемся советом Владимира Познера, который он дал молодым журналистам на одной из конференций, где он выступал. Владимира Владимировича спросили, как ему удается в любом интервью находить общий язык с собеседником, быть интересным своему визави и всегда находить, что спросить. На что Познер ответил, что ему помогает известный каждому журналисту метод пяти вопросов 5W (или метод Марка Шеррингтона), когда мы раскрываем собеседника постепенно, спрашивая:
○ Who? (Кто?)
○ What? (Что?)
○ Where? (Где?)
○ When? (Когда?)
○ Why? (Почему? или Зачем?)
При этом Познер обратил внимание, что он никогда не спрашивает человека «Why?» в контексте «Зачем?». Этот вопрос является для него запретным, поскольку он ставит собеседника в тупик. Лучше его смягчать. Если спросить человека, зачем тот начал кататься на лыжах, он почувствует некоторый упрек в слове «зачем». Поэтому лучше сформулировать вопрос так: «Почему для вас это важно?», что подчеркнет уважение к выбору человека и желание понять его выбор.
Однако на практике нужно быть осторожным, применяя модель 5W буквально по шаблону. Приведем пример, как делать не надо. Итак, работник компании решил наладить неформальный контакт со своим коллегой и завязал разговор про отпуск и путешествия. Выяснилось, что его коллега зимой ездил с женой в Зальцбург кататься на лыжах. Согласно схеме сотрудник спрашивает: «Кто с тобой еще ездил?» В ответ коллега, начиная немного раздражаться, отвечает: «Я и моя жена». Работник продолжает со следующим W: «Что вы делали в Зальцбурге?» Очевидный ответ: «Катались на лыжах». Следующее W: «Где находится Зальцбург?» Собеседник ожидаемо взрывается и говорит, что только что все рассказал. Конечно, четвертого W «Когда вы ездили в Зальцбург?» уже не последовало… Мораль: самое оскорбительное, что может быть при развитии отношений, – это не слушать партнера. Идеальный диалог про Зальцбург мог бы быть выстроен так: