Выберите недостаток, который другие считают достоинством, например трудоголизм.
Доверяйте чутью
Оттачивайте ваше умение улавливать сигналы, исходящие от других людей, и разбираться в происходящем, хотя никто вам и не разъяснял всех деталей.
Пример: Франц Хьюмер, весьма успешный генеральный директор Roche, компании, занимающейся исследованиями в здравоохранении, отлично умеет распознавать незаметные изменения настроений и невысказанные чувства сотрудников и может оценить, насколько хорошо складываются его отношения с другими.
Подсказка
Проверьте свою интуицию. Оцените ее вместе с человеком, которому вы доверяете, или членом внутреннего круга.
Проявляйте суровое участие
Настоящие лидеры способны искренне проникаться чувствами подчиненных и с большим вниманием относятся к их работе. При этом они достаточно «суровы» в своей эмпатии. Это значит, что они не просто дают людям то, чего они хотят, но то, что им требуется, чтобы достичь успеха.
Пример: Генеральный директор BBC Грейг Дайк знал, что компании придется больше средств вкладывать в программное обеспечение, чем в кадры, чтобы выжить в новом цифровом мире. Он провел реструктуризацию компании, но только после того, как честно разъяснил все сотрудникам. И хотя многие тогда лишились работы, Дайку удалось сохранить преданность подчиненных.
Не бойтесь быть не как все
Способность извлекать выгоду из своей непохожести на других позволяет вам выделиться на общем фоне в качестве лидера и подталкивает окружающих к новым свершениям. Сотрудники больше выкладываются, если руководитель укажет им на некоторую дистанцию.
Подсказка
Не переборщите с акцентированием собственной уникальности — так вы можете потерять связь со своими последователями. Демонстративное проявление Робертом Хортоном, экс-главой Britich Petroleum, его поразительного уровня интеллекта порою приводило к тому, что окружающие воспринимали его как надменного человека. В итоге Хортона уволили всего через три года после назначения.
Старайтесь выделяться на общем фоне благодаря вашей фантазии, опыту и рискованности.
Признайте свои недостатки
Когда лидеры не скрывают свои недостатки, они показывают нам свое истинное лицо. К примеру, лидер может во всеуслышание признать, что в понедельник утром бывает раздражителен, что он несколько несобран или даже боязлив. Такие «покаянные речи» — весьма эффективный инструмент управления. Чтобы работники с готовностью приняли участие в том или ином мероприятии, они должны увидеть, какие именно недостатки присущи их шефу. Показать свое слабое место — это умение создать атмосферу доверия и укрепить товарищеский дух среди «членов экипажа». Ведь если руководитель будет стремиться всем доказать свою абсолютную непогрешимость, то предполагается, что ему и помощь ничья не понадобится. Таким лидерам не нужны приверженцы. Всем своим видом они показывают, что с любым делом способны справиться самостоятельно.
Лидерство: краткая история большого пути
Люди размышляли о лидерстве со времен Платона. Но сегодня в организациях всего мира — будь то «зубры» большого бизнеса или начинающие интернет-компании — жалуются на одно и то же: дефицит эффективного лидерства. Пора уже задать себе вопрос: а почему, собственно, нам не дает покоя мысль о лидерстве? Прежде всего это можно объяснить отсутствием веры в будущее современного общества. Истоки этого прослеживаются в рационалистической революции XVIII века. В эпоху Просвещения Вольтер и другие выдающиеся философы утверждали, что, вооружившись одним только разумом, человек сможет стать властителем собственной судьбы. Эти воззрения знаменовали собой невероятно оптимистический поворот в мировой истории. В XIX веке из рационалистического миропонимания родились две идеи: вера в прогресс и вера в способность человека к совершенствованию. Это привело к возникновению еще более радужного взгляда на мир. И лишь в конце XIX столетия, с выходом в свет работ Зигмунда Фрейда, а затем и Макса Вебера, по этой нерушимой броне был нанесен удар. Эти два мыслителя уничтожили веру западного человека в разум и прогресс. И жадные поиски настоящего лидерства, свидетелями которых мы сегодня являемся, — прямое следствие этого творчества.
Согласно теории основателя психоанализа Фрейда, под покровом рационального мышления скрывается бессознательное. Фрейд предположил, что именно бессознательное объясняет значительную долю человеческих поступков. В свою очередь, Вебер, главный критик Маркса и блестящий социолог, тоже исследовал пределы разумного в человеке.
С его точки зрения, самой разрушительной силой, действующей в организациях, является так называемая техническая рациональность, то есть рациональность, лишенная нравственности.
По Веберу, техническая рациональность является неотъемлемой частью такой формы организации, как бюрократия. Бюрократия, утверждал он, страшна не своей неэффективностью, а напротив, своей эффективностью и способностью обезличивать людей, превращая их в бездушную массу. Трагические романы Франца Кафки — убедительное доказательство все перемалывающей силы бюрократии. Еще более чудовищно прозвучало признание Адольфа Айхмана, фанатично преданного Гитлеру: «Я был всего лишь хорошим бюрократом». Вебер считал, что единственная сила, способная противостоять бюрократизации, — это харизматическое лидерство. Но в XX веке это проявилось весьма неоднозначно. Во время войны на сцену выходили способные вдохновлять лидеры-преобразователи, однако к власти приходили харизматики, такие как Гитлер, Сталин и Мао Цзэдун, которые совершали ужасающие злодеяния.
К началу XX века в обществе воцарилось весьма скептическое отношение к силе разума и человеческой способности к постоянному развитию. В связи с этим по практическим и теоретическим причинам люди начали проявлять особый интерес к понятию лидерства. И действительно, в 20-х годах были предприняты первые серьезные изыскания в этой области. Первая концепция — теория черт личности — попыталась определить, какие качества отличают эффективных лидеров от остальных. С этой целью психологи оценивали и сравнивали руководителей, подвергая их всестороннему тестированию. Однако им так и не удалось ответить на вопрос, что общего имеют между собой эффективные лидеры. После того как стало ясно, что эти дорогостоящие исследования не позволили сделать никаких открытий, теория черт личности утратила актуальность.
В 40-е годы, главным образом в Соединенных Штатах, на смену теории черт личности пришла теория стилей управления. Был выделен конкретный стиль лидерства, считавшийся наиболее плодотворным. Речь идет о дружественном демократичном стиле. Тысячи американских руководителей были отправлены на соответствующие курсы, чтобы научиться вести себя как демократы. В нем, по сути, нашел отражение дух рузвельтовской Америки — открытой, демократической и воздающей по способностям. Однако когда Новый курс был вытеснен со своих позиций эпохой маккартизма и холодной войны, потребовался совершенно иной стиль поведения. Вдруг эталоном для всех стал образ солдата холодной войны! Несчастные руководители были полностью сбиты с толку.
В последнее время в философии лидерства господствует ситуационная теория, в соответствии с которой стиль управления должен определяться конкретными обстоятельствами. В сущности, это правильный подход, однако в жизни приходится сталкиваться с бесконечным разнообразием ситуаций, а значит, существует множество вариантов лидерского поведения. И снова измученный руководитель теряется в поисках универсальной модели.
Для настоящей статьи мы подробно проанализировали все теории лидерства и в итоге выделили четыре основных качества. Как и Вебер, мы рассматриваем преимущественно антибюрократическое и харизматическое лидерство. Из теории черт личности мы позаимствовали два качества: умение признавать свои недостатки и способность демонстрировать свою оригинальность. Однако, в отличие от создателей теории черт, мы не считаем, что у всех руководителей одни и те же слабые места. Наши исследования показали, что все эффективные лидеры обнаруживают некоторые недостатки, но у каждого они свои. Предложенная нами концепция «сурового участия» корнями уходит в теорию стилей управления, в рамках которой рассматривались типы взаимоотношений, возникающие между лидерами и их подчиненными. Наконец, ситуационная теория подсказала нам необходимость дать объяснения, какие навыки следует применять в разных обстоятельствах.
Признание лидером своих недостатков не только привносит в коллектив доверительную и дружескую атмосферу: такой ход способствует также укреплению солидарности лидера со своими сторонниками. В качестве примера сошлемся на одного нашего знакомого топ-менеджера, работающего в компании, которая оказывает консалтинговые услуги в области управления. Однажды он согласился выступить на важном корпоративном совещании, несмотря на то что в связи с заболеванием нервной системы у него развился тремор. Аудитория, при других обстоятельствах настроенная весьма критично, встретила эту мужественную демонстрацию слабости продолжительными аплодисментами. По ходу речи он осмелился произнести: «Я такой же, как и вы, — несовершенный». Открытое признание своих недостатков столь действенно потому, что мы видим: перед нами реальный человек, и он не хочет казаться кем-то другим. Ричард Брэнсон, основатель группы Virgin, — блестящий бизнесмен и национальный герой Великобритании. (В самом деле, марка Virgin настолько неразрывно связана с его личностью, что поиск подходящего преемника на его место превращается в настоящую проблему.) Особенно Брэнсону удается показать собственную уязвимость. Ему не по себе, когда у него берут интервью, и в таких случаях он постоянно мямлит. Это, разумеется, не лучшая черта, но таков уж Ричард Брэнсон. Вот в чем суть признания своих недостатков: это способ показать приверженцам, что вы искренни и доступны — вам свойственны человеческие слабости, человеколюбие.