Неполнота информации. Манипулятор что-то недоговаривает, предоставляет только ту информацию, которая выгодна ему, скрывая факты, которые могут оказаться ключевыми для принятия решения. Первое – фиксация всех аргументов. Второе – выявление слабых звеньев и разоблачение манипулятора. Третье – предложение дополнить информацию, проанализировать данные и вернуться к этому вопросу, если он останется актуальным после проверки всех фактов.
Избыток и неструктурированность информации. Манипулятор старается запутать оппонента в обилии фактов, заставить его потерять основную мысль, затруднить анализ информации из-за отсутствия структуры. Именно поэтому так важно письменно фиксировать все сказанное – это первый шаг. Далее – поиск слабого звена в аргументации и вежливое обезоруживание манипулятора его же аргументами: «Вы говорите о принципе Парето, когда двадцать процентов усилий дают восемьдесят процентов результата. А сами предлагаете приложить большие усилия там, где результат не столь очевиден. Получается, что эта инициатива станет частью тех восьмидесяти процентов усилий, которые для компании не так эффективны. Поэтому давайте лучше сосредоточимся на процессах, которые дают основной результат».
Смещение акцента на несущественное. Манипулятор может искусственно переключать внимание оппонента на второстепенные детали, на мелочи, не имеющие прямого отношения к делу. Например, человек просит переделать презентацию, рассказывая о новом оформлении слайдов, которое всем понравилось, при этом умалчивая главный факт, что руководство недовольно содержанием презентации и над ним-то и нужно будет поработать. При фиксации всех входящих аргументов обнаруживается слабое место: презентация хороша внешне, а содержание требует переработки. Тогда собеседникам стоит перейти в позицию взрослых и обсудить, что реально можно сделать.
Привлечение третьей стороны. Манипулятор подключает к переговорам дополнительных игроков или ссылается на них в процессе обсуждения. Этот вид манипуляции часто используется как дополнительный для усиления манипуляций других видов. Но и с этим воздействием можно успешно справляться. Если в коммуникации двух человек неожиданно появляется еще один участник, так называемый помощник, который просто сидит и качает головой, следует выяснить, кто он, какова его роль в переговорах. Стоит активно коммуницировать с третьим лицом, выясняя его мнение по обсуждаемому вопросу, вплоть до требования его письменного заключения.
Когда манипулятор уклоняется от решения вопроса и перекладывает ответственность за принятие решений на других лиц, следует выяснить, мнения каких авторитетных коллег и экспертов ему не хватает для принятия решения, какие конкретно подписи необходимо получить.
Когда манипулятор оперирует мнением большинства, противостоять этому чрезвычайно сложно, но можно. Необходимо выяснить, кто конкретно против, какие данные это подтверждают (исследования, опросы, статистика) и почему они против. Обычно аргументы оппонента разбиваются об эти вопросы.
Таким образом, выстраивание эффективных коммуникаций в команде предполагает понимание механизмов манипуляционного воздействия и управление ими. Важно учитывать, в какой роли выступает манипулятор, чтобы эффективно реагировать на его поведение при помощи ряда несложных методов, которые помогут чувствовать себя уверенно в коммуникациях с коллегами в команде.
В крупных компаниях часто встречается манипулирование как инструмент политической борьбы. Причем имеет место любой вид из четырех групп манипулирования. Ниже приведены четыре кейса из банковской сферы.
Кейс 1. Давление
В команде андеррайтинга часто возникали ситуации, когда требовалось ускорить процесс подготовки заключения, и клиентские менеджеры по работе с крупным бизнесом старались сделать это, используя один и тот же прием – давление. Например, во время подготовки заключения менеджер мог сказать сотруднику отдела кредитования: «Сроки горят! Почему вы тянете? Это один из наших крупнейших клиентов. Если не успеем рассмотреть документы, он уйдет в другой банк».
Кредитный менеджер, понимая срочность запроса, должен был бы отложить все дела и задержаться на работе. Но он просто выслушивал клиентского менеджера и резюмировал: «Хорошо, я ускорю процесс. Сейчас у меня в работе четыре заявки, ваша будет пятой, приготовим ее через пять дней, приходите в среду». Клиентский менеджер продолжал давить: «Вы не понимаете! Это очень срочно!» Но кредитный менеджер повторял: «Я прекрасно понимаю, что нужно срочно, и постараюсь сделать к среде ради такого клиента».
Кейс 2. Дипломатия
Чтобы ускорить подготовку кредитной заявки, клиентский менеджер готов на все. Ведь чем раньше рассмотрят, тем быстрее выдадут, а значит, он получит бонус. Однажды банк рассматривал заявку от сети розничных магазинов. Клиентский менеджер, пытаясь ускорить процесс, не переставая льстил кредитному инспектору: «Вы постоянно работаете с сетями. У вас огромный опыт! С этой сетью вы очень хорошо знакомы, и вам не составит большого труда быстро подготовить по ней заключение».
Кредитный менеджер, понимая, что ему льстят, ответил следующим образом:
«Благодарю вас за такую оценку нашей работы, но сейчас высокий сезон в бизнесе и заявок много. Какой бы опыт у нас ни был, мы всегда следуем определенному алгоритму рассмотрения кредитных заявок. Если вам важно ускорить процесс, вы можете предоставить все необходимые документы заранее и, если потребуются уточнения, максимально быстро присылать дополнительные данные. Договорились?»
Клиентский менеджер вынужден был согласиться, так как понял, что лесть не пройдет.
Кейс 3. Логика
Для партнерской интеграции отдел маркетинга банка готовил рекламную кампанию, в том числе баннеры для сайтов партнеров. Когда до запуска рекламы оставалась одна неделя, курирующий менеджер решил проверить, готовы ли они. Позвонив исполнителю, он услышал следующее: «Баннеры не готовы, поскольку у нас есть только дата начала акции, но нет даты ее завершения. Мы ждали этой информации от вас, но, поскольку ее не поступало, мы ничего не делали, чтобы потом не переделывать».
Курирующий менеджер выслушал длинное и витиеватое объяснение и в конце резюмировал: «Итак, вы не стали делать баннеры, так как у вас не было полной информации. А почему вы не запросили недостающую информацию? Почему вы ждали эти три недели? Как я должен был узнать, что у вас нет этой информации, если мы отправляли вам техническое задание и вы подтвердили его получение? Вы же понимаете, что это ваша ошибка? Через неделю жду от вас готовые баннеры!»
Исполнителю пришлось согласиться, поскольку аргументы были не на его стороне.
Кейс 4. Третья сторона
Тренинг-менеджер корпоративного университета банка составлял программу обучения и развития на год. На обсуждение программы обучения неожиданно пришел не один представитель заказчика, а четверо. Тренинг-менеджер был растерян: он один против четырех представителей заказчика.
Заказчик в процессе постановки задачи постоянно обращался к своим спутникам как к экспертам, спрашивал, как бы они построили программу. А когда тренинг-менеджер вносил предложения, заказчик, обращаясь к коллегам, говорил: «Нам этот вариант не подходит».
Тренинг-менеджер почувствовал подвох, приостановил дискуссию и попросил представиться каждого из участников команды заказчика. Как выяснилось, они были рядовыми исполнителями. Затем тренинг-менеджер уточнил, читали ли они предварительную программу обучения. Оказалось, что это знакомые заказчика, с которыми он пил кофе и которых решил пригласить на тренинг. Тренинг-менеджер уточнил, что им понравилось, что смутило, что требуется изменить в программе. На этих вопросах «команда экспертов» посыпалась, один из них сказал, что у него нет опыта участия в составлении учебных программ, возможно, стоит привлечь кого-то другого.
Тренинг-менеджер согласился, что стоит обсудить предложения заказчика с руководством, пригласить для обсуждения ответственных за обучение лиц и принять решение по программе. Заказчик согласился с мнением менеджера, поскольку стало очевидно, что его команда некомпетентна.
Вспомните реальные ситуации манипулирования и сформулируйте в таблицах эффективные способы противодействия. Определите эго-состояния по ролевой модели «родитель – взрослый – дитя», характерные для каждого случая.
! Помните – каждый вид манипуляций свойственен определенным психотипам, поэтому можно прогнозировать и ожидать от каждого типа определенного поведения!
Манипуляции давления
Манипуляции дипломатические
Манипуляции логические
Манипуляции с привлечением третьей стороны
Аутро
Хорошую пластинку можно переслушивать много раз, ставить на репит полюбившиеся треки, добавлять в плейлист, делиться с друзьями. Так и к хорошей книге можно возвращаться снова и снова, перечитывая ее с самого начала или открывая на любой странице, ее можно расположить на первом ряду книжной полки, рекомендовать коллегам, подарить другу…
Надеемся, что эта книга настроила вас на волну позитивного общения и открыла некоторые секреты эффективных коммуникаций. Поэтому давайте договоримся… договоримся, что дальше идем вместе и будем продолжать общаться на страницах книг, в сети и, конечно, лично – на семинарах, конференциях, тимбилдингах, на бизнес-площадках ваших компаний.