Как правильно руководителю вести себя на стадии апатии или принятия? Работники смирились, но адептами перемен не стали или, того хуже, без объявления войны руководителю перевели работу в режим «итальянской забастовки». Теперь любой сбой воспринимается в коллективе даже с радостью, поскольку становится доказательной базой позиции «мы же вам говорили, это не будет работать». Какой паттерн поведения руководителя будет эффективен в таком случае? Снова нужно садиться за стол переговоров. Разбираться с каждым проколом: что пошло не так, из-за чего допустил ошибку работник или произошел сбой программы? Хорошей практикой внедрения электронного документооборота будет написание дополнительных регламентов работы в программе для ситуаций, когда риск допустить ошибку наиболее высок.
Этап экспериментирования более приятен для руководителя, поскольку в организации появляются люди, которые чувствуют положительный эффект преобразований. Но в этом этапе для руководителя кроется и опасность – по мере освоения людьми новой технологии у них появляются новые идеи и они тратят свое время и прилагают усилия к тому, чтобы эти идеи реализовать. Не стоит опираться на энтузиазм 16 % агентов изменений, поскольку 84 % коллектива все еще за бортом перемен. Предложения и инициативы авангардной группы нужно обязательно фиксировать и поощрять, но энергию этих людей лучше направить на вовлечение оставшихся 84 % и их обучение. Пионеры инноваций должны стать наставниками для инертного большинства, чтобы в течение 3–4 месяцев всех отстающих сотрудников подтянуть и выйти на 100 %-ное использование программного продукта (если мы говорим про электронный документооборот). Таким образом, эффективный руководитель, во-первых, фиксирует новые предложения по улучшению, создавая банк идей развития. И во-вторых, организует наставнические сессии, чтобы коллектив смотрел на лидеров изменений не только как на «передовиков производства», но и как на наставников, готовых помочь в освоении новой технологии.
На пятом этапе, когда внедрение новшества завершено и апогей развития достигнут, у руководителя есть соблазн утереть нос своим работникам и сказать, как же они были неправы, когда говорили, что ничего не получится. Но нужно ли это делать? Скорее всего, нет: это может быть первая, но далеко не последняя инновация в компании, впереди новые проекты, поэтому в сознании людей необходимо закрепить позитивное согласие на изменения. Важно похвалить людей за то, что было тяжело, но они справились. Поощрить всех, кто не опустил руки, когда было сложно. Стоит отдельно отметить тех, кто был в первых рядах, и тех, кто пришел последним: недаром на железной дистанции триатлона Ironman последнего финишера чествуют ничуть не меньше, чем победителя. Руководство и коллектив вместе достигли намеченного результата. И это вдохновляет на новые свершения.
Стоит согласиться, что новое всегда довольно трудно принять, а сопротивление изменениям – это нормальное состояние любой группы людей как живого социального организма. Руководитель в новом коллективе должен понимать, что нужно быть терпеливым, настойчивым и открытым для общения, тогда новации и изменения будут восприниматься как постоянный процесс совершенствования, а компания будет постепенно принимать контуры саморазвивающейся организации.
Несколько лет назад один из ведущих банков России запустил систему онбординга для микро- и малого бизнеса. На планшеты клиентских менеджеров было установлено приложение, которое в интерактивной форме знакомило потенциальных пользователей с продуктами и сервисами банка. Инициатива была призвана помочь предпринимателю лучше понять свой бизнес и в игровом формате с помощью мультимедийного контента позволяла разобраться, какие банковские инструменты ему подходят в той или иной ситуации. Кроме того, технологичный онбординг резко отличался от традиционных форм общения менеджера с клиентом, что выделяло банк на фоне конкурентов. Для сотрудников банка эта система должна была стать эффективным инструментом продаж. Но это произошло не сразу.
На старте внедрения новый формат работы встретил серьезное сопротивление коллектива. Началось все с игнорирования. Не все менеджеры поверили в идею. Получив дорогостоящие планшеты с уникальным программным продуктом, они брали их с собой на деловые встречи, но только ради того, чтобы планшет с модулем определения местоположения (через который можно контролировать перемещения человека) находился рядом. При общении же с клиентом многие планшет просто не использовали.
Надо понимать, что банк, о котором идет речь, – один из технологичных лидеров российского бизнеса и многие свои преобразования связывает с цифровизацией и большими данными. Система онбординга – не исключение. Руководство, используя встроенные инструменты мониторинга, замеряло множество показателей: сколько минут потрачено на просмотр мультимедийного ролика, сколько времени ушло на вопросы, что было клиенту непонятно, какие ситуации вызвали наибольший интерес. Видя, что многие данные не собираются, менеджеров обязывали в ходе общения с клиентами показывать интерактивную презентацию и проходить с клиентом опросник. На это менеджеры включили режим саботажа. Они запускали приложение уже после встречи, в машине рядом с офисом клиента – формально прогоняли демонстрацию и сами отвечали на вопросы, чтобы зажечь зеленые огоньки или галочки напротив своего имени в электронной системе контроля. Те же сотрудники, которые добросовестно пытались работать по-новому, стали жаловаться, что онбординг им не помогает, только отпугивает клиентов и замедляет обслуживание. Естественно, желаемого эффекта для финансовых показателей банка такой подход не приносил, напротив, рабочие процессы лишь усложнялись.
Руководители банка начали диалог с клиентскими менеджерами. Были проведены встречи с привлечением консультантов по коммуникациям и организационному развитию, состоялись тренинги, в рамках которых менеджеры осваивали нативные методы онбординга, изучали практические приемы, как ненарочито в процессе переговоров с клиентом включить планшет, гармонично встроить внутрь коммуникации демонстрацию видео, незаметно вовлечь в интерактивное взаимодействие с приложением на планшете, ненавязчиво задать вопросы и получить ответы и, наконец, как предложить продукт и убедить его купить. Тренинги позволили клиентским менеджерам приобрести эти специфические навыки, понять, как работает онбординг, и почувствовать свои силы.
В течение следующего полугодия продажи продуктов банка клиентам в сегменте малого бизнеса выросли примерно в два с половиной раза.
Используя таблицу, пройдите со своей командой через принятие нового и опишите свои действия как руководителя, чтобы привести команду к принятию изменений без потерь.
! Помните – разные члены команды могут переживать разные стадии!
Трек 4. Взаимопонимание
Слово «коммуникация» происходит от латинского communicatio – сообщение и communicare – делать общим, передавать. Это процесс двустороннего обмена информацией, ведущий к взаимному пониманию. Если общего понимания не достигнуто, то коммуникация не состоялась. Уметь коммуницировать означает уметь находить общий язык, доносить свою позицию так, чтобы тебя поняли и приняли. Главное в коммуникациях – продуктивность общения. Взаимопонимание есть результат продуктивного общения. Достигается ли взаимопонимание между людьми? Удается ли одной стороне убедить другую? Насколько хорошо работает аргументация? Ответы на эти вопросы важно знать каждому руководителю применительно к своей команде.
Коммуникации – краеугольный камень взаимопонимания в команде. Когда коммуникационные механизмы перестают работать – это проблема как для команды, так и для руководителя. Руководитель пытается что-то объяснить работнику, а тот не понимает, не может (а часто и не пытается) вникнуть, и любые доводы и аргументы отскакивают от него, как об стенку горох. Почему так происходит? Нередко руководитель и работник говорят на разных языках в силу многих причин: разница в образовании, целеполагании, приоритетах… Но хороший руководитель, обладающий навыками эффективной коммуникации, будет сам подстраиваться под работника, не ожидая, что тот проявит такую инициативу. Для этого лидеру команды необходимо владеть базовыми компетенциями психолога и разбираться в психотипах людей.
В корпоративной среде используют различные психологические типологии. У британцев, например, популярна четырехсекторная поведенческая модель DISC, которая помогает исследовать стили поведения людей в окружающей среде и предпочтения в поведении в определенной ситуации. DISC разделяет людей на четыре психотипа, определяемые аббревиатурой, образованной из четырех английских слов:
○ Dominance (тип D) – господствующие;
○ Inducement (тип I) – влияющие;
○ Submission (тип S) – устойчивые;
○ Compliance (тип С) – соответствующие.
Это вполне понятная рабочая методология, которую многие компании используют для обучения внутренним коммуникациям, ведению переговоров, навыкам презентации и т. д.
Американские корпорации, такие как Citigroup, регулярно проводят тренинги по системе психологического тестирования MBTI (Myers – Briggs Type Indicator), основанной на типологии личности Майерс – Бриггс, которая, в свою очередь, опирается на типологию Юнга. Тест дает возможность определить, к какому из 16 психотипов принадлежит человек.
Руководители французских компаний нередко обращаются к факторной теории личности Раймонда Кеттелла. Шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла (или 16 PF) давно стал одним из самых популярных в мире психологических тестов.
Существуют и другие типологии. Многие из них строятся вокруг теории темперамента по Гиппократу и Галену, а среди читателей этой книги найдутся как холерики и сангвиники, так и меланхолики и флегматики.