выясняет причины:
Какие проблемы с ними возникают? Что необходимо улучшить?
Заказчик:
Специалисты не умеют говорить с клиентами. Технически говорят все по делу. Но люди недовольны сухостью общения и нежеланием подробно и простыми словами объяснить ситуацию. А когда IT-работники получают обратную связь с критикой, то не желают изменять модель поведения.
O. Исполнитель формулирует действие:
Необходимо описать алгоритм работы с клиентами для наших айтишников. Выявить типовые сложные случаи в работе. Научить их говорить и слушать – провести тренинг по коммуникации с клиентами.
Заказчик:
Согласен.
R. Исполнитель формулирует действие:
Можно поставить цель – повышение качества коммуникации IT-специалистов с клиентами.
Заказчик:
И, как следствие, увеличение NPS – индекса потребительской лояльности.
E. Исполнитель переходит к обсуждению эффектов и возможных последствий принятия решения провести обучение:
Какие риски могут у нас возникнуть при реализации проекта?
Заказчик:
Посещаемость может стать проблемой. Люди будут относиться несерьезно и прогуливать занятия.
Исполнитель возвращается к пункту O – действие:
Можно организовать командный тренинг с элементами геймификации, чтобы повысить вовлеченность работников и добавить соревновательности в процесс обучения.
Заказчик:
Можно контролировать посещаемость, а также составить договор на обучение с каждым работником, где прописать ответственность за прогулы занятий без уважительной причины и компенсацию стоимости обучения в случае непосещения тренинга.
Исполнитель:
После проведения тренинга, когда специалисты повысят свои коммуникационные навыки, какие риски возможны в долгосрочной перспективе?
Заказчик:
Компетенции наших специалистов станут шире, и они повысят свою стоимость на рынке труда. А соответственно, появится риск, что люди могут уйти.
Исполнитель возвращается к пункту O:
Мы можем не выдавать официальный сертификат о прохождении курса.
Заказчик:
Кроме того, мы можем повысить грейд работникам, прошедшим курс, а также включить их в резерв управленческих кадров компании.
Исполнитель возвращается к пункту O и подводит итог:
Итак, формулируем задачу следующим образом.
1. Описываем алгоритм работы IT-специалиста с клиентом.
2. Определяем типовые сложные случаи в работе.
3. На основе собранной информации разрабатываем обучающий командный тренинг для IT-специалистов по коммуникациям с клиентами, в котором будут элементы геймификации и соревновательности для повышения вовлеченности.
4. Составляем договор на обучение, где прописана ответственность за пропуск занятий. Проводим тренинг.
5. Контролируем посещаемость.
6. Сертификат по итогам обучения не выдаем.
7. Сотрудникам, успешно завершившим обучение, повышаем грейд, и включаем их в резерв управленческих кадров компании.
Таким образом, техническое задание сформулировано, осталось определиться со сроками и ресурсами и приступить к реализации.
Следует отметить, что существуют два типа заказчиков: первые точно знают, чего хотят, вторые не имеют такого конкретного понимания. И в первом, и во втором случае механизм SCORE будет работать одинаково за одним исключением: заказчик первого типа будет иметь готовые ответы на все вопросы, а заказчик второго типа будет ожидать этих ответов от исполнителя. Кроме того, когда заказчик знает, чего хочет, первая фаза диалога может начинаться с пункта R – результаты, а потом переходить к исследованию S – симптомов.
Подводя итог, отмечаем, что SCORE – универсальный инструмент, который позволит облегчить коммуникации между заказчиком и исполнителем, перевести их взаимодействие в конструктивное русло и избежать многих негативных последствий недопонимания внутри коллектива.
В одной крупной инвестиционной компании, входящей в пятерку лидеров на российском рынке, решили организовать обучение культуре ситуационного управления, но не по типовой программе, а адаптированной под внутренние потребности компании. Обучать предполагалось руководителей региональных представительств, которые привыкли работать в стабильной ситуации, и им требовались новые компетенции для работы в условиях турбулентности. Запрос на обучение в образовательную организацию включал следующие пожелания:
○ расширить категорию «ситуационное управление» до «принятие решений в моменты изменений и турбулентности»;
○ не фокусироваться на стилях управления;
○ не подстраиваться под сотрудников;
○ отработать культуру ситуационного управления на новом инвестиционном продукте;
○ сделать акцент на принятие решений с учетом текущей ситуации и причинно-следственных связей внутри организации;
○ научить анализировать внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на принятие решений;
○ научить изменять рабочие процессы в реальном времени;
○ использовать методы фасилитации и обсуждения.
Подобный уникальный запрос невозможно удовлетворить без четко сформулированного и понятного технического задания. Поэтому менеджеры образовательной организации использовали модель SCORE, чтобы прояснить ситуацию.
Итак, заказчик имеет вполне определенное представление о том, чего хочет достичь.
Поэтому диалог начался с результатов.
R: Какие цели стоят перед обучением? Какой желаемый результат после обучения?
Ответ:
Подготовить региональное руководство к внедрению нового продукта, научить адаптироваться к изменяющейся ситуации и напомнить, как управлять во время «ситуации неопределенности».
Переходим к симптомам.
S: Каково текущее состояние? Какой опыт? Что уже сделано, что пробовали?
Ответ:
Руководители филиалов привыкли к стабильности и предсказуемости, отвыкли от работы «в дикой природе», «из волков превратились в собак». Имеют классическое образование. Всегда справлялись с планами и работали в ситуации государственного финансирования, пятилетнего планирования, без конкуренции и в компании, где существует фактически пожизненный наем. На текущий момент они не способны адаптировать систему работы под новый коммерческий продукт на рынке.
Выясняем причины.
C: Какие барьеры, риски, помехи есть при достижении цели внедрения нового продукта?
Ответ:
Турбулентность на рынке. Постоянная доработка продукта «на ходу». В текущей системе возможны негибкие и непродуктивные связи в процессах, которые надо настраивать или устанавливать заново. На решения руководителей влияют «внешние» и «внутренние» факторы. Требуется консенсус между подразделениями, а сейчас работники привыкли к вертикали управления и не берут ответственность на себя.
Предлагаем действия.
O: Какой план действий?
Ответ:
Возможный план обучения:
1. Принятие решений в ситуации «Турбулентность на рынке»: зачем нам новые инструменты управления.
2. Техника постоянного обсуждения процессов и продукта: анализ процесса, описание, оценка, обратная связь.
3. Внедрение изменений в текущей системе: как изменять непродуктивные связи и процессы.
4. Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на продукты, процессы.
5. Проведение фасилитационных совещаний между подразделениями для разработки решений.
Обсуждаем последствия.
E: Какие риски возможны во время реализации проекта? Что важно учесть при проведении обучения?
Ответ:
Работники могут прогуливать занятия во время обучения. Важно контролировать посещаемость, вовлекать в проект высшее руководство, давать командные домашние задания.
Возвращаемся к действиям.
O: Какой план действий?
Ответ:
На открывающую сессию привлечь представителя высшего руководства; контролировать посещаемость, между модулями давать домашние задания в командах, проводить презентации домашних заданий перед высшим руководством.
Таким нехитрым образом техническое задание на проведение обучения было сформировано, и тренинг был успешно проведен.
Попробуйте применить концепцию SCORE, чтобы сформулировать задачу от внутреннего заказчика в команде.
Ситуация: от одного из подразделений компании поступает запрос на установку нового офисного программного обеспечения.
Смоделируйте два варианта запроса:
Вариант 1. Заказчик знает, чего хочет.
Вариант 2. Заказчик НЕ знает, чего хочет.
Примените методологию SCORE и сформулируйте задачу, в определенной последовательности задавая вопросы и получая на них ответы: для варианта 1 – первая таблица, для варианта 2 – вторая таблица.
! Помните – итогом обсуждения должны стать сформулированные действия!
Вариант 1. Заказчик знает, чего хочет, и поэтому вы начинаете диалог с вопросов о желаемых R – результатах.
Вариант 2. Заказчик НЕ знает, чего хочет, и поэтому вы начинаете диалог с вопросов о текущих S – симптомах.
Трек 3. Принятие нового
Любая организация переживает перемены, а успешные организации меняются постоянно. Приходит новый руководитель, меняется коллектив, обновляются процессы, внедряются новые методы и принципы работы – все это сопряжено с темой принятия изменений. И эта тема одна из главных, которая красной нитью проходит практически через каждый тренинг по эффективным коммуникациям. Почему же бывает так трудно принять новое и двигаться дальше?