Равенство четырех способностей
Все четыре способности — умение оценивать ситуацию, строить отношения, видеть будущее и изобретать — взаимозависимы. Без оценки ситуации у вас не будет правильных точек отсчета. Если не удается правильно выстроить отношения с подчиненными и найти с ними общий язык, каждый уйдет в себя или, что еще хуже, будет тянуть в свою сторону. Если не думать о будущем, не проложить общий курс. А без изобретательности разговоры о светлом завтра так и останутся разговорами. Но никто из руководителей не обладает в равной мере всеми четырьмя способностями.
Проверьте свои способности к руководству
Не бывает такого, чтобы человек проснулся утром и сказал себе: «Не умею я оценивать ситуацию!» или «Вот не удается мне взаимодействовать с другими людьми, и все тут!» Обычно люди не признают собственные слабости и все неудачи списывают на хронические необъяснимые сбои в работе организации или ищут их причину в ближайшем окружении. Проверьте себя по нескольким приведенным ниже пунктам. Надеемся, вам удастся понять, как развить свои способности к руководству и изыскивать пути сотрудничества с другими.
Ваше слабое место — оценка ситуации
Вы считаете, что всегда правы, а остальные часто ошибаются.
Вы уверены, что ясно видите истинное положение вещей, а другие — нет.
Перемены в вашей организации или отрасли обычно застают вас врасплох.
Когда что-то изменяется, вы негодуете (а так быть не должно!).
Ваше слабое место — выстраивание отношений
Если не удалось выполнить план, вы обвиняете других.
Другие, по вашему мнению, постоянно вас подводят или не оправдывают ваших ожиданий.
Те, с кем вы сталкиваетесь на работе, как правило, вызывают у вас недовольство, раздражение или желание спорить.
Вы считаете, что многим из сослуживцев нельзя доверять.
Ваше слабое место — предвидение будущего
Ваша работа превратилась в преодоление бесконечных кризисов.
Вы мечетесь от одного дела к другому, а настоящей цели нет.
Вы часто спрашиваете себя: «Зачем мы все это делаем?» или «А какой во всем этом смысл?»
Вы уже не помните, когда в последний раз с удовольствием рассказывали семье или друзьям о своей работе.
Ваше слабое место — изобретательность
Перспективы вашей организации окутаны для вас туманом.
Вам трудно связать будущее вашей компании с тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.
Для вас очевидно, что между целями вашей компании и тем, как в ней организована работа, — дистанция огромного размера.
По вашему мнению, все идет по одному и тому же замкнутому кругу.
Как правило, у них хорошо развиты одна-две. Скажем, глава Intel Энди Гроув — идеальный «оценщик»: у него поразительное чутье на тенденции, которые «перевернут мир» и которые, если вовремя их поймать, дадут компании неоспоримое конкурентное преимущество. Херб Келлехер, бывший гендиректор Southwest Airlines, — гений общения. В одной статье он написал так: «Мы не боимся говорить им: "Мы вас любим". Ведь так оно и есть». Эта эмоциональная привязанность — залог справедливого вознаграждения за работу.
Глава Apple Стив Джобс — настоящий провидец; это его мечты и его убежденность привели Apple, Next и Pixar к замечательным победам. Мег Уитмен, гендиректор eBay, помогла Пьеру Омидьяру воплотить в жизнь его идею розничной продажи через Интернет: она придумала, как решить проблемы безопасности сделок, надежности продавцов и разнообразия ассортимента.
Оценив свои способности, свои сильные и слабые стороны, руководители должны найти людей, обладающих теми талантами, которых лишены они сами (см. врезку «Проверьте свои способности к руководству»). Начальники, которые желают видеть в подчиненных собственное отражение, рискуют однажды обнаружить, что их организация дала сильный крен. Она развивается однобоко — ей не хватает способностей, без которых не выжить в быстро изменяющемся мире. Вот почему нужно создать такие условия работы, чтобы сотрудники могли бы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. В этом смысле руководство организацией распределяется между множеством людей.
Несколько лет назад один из авторов этой статьи побывал на трехдневном совещании 15 топ-менеджеров разных компаний, посвященном вопросам руководства. В последний день совещания участникам предложили рассказать о своем опыте руководителей. Один из присутствовавших — в его отделении работало пятьдесят с лишним тысяч человек — нарисовал на доске две картинки. Слева он изобразил, как его представляют окружающие: широкая устрашающая физиономия и громадный кулак А справа нарисовал лицо с широко раскрытыми, полными ужаса глазами. Так видел себя он сам.
Мы считаем, что ощущение раздвоенности — ежедневный удел большинства руководителей. Это — тяжкий груз. Сколько раз вам доводилось в беседах с выше- или нижестоящими изображать полнейшую уверенность, хотя на самом деле вы пребывали в полном смятении? Можете ли вы легко сознаться себе, что упали духом, проанализировав последние итоги работы компании, или что конкурент застиг вас врасплох? Готовы ли вы допустить, что однажды, когда ваша компания столкнется со сложной проблемой, у вас опустятся руки? Тот, кто видит себя в подобной ситуации, знает, что это такое — попасть в ловушку мифа об идеальном руководителе, о супермене, который возглавляет организацию. Настало время распрощаться с этим мифом — не только из сострадания к впавшим в депрессию начальникам, но и ради благополучия организаций. Даже самым талантливым начальникам нужны поддержка и помощь других. Пора отдать должное несовершенному начальнику — не супермену, а человеку.
Об авторах
Дебора Анкора — профессор менеджмента, стипендиат фонда Сили, Школа бизнеса Слоуна, МИТ.
Уоррен Беннис — профессор, Университет Южной Калифорнии.
Дэниэл Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса.
Робер Гоффи — профессор Лондонской школы бизнеса, специалист по вопросам организационного поведения.
Гарет Джонс — научный сотрудник Центра по развитию бизнеса, Лондонская школа бизнеса.
Билл Джордж — профессор менеджмента, Гарвардская школа бизнеса.
Питер Друкер — профессор социологии и менеджмента, Клермонтский университет.
Джим Коллинз — руководитель исследовательской лаборатории в области менеджмента, Болдер, Колорадо.
Джон Коттер — профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса.
Дональд Лаури — основатель и управляющий партнер консалтинговой компании OysterInternational, Бостон.
Эндрю Маклин — научный сотрудник, Гарвардская школа бизнеса.
Диана Мейер — в прошлом топ-менеджер компании Citigroup, Нью-Йорк.
Томас Мелоун — профессор кафедры менеджмента им. Патрика Макговерна, МИТ.
Ванда Орликовски — профессор менеджмента, Школа бизнеса Слоуна, МИТ.
Дэвид Рук — директор Harthill Consulting, Хьюэлсфилд, Великобритания.
Питер Сенге — старший преподаватель, Школа бизнеса Слоуна, МИТ.
Питер Симс — создатель курса «Перспективы лидерства» в Стэнфордской школе бизнеса, Калифорния.
Роберт Томас — приглашенный профессор лидерства, Юридическая и дипломатическая школа Флетчера, Университет Тафтса.
Уильям Торберт — заслуженный профессор лидерства, Школа менеджмента Кэррола, Бостонский колледж.
Рональд Хейфец — один из директоров Центра общественного лидерства при Правительственной школе Джона Ф. Кеннеди, Гарвардский университет.
[1] Опра Уинфри — ведущая телевизионного ток-шоу, в 1990-х годах самая высокооплачиваемая в своем жанре. Ее передача получала на американском телевидении рекордные рейтинги. —Прим. пер.
[2] Квазимонополия характеризуется наличием в отрасли одного крупного производителя и множества небольших фирм. За этим предприятием закрепляется роль лидера в установлении цен. — Прим. пер.
[3] Vernon Can Read! A Memoir (Public Affairs, 2001).
[4] Беннис У., Томас Р. Как становятся лидерами. Менеджмент нового поколения. — М.: Вильямс, 2006.
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор Н. Витько
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
Published by arrangement with Harvard BusinessReview Press (USA) via Alexander KorzhenevskiAgency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление.ООО «Альпина Паблишер», 2016
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2016
Лидерство / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — (Серия «HBR's 10 Must Reads»)
ISBN 978-5-9614-4078-2