Работа над стратегией постепенно продвигалась, и по мере ее выполнения оперативным группам приходилось преодолевать сопротивление существующей корпоративной культуры KPMG. Почему? Потому что новую работу невозможно было выполнять в рамках старых правил и представлений. Нововведениям не было места там, где основным приоритетом стало глубокое почтение к отдельной личности, заставлявшее людей отказываться от эффективной командной работы; где укоренившиеся индивидуальные представления мешали искренней дискуссии; где «кастовость» подразделений препятствовала комплексному решению проблем с участием разных специалистов. Хуже того, члены оперативных групп осознали, что и сами они привыкли избегать конфликтных ситуаций и не склонны открыто обсуждать спорные вопросы. В итоге часть этих групп доказала свою несостоятельность и непригодность к выполнению стратегической работы.
Желая сосредоточить внимание этих сотрудников на тех аспектах организационной жизни, которые требовали изменений, Бот помог им провести сравнительный анализ существующей корпоративной культуры и той, которой они хотели достичь. В итоге всем стало ясно, насколько реальность далека от идеала. Существующая культура отличалась наличием антагонистических точек зрения, требованием внешней безупречности отношений и стремлением избегать конфликтов. Основными характеристиками желаемой культуры были: создание возможностей для самореализации, формирование благоприятной окружающей среды и поддержание доверительных отношений с коллегами. Четкое обозначение этого разрыва между желаемым и действительным позволило сотрудникам KPMG реально ощутить те трудности адаптации, о которых говорил Кудэйк. Иначе говоря, люди, которые должны были осуществить организационные перемены, в итоге осознали необходимость корректировки собственного поведения. Разве могли увенчаться успехом усилия по созданию общекорпоративной стратегии, опирающейся на экспертные знания и предусматривающей взаимодействие множества подразделений и уровней управления, если бы члены этих оперативных групп не справились со своей задачей? Вооруженные новым пониманием своей миссии, они смогли стать «эмиссарами» для остальных сотрудников.
Адаптивная работа велась и на индивидуальном уровне: каждый должен был определить свои личные трудности адаптации и ответить на вопросы: «Какие установки, манеры и привычки нужно лично мне изменить и что конкретно я должен для этого сделать? Кто еще должен внести свой вклад, чтобы желаемые изменения смогли закрепиться?» Выступая в роли наставников и консультантов, члены оперативных групп давали друг другу советы и делились впечатлениями о своих и чужих достижениях и ошибках. Они научились доверять людям, внимательно слушать собеседника и относиться к коллегам с неподдельным участием. Достижения в этой области привели к необычайному росту доверия, и члены оперативных групп начали понимать, что означает корректировка поведения применительно к повседневной деятельности. Они научились определять трудности адаптации и даже создали специальный язык, чтобы обсуждать шаги, необходимые для совершенствования способности коллегиально решать проблемы. Они говорили о диалоге, уклонении от ответственности и коллективном интеллекте группы, не боясь уличить друг друга в непродуктивном поведении. Они приступили к формированию корпоративной культуры, необходимой для воплощения в жизнь новой деловой стратегии.
Несмотря на феноменальные успехи сотрудников в сфере коллективного освоения трудностей адаптации, Кудэйк, совет директоров и Бот должны были постоянно заботиться о том, чтобы их подопечные не расслаблялись. Стратегическая работа — это всегда обширные обязанности и весьма ограниченные инструкции, а сотрудники KPMG привыкли к четким, структурированным заданиям. Кроме того, стратегическая работа требует творческих решений. Как-то раз посреди беседы за завтраком один из членов совета директоров вскочил на стол. С помощью этой выходки он хотел призвать группу проявить больше изобретательности и отбросить старые правила. Такая совершенно неожиданная эскапада дополнительно повысила уровень напряжения: никто еще не видел, чтобы партнер вел себя подобным образом. Люди осознали, что с тем опытом работы, который был у них до сих пор, они годятся лишь на то, чтобы выполнять монотонные обязанности бок о бок с «такими же, как они» сотрудниками. Процесс преобразований сделал возможной открытую дискуссию конфликтующих сторон. Люди сосредоточили внимание на спорных вопросах и благодаря этому постепенно научились конструктивно улаживать конфликты. Чтобы снизить накал страстей, использовался ряд специальных методов.
Однажды, когда напряжение уже зашкаливало, «сотню» пригласили на совет директоров и предложили поговорить о наболевшем — встреча проходила в духе «Шоу Опры Уинфри»[1]. Члены совета директоров сидели в центре зала и отвечали на каверзные вопросы «аудитории».
«Сотня» придумала, как наказывать за неподобающее поведение. Поскольку в Голландии все чуть ли не помешаны на футболе, было решено ввести такие санкции: всем участникам раздали желтые карточки наподобие тех, что используются судьями при нарушении футболистами правил игры. Эти карточки они показывали в том случае, когда кто-то начиналотстаивать свою точку зрения, не пытаясь прислушаться к мнению оппонента и понять его логику рассуждений.
«Сотня» изобрела свои символы. Члены оперативных групп сравнили старую компанию KPMG с огромным неуклюжим бегемотом, который любит поспать, но становится агрессивным при малейшем посягательстве на его привычки. Идеальным образом компании для них стал дельфин — игривый, любознательный и всегда готовый помочь собратьям. Не забыли они и о том, что «по одежке встречают»: в то лето некоторым клиентам было странно видеть менеджеров, которые расхаживали по офисам KPMG в бермудских шортах и простых футболках.
Члены «сотни» не забывали о том, что хотя «делу время», но и «потехе час», и сознательно придавали большое значение досугу. «Потеха» могла означать долгие велосипедные прогулки или командные игры в местном развлекательном центре. Однажды, когда группа обсуждала, какую силу представляют люди, стремящиеся к общей цели, их вдруг охватило спонтанное желание выйти на улицу и сдвинуть бетонный блок, казавшийся неподъемным. И они увидели, что вместе им все по плечу.
Члены «сотни» часто на два-три дня выезжали на загородные совещания для подведения итогов.
Все эти меры в совокупности привели к изменению установок и стиля поведения людей. Пытливость ума стали ценить выше, чем строгое соблюдение правил. Сотрудники теперь меньше зависели от непосредственного начальства; место жесткой субординации занял полноценный диалог. Упрямое стремление отстоять свою позицию сменилось уважением к мнению других. Появилась уверенность в способности представителей разных отделов работать вместе и находить общие решения. Вскоре самыми уважаемыми людьми в компании стали нестандартно мыслящие специалисты, генерирующие интересные идеи.
Сумев преодолеть стратегические и адаптивные трудности, компания KPMG начала переход от аудирования к подтверждению достоверности, от операционного консалтинга к формированию корпоративного видения, от реинжиниринга бизнес-процессов к развитию организационных способностей и, наконец, от обучения традиционным навыкам к созданию «обучающихся» предприятий. Члены оперативных групп выявили массу новых деловых возможностей, которые могли принести от 50 до 60 млн долларов.
Многие старшие партнеры, прежде считавшие, что в фирме, основной формой деятельности которой до сего времени был аудит, не могут работать творческие люди, очень удивились, когда увидели, какое развитие получили такие качества сотрудников, как креативность, увлеченность, изобретательность и готовность идти на риск. Ниже описываются два случая, на примере которых хорошо видно, насколько кардинально изменился менталитет сотрудников.
Один менеджер среднего звена поверил в свои силы и предложил компании KPMG освоить новый сектор рынка. Он обнаружил, что перспективным направлением могло бы стать оказание услуг виртуальным организациям и стратегическим альянсам. Менеджер, разъезжая по всему миру, встретился с руководителями 65 виртуальных организаций. Его новаторские исследования стали основой для выхода KPMG на этот развивающийся рынок. Кроме того, он выступил на всемирной конференции с заглавным докладом, посвященным результатам своей работы. Мы также наблюдали, как 28-летняя женщина-аудитор искусно управляла группой старших партнеров — мужчин, которые к тому же были старше ее по возрасту. Целый день она руководила напряженным коллективным обсуждением благоприятных возможностей, связанных с реализацией новых стратегий фирмы. Еще год назад такое было невозможно даже представить. Старшие партнеры ни за что не стали бы прислушиваться к мнению нижестоящего сотрудника.
Лидерство как привычка учиться
Попытки осуществить организационные преобразования (посредством слияний и поглощений, реструктуризации, реинжиниринга или реализации стратегических инициатив) часто не удаются из-за того, что менеджеры не способны справиться с трудностями адаптации. Они совершают типичную ошибку: воспринимают сложности приспособления к новым условиям как проблему чисто технического характера, которую в состоянии решить активно мыслящие топ-менеджеры компаний. В результате искажается сама суть работы руководителя современной организации. Лидеры, занимающиеся разработкой стратегии, сегодня имеют доступ к экспертным знаниям и техническим возможностям, которые позволяют рассчитать выгоды предстоящего слияния или реорганизации, оценить будущие тенденции и отклонения от них, выявить привлекательные возможности, проанализировать кадровый потенциал компании и механизмы, способствующие реализации стратегии. Часть этих инструментов и методов имеется в наличии; другие предлагаются целым рядом консалтинговых фирм. Это очень полезные технологии, однако во многих случаях компаниям не удается реализовать на первый взгляд качественные стратегии. Причину этой неудачи зачастую определяют неверно: «Стратегия-то у нас была хорошая, пр