Итак, алгоритм определения психотипа человека на практике будет выглядеть примерно следующим образом.
Вопрос: Есть ли яркие, броские элементы в его внешнем виде? Ответ: Нет.
Вывод: Не креатор.
Вопрос: Какие цветовые сочетания у него в одежде? Ответ: Обычно одевается гармонично.
Вывод: Скорее всего, организатор.
Вопрос: Какие его основные темы в разговоре? Ответ: Говорит про результат, про сроки.
Вывод: Результаты – это компетенции аналитика. Сроки важны организатору. Оба варианта возможны.
Вопрос: В диалоге он дослушивает до конца или начинает перебивать? Ответ: Дослушивает до конца.
Вопрос: Когда слушает, он настроен скептически или позитивно? Хмурится или улыбается? Ответ: Чаще всего угрюмый.
Вывод: Аналитик или организатор.
Вопрос: Когда он посылает письмо, это короткие сообщения или развернутый текст? Ответ: Тексты длинные.
Вывод: Креатор или организатор.
Вопрос: Насколько структурированы его письма? Есть ли вступление, основная часть, резюме? Ответ: Да, письма структурированы, есть пункты, подпункты.
Вывод: Организатор.
Вопрос: Что его раздражает в работе других? Ответ: Медлительность. Ошибки. Опоздания.
Вывод: Аналитик или организатор.
Психотип психолога исключается. По несколько очков в свою пользу набрали креатор и аналитик. Но большая часть ответов указывала на организатора. Таким образом, оцениваемый человек по психотипу – организатор. Значит, когда стоит задача его убедить, нужно использовать ту лексику и аргументы, которые он воспримет конструктивно.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что разные люди могут работать вместе и донести до коллег свою мысль вполне возможно, если говорить на понятном им языке. Умение определять психотипы членов команды может стать одной из ключевых компетенций, позволяющих достигать взаимопонимания в любой ситуации.
В подразделении одной крупной нефтехимической компании сложилась крайне неприятная ситуация: в компанию поступил акт налоговой проверки, в котором налоговая инспекция указывала на выявленные нарушения и устанавливала штраф в размере 25 млн руб. Ситуация усугублялась тем фактом, что юристами компании были пропущены сроки по оспариванию акта и возражения, соответственно, не заявлены. Поэтому компания лишилась возможности снизить размер указанного в акте штрафа, что вылилось в необходимость оплаты штрафа в полном объеме.
В результате разбора ситуации выяснилось следующее:
1. В нарушение регламента, действующего в юридическом департаменте компании, в систему Jeffit не была внесена информация о поступлении и принятии в работу акта налоговой проверки.
2. Руководитель компании не смог своевременно отреагировать на поступление данного акта и выдать соответствующие поручения своим сотрудникам, так как не увидел запись о нем в ходе анализа еженедельных сводок в Jeffit.
3. Несмотря на то, что требование оперативно вносить в систему Jeffit всю поступающую информацию о результатах проверок государственных органов является обязательным, сотрудники подразделения негласно считают, что заполнение системы выглядит как формальность и является инструментом избыточного контроля за их работой.
4. При реализации конкретно этой задачи сотрудник Павел П. не внес требуемые данные в систему Jeffit, объяснив это тем, что у него было много другой работы и поручений со стороны руководства, а отработать акт налоговой проверки он поручил своему сотруднику.
В результате неисполнения требований регламента работы в системе Jeffit компанией были понесены убытки в размере неоспоренной суммы части штрафа, которая, по некоторым оценкам, могла доходить до 50 %.
Вышестоящее руководство приняло следующее решение:
○ всему подразделению снизить квартальную премию на 25 %;
○ сотруднику Павлу П. и его руководителю вынести выговор.
Руководитель подразделения судебного центра юридического департамента Юрий Ю., отвечающий за недопущение нарушения процессуальных сроков, в подчинении которого находится Павел П., а также еще трое сотрудников Анна А., Олег О. и Кирилл К., должен найти способ, как:
○ убедить сотрудников отражать все свои рабочие активности в Jeffit;
○ сделать Jeffit приоритетным каналом коммуникации сотрудников как внутри компании, так и с внешними заказчиками (в том числе из разных функциональных подразделений).
Юрий Ю., зная психотипы своих подчиненных, определил по шесть аргументов, чтобы найти индивидуальный подход к каждому и донести важность работы в Jeffit.
Анна А. – аналитик:
1. Отказ от ведения Jeffit приведет к уменьшению размера премии на 30 %.
2. Без качественного заполнения Jeffit результаты работы могут быть потеряны.
3. Использование Jeffit экономит 30 % рабочего времени, поскольку не нужно искать данные по конкретному делу.
4. При качественном отражении задач в Jeffit предусмотрена дополнительная премия в размере 10 % от оклада.
5. Jeffit дает возможность оцифровать стоимость часа работы каждого юриста.
6. Jeffit считает нагрузку на каждого и равномерно распределяет задачи внутри команды, поэтому не придется работать за других.
Олег О. – организатор:
1. Jeffit внедряется в работу юридического отдела в соответствии с приказом совета директоров. Из-за того, что в прошлом месяце информация о налоговой проверке не была вовремя внесена в Jeffit, компания понесла убытки в размере 25 млн руб., а отдел лишился премии.
2. Необходимо, во-первых, взять под личный контроль регистрацию всех дел в Jeffit; во-вторых, обучить коллег в команде, а также помогать им в случае возникновения вопросов по заполнению базы; в-третьих, все, кто качественно заполняют Jeffit, будут премированы по итогам каждого месяца.
3. Jeffit помогает системно подходить к работе с командой юристов, планировать и расставлять приоритеты, распределять задачи и проекты по отделу.
4. Jeffit содержит четкие регламенты по сбору и обработке данных; эту информацию требуется детально изучить.
5. Если в течение месяца отдел не исправит ситуацию с ведением Jeffit, последуют жесткие кадровые решения.
6. Если есть какие-то потенциальные риски внедрения Jeffit, то их нужно обсудить и найти решение.
Кирилл К. – креатор:
1. Внедрение Jeffit в работу юридического департамента – приоритетный проект, который потребует креативных решений.
2. Сотрудники, использующие Jeffit, будут на хорошем счету у руководства.
3. Есть возможность предложить свои изменения в программное обеспечение Jeffit.
4. Jeffit позволяет продвигать перспективные юридические команды, поскольку подсвечивает успешные дела и практики.
5. Jeffit – это продвинутая система, которая постоянно развивается – каждый квартал появляются новые функции от разработчиков.
6. Адепты и лидеры внедрения Jeffit будут иметь возможности раскрыть свой творческий потенциал в других перспективных проектах.
Павел П. – психолог:
1. Отделу нужно внедрить Jeffit за месяц, но люди сопротивляются, игнорируют, несмотря на то, что в этом месяце некоторых сотрудников оштрафовали и вы тоже пострадали, поскольку получили выговор. Что посоветуете предпринять, чтобы решить проблему?
2. Jeffit дает синергию командной работы, поскольку каждый сотрудник, пополняя базу, помогает коллегам, которые могут найти нужную практику по своим текущим делам и получить полезный совет.
3. Jeffit помогает вовремя приходить на помощь отстающим, когда дело не продвигается.
4. Внедрение Jeffit способствует межличностному общению и помогает лучше узнать коллег.
5. Обучаясь работе в Jeffit, люди смогут почувствовать себя частью команды.
6. Ваш авторитет среди коллег поможет решить задачу перехода на Jeffit. Вместе мы сможем сделать это за месяц.
Уже через месяц после бесед, проведенных со своими ключевыми игроками, Юрий Ю. делился опытом, как зажечь огонь в глазах сотрудников при внедрении Jeffit.
Выберите задачу, в которой вам важна поддержка вашей команды, и разработайте мотивацию членов команды с использованием психотипов HBDI:
1. Вспомните, какие слова и выражения любит каждый из четырех психотипов: аналитик, организатор, психолог или креатор.
2. Используя форму таблицы, сформулируйте по пять аргументов в поддержку своего проекта или задачи для каждого психотипа.
! Помните – вас должны поддержать все члены команды, а значит, будут аргументы, которые вам лично могут не нравиться, но это нормально!
Трек 5. Аргументация
Почему бывает сложно убедить человека? Во-первых, он обладает какой-то информацией по вопросу. Во-вторых, информация, которой он обладает, может быть ошибочной. И наконец, у него уже есть решение, которое его устраивает. Поэтому у человека складывается предубеждение, что другое решение ему не подходит. И именно поэтому необходимо показать слабые места в его логике: где его информация неполная или ошибочная и какие доводы говорят в пользу иной точки зрения.
Аргументацию обычно строят, опираясь на одну из шести моделей логики:
1. Части целого.
2. Факторы влияния.
3. Линия времени.
4. Gap.
5. Из двух зол – меньшее.
6. Руки, сердце, голова.
Вернемся к нашему примеру внедрения электронного документооборота. Какие мысли посещают менеджера среднего звена, перед которым стоит задача донести до подчиненных важность нового проекта и преимущества, которые принесет работникам и компании отказ от бумажных носителей? В его голове, вероятно, будут крутиться такие рассуждения: «Как я им про это скажу? Они и так работали без особого энтузиазма. А сейчас всем надо будет учиться, ходить на мастер-классы, а мне придется постоянно поправлять за всеми ошибки, отвечать на вопросы. Ни времени, ни желания