Найти сторонников, которые разделяют твое видение нового будущего компании, — серьезное испытание коммуникативных способностей лидера. Оно несопоставимо по масштабу с задачей нацелить работников на выполнение краткосрочного плана. Разница тут примерно такая же, как между текущими и стратегическими обязанностями тренера футбольной команды. Одно дело — когда он пытается дать своим подопечным наставления на ближайшие два-три матча, и совсем другое — когда стремится привить им совершенно иной стиль игры и убедить следовать ему всю вторую половину сезона.
Не важно, каким способом лидер или его представитель доносит свое видение до целевой аудитории — произносит ли пространные речи или ограничивается несколькими тщательно подобранными лозунгами, — он все равно не может быть уверен в том, что его идея получит одобрение, только потому что она выражена понятным языком. Еще одна сложная проблема — необходимость убедить людей поверить лидеру. Доверие зависит от многих факторов: не только от содержания сообщения, но и от репутации выступающего в роли лидера. Важна честность и надежность этого человека в глазах аудитории, его верность своему слову.
Наконец, поиск союзников приводит к такому расширению полномочий рядовых сотрудников, какое редко случается при организационных действиях, совершаемых менеджером. Некоторым компаниям сегодня трудно приспособиться к быстрым изменениям рыночной ситуации или технологии, в частности потому, что их сотрудники ощущают свою беспомощность. Эти люди по опыту знают, что, даже если им удастся вовремя обнаружить важные изменения внешних обстоятельств и выступить с блестящей инициативой ответных действий, всегда найдется кто-то выше них по служебной лестнице, кто этого не одобрит. Возражения могут принимать самые разные формы: «Это противоречит нашей политике», «Мы не можем себе этого позволить» или «Хватит разговоров, делай то, что тебе говорят». Когда лидер собирает вокруг себя сторонников своего стратегического курса, этой проблемы удается избежать. Расширение полномочий происходит как минимум по двум направлениям. Во-первых, когда вся организация работает с отчетливым ощущением общей цели, даже сотрудники низшего ранга получают возможность выступать с собственными инициативами, не опасаясь получить за это выговор. Если они действуют в русле стратегического курса, начальство не станет их одергивать. Во-вторых, поскольку все в компании ориентированы на достижение единой цели, меньше вероятность того, что чья-то инициатива будет блокирована из-за ее несовместимости с предложением того или иного сотрудника.
Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы
Поскольку основная функция лидера — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.
Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака.
Мотивация персонала: Ричард Николози и Procter & Gamble
С тех пор как в 1956 году в рамках компании Procter & Gamble (P&G) был создан крупный отдел по производству гигиенических бумажных изделий, эта недорогая высококачественная продукция, пользовавшаяся высоким спросом у потребителей, в течение 20 лет оставалась, по сути дела, вне конкуренции. Однако к концу 70-х годов положение подразделения на рынке существенно ухудшилось. Новые атаки конкурентов больно ударили по P&G. В частности, в соответствии с оценками отраслевых аналитиков, доля фирмы на рынке одноразовых подгузников сократилась с 75% в середине 70-х до 52% в 1984 году.
В том же году заместителем руководителя отдела гигиенической бумажной продукции был назначен Ричард Николози, до этого три года проработавший в более компактном и динамичном отделе безалкогольных напитков. На новом месте работы он обнаружил неповоротливую бюрократическую систему — чрезмерно централизованную, полностью поглощенную внутренними задачами и проектами узкофункционального характера. Практически единственным источником информации о предпочтениях потребителей служили необычайно формализованные маркетинговые исследования. Производственники получали премии за снижение себестоимости. Торговый персонал был сосредоточен на цифрах объема продаж и доли рынка. И эти две группы сотрудников чуть ли не враждовали между собой. В конце лета 1984 года руководство компании P&G объявило, что Николози встанет у руля отдела бумажной продукции с октября, но уже в августе он полуофициально взял на себя эту роль. Получив достаточно полномочий, Николози сразу же стал продвигать идею формирования нового облика отдела как творческой и ориентированной на запросы рынка единицы, а не просто производителя недорогой продукции. «Я должен был всем ясно дать понять, — рассказывал он впоследствии, — что правила игры изменились».
В рамках нового стратегического курса стали уделять гораздо больше внимания командной работе и инициативе снизу. Николози настаивал на коллективном управлении отделом и совместном принятии решений по конкретным видам продукции. В октябре Николози и круг его ближайших подчиненных, назвавшись «советом отдела», начали проводить заседания, сначала ежемесячно, а потом и каждую неделю. В ноябре были созданы «тематические сектора», которые стали заниматься основными категориями выпускаемых товаров (подгузниками, бумажными полотенцами, косметическими салфетками). Часть важных руководящих обязанностей была, таким образом, передана рядовым сотрудникам. «Хватит двигаться мелкими шажками, — подчеркивал Николози, — пора решиться на прыжок».
В декабре он занялся некоторыми направлениями бизнеса более детально: провел встречу с представителями рекламного агентства и лично познакомился с его ведущми копирайтерами; предложил главному менеджеру, ответственному за продвижение подгузников, докладывать о своей работе ему лично и таким образом на целый этаж укоротил иерархическую пирамиду. Николози много общался с сотрудниками, занимающимися разработкой новых видов продукции.
В январе 1985 года совет отдела объявил о формировании новой организационной структуры, в которую теперь входили не только «тематические сектора», но и группы по разработке новых торговых марок. Весной того же года совет начал подготовку крупного мероприятия, которое должно было сыграть вдохновляющую роль и ознакомить с новой концепцией развития как можно большее число людей.
И вот 4 июня 1985 года в местном масонском храме города Цинциннати, где собрались все сотрудники огромного отдела, а также региональные менеджеры по продажам и управляющие производством (всего — несколько тысяч человек), Николози и другие члены совета представили свое видение будущего организации. Они описали ее как компанию, в которой «лидером может быть каждый». Событие снималось на видео, и копии были разосланы по всем отделам сбыта и заводам компании, чтобы это мог увидеть и услышать буквально каждый работник.
Благодаря проведенной руководством работе в компании установилась атмосфера, благоприятная для проявления предпринимательской инициативы: огромное число сотрудников захотели сделать нарисованную Николози картину будущего реальностью. Большинство новаторских предложений поступило от сотрудников, занимавшихся разработкой новых продуктов. Например, подгузники Ultra Pampers, впервые выведенные на рынок в феврале 1985 года, повысили долю всего товарного ряда Pampers с 40 до 58% и наконец-то сделали этот сектор бизнеса не просто самоокупаемым, а прибыльным. А всего через несколько месяцев после появления на рынке марки Luvs Delux, в мае 1987 года, общая доля рынка увеличилась в два с половиной раза.
Другие инициативы были больше направлены на развитие узкофункциональных областей, причем некоторые из предложений поступали от рядовых сотрудников. Весной 1986 года несколько секретарей отдела бумажной продукции, вдохновившись идеями новой корпоративной культуры, организовали собственную ассоциацию. Они учредили комитеты по обучению, награждению и премированию, а также по воспитанию «секретаря будущего». Выражая настроения своих многочисленных коллег, одна из женщин секретарей высказалась так: «Не понимаю, почему бы и нам не внести свой вклад в развитие нового курса нашего подразделения».
К концу 1988 года доходы отдела бумажной продукции увеличились по сравнению с 1984 годом на 40%. Прибыль за этот же период возросла на 68%. И произошло это несмотря на все большее ужесточение конкуренции.
Причинами, по которым контроль играет в менеджменте столь значительную роль, во многом объясняется и то, почему отношение к работе, демонстрирующее высокий уровень мотивации и вдохновение, здесь почти неуместно. Управленческие процессы должны быть, насколько это только возможно, безотказны и не подвержены риску. А это значит, что они не должны зависеть от нестандартных или труднодостижимых факторов. Назначение систем и структур как раз и состоит исключительно в том, чтобы изо дня в день помогать обычным людям, которые ведут себя самым заурядным образом, успешно справляться с рутинными обязанностями. В этом нет ничего эффектного или захватывающего. Но в этом весь менеджмент.
Лидерство — это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.