3. Контроль работы и решение проблем или мотивация и вдохновление.Менеджер облегчает выполнение рутинной работы. Лидер же стремится создать максимальную мотивацию для сотрудников, поскольку для преодоления перемен требуется много энергии. Он апеллирует к их чувству принадлежности, идеализму и самооценке.
Пример: Ричард Николози, заместитель руководителя отдела бумажной гигиенической продукции Procter & Gamble, доказал идею того, что «каждый из нас лидер», передав ответственность новообразованным командам. В итоге в компании установилась атмосфера, благоприятная для проявления предпринимательской инициативы и увеличения прибыли.
Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.
Подробное рассмотрение каждого вида деятельности позволит читателю получить более ясное представление о необходимых лидеру навыках.
Лидер задает курс, а менеджер планирует и считает
Поскольку задача любого лидера — осуществление позитивных изменений, принципиальным моментом для него становится определение их направления. Выбор курса дальнейшего организационного развития — далеко не то же самое, что планирование (пусть даже долгосрочное), хотя люди часто смешивают эти понятия. В чем же разница? Планирование — процесс управленческий. Он носит дедуктивный характер и призван обеспечивать методичное поступление результатов, а никак не стимулировать перемены. Когда же лидер задает стратегическое направление, он действует скорее по методу индукции. Лидеры собирают массу фактического материала и стараются выявить в этом ворохе сведений определенные закономерности, соотношения и взаимосвязи, которые помогут им лучше разобраться в ситуации. Более того, итогом данного вида лидерской деятельности становятся не планы, а концепции и стратегии развития, описывающие то состояние бизнеса, технологии или корпоративной культуры, к которому нужно стремиться в долгосрочной перспективе, и реальный способ достижения этой цели.
Когда люди ведут речь об этих воображаемых идеальных картинах, они обычно впадают в мистику. Подразумевается, что видение будущего — это нечто настолько непостижимое, что простые смертные, пусть даже самые талантливые, не могут и мечтать о том, чтобы оно пришло им в голову. На самом деле в выборе верного направления организационного развития нет ничего загадочного. Это трудоемкий, а порой и изнурительный процесс сбора и анализа информации. И люди, которые в итоге рисуют подобные картины будущего, никакие не волшебники.
Это искушенные в бизнесе стратеги, готовые при необходимости пойти на разумный риск. Также неверно считать, будто концепции и стратегии развития должны обязательно быть какими-то «сверхноваторскими».
Строго говоря, таковыми нельзя назвать даже некоторые из самых удачных примеров такого рода. Эффективные концепции бизнеса обычно носят вполне прозаический характер и часто содержат общеизвестные идеи. Новым может быть конкретное сочетание идей или подход к ним, однако и это нельзя назвать правилом.
Например, когда директор Скандинавских авиалиний (SAS) Ян Карлзон обрисовал свое представление об идеальном будущем компании — а он мечтал сделать их авиапредприятие лучшим в мире по обслуживанию клиентов из деловых кругов, — то не сказал ничего такого, что не было бы уже известно всем, кто работал в сфере пассажирских авиаперевозок. Люди, путешествующие по служебной необходимости, обычно летают регулярнее, чем другие категории пассажиров; к тому же они, как правило, готовы оплачивать рейсы по более высоким тарифам. Таким образом, сделав ставку на коммерсантов, авиакомпания получила возможность значительно повысить рентабельность, а также упрочить свое положение на рынке и существенно расшириться. Характерно, что в отрасли, которая славится скорее бюрократизмом, нежели умением творчески моделировать будущее, ни одной компании прежде не удавалось собрать эти простые идеи воедино и взяться за их реализацию. А SAS это сделала — и не прогадала.
Выбор стратегического курса: Лу Герстнер и American Express
Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом Travel Related Services (TRS) — филиала компании American Express, — подразделение переживало нелегкие времена. Столь жестокие испытания редко выпадали на долю American Express за всю ее 130-летнюю историю. Сотни банков начали предлагать своим клиентам кредитные карточки Visa и MasterCard, что составило серьезную конкуренцию картам American Express. Более того, свыше 20 финансовых компаний как раз в это же время запустили в обращение свои дорожные чеки. На развитых рынках подобное усиление конкуренции обычно ведет к снижению прибыли и тормозит развитие фирмы.
Но Герстнер смотрел на ситуацию иначе. До прихода в American Express он пять лет проработал независимым консультантом при TRS, а потому хорошо понимал плачевное финансовое положение этого подразделения и давно наблюдал за ужесточением конкуренции на рынке кредитных карточек. За эти годы Герстнер и его помощники провели немало серьезных исследований макроэкономических факторов, рынка и уровня конкуренции и обладали глубоким знанием этой отрасли. В процессе работы у Герстнера начало формироваться необычное видение будущего TRS. Он совершенно по-новому взглянул на 130-летнюю компанию, занимающую свою нишу в высокоразвитом сегменте рынка.
Герстнер считал, что, несмотря на массированное наступление Visa и MasterCard, у TRS достаточно возможностей для динамичного развития и роста. Основная задача состояла в том, чтобы выйти на мировой рынок и в первую очередь бороться за состоятельных клиентов, которым American Express традиционно предлагала высококлассное обслуживание. Двигаясь и дальше в этом направлении, TRS вполне могла стать поставщиком услуг самого высокого качества для тех покупателей, у которых достаточно свободных средств, чтобы оплачивать и более широкий спектр услуг, чем тот, что они получали в прошлом. Для этого требовалось осуществить дальнейшее сегментирование рынка, разработать набор новых продуктов и услуг и разумно вложить средства с целью повышения производительности и снижения издержек.
В течение недели со дня назначения Герстнера на пост главы TRS он убедил в своей правоте всех руководителей фирмы и заставил их всерьез засомневаться в непогрешимости тех принципов, на которых прежде строилось корпоративное управление. В частности, показал несостоятельность двух распространенных в компании мнений: что филиал должен выпускать всего один продукт (в данном случае стандартные персональные карточки) и что этот продукт имеет ограниченный потенциал для роста и возможностей идти в ногу со временем.
Герстнер занялся и корпоративной культурой. Он начал развивать в организации дух предпринимательства, стремился брать на работу людей творческого склада и доходчиво объяснял им суть своей политики. Вместе с другими топ-менеджерами он поощрял в людях готовность идти на продуманный риск. Желая дать простор предпринимательской инициативе, администрация боролась с излишним бюрократизмом. Были усовершенствованы правила найма персонала и разработана программа повышения квалификации в области менеджмента, которая позволяла перспективным молодым сотрудникам получить специальные знания и навыки, обогатить свой опыт и использовать необычную возможность проявить себя в общении с представителями высшего руководства компании. Чтобы стимулировать во всех сотрудниках TRS готовность рисковать, Герстнер учредил еще одну программу, получившую название «Наши таланты». В ее рамках вознаграждение и одобрение начальства получали те сотрудники, чья работа с покупателями отличалась блеском и оригинальностью: ведь именно отличное обслуживание клиентов было краеугольным камнем стратегии фирмы.
Эти стимулирующие инициативы быстро привели к выходу компании на новые рынки и к разработке новых финансовых продуктов и услуг. TRS необычайно расширила сеть своих зарубежных представительств. К 1988 году карточки American Express выпускались в 29 мировых валютах (тогда как за десять лет до этого их число составляло лишь одиннадцать). Компания принялась энергично осваивать два рыночных сегмента, которым в прошлом уделялось незаслуженно мало внимания: обслуживание студентов и женщин. В 1981 году TRS распространила преимущества кредитных карточек на туристические услуги и предложила своим корпоративным клиентам единую систему контроля и учета командировочных расходов. А уже в 1988-м American Express стала пятой по величине компанией в Соединенных Штатах, осуществляющей коммерческие почтовые рассылки.
Среди разработанных за это время продуктов и услуг были, в частности, новая элитная карточка American Express Platinum и возобновляемая платежная карта Optima. Добавьте к этому 90-дневное страхование всех покупок, оплачиваемых при помощи карточки American Express, на случай повреждения или утраты. А в 1988 году компания перешла на новую электронную технологию выставления счетов. Благодаря этому клиентам стало проще получать ежемесячную выписку с лицевого счета и на 25% сократились издержки на выписывание счетов.
В результате всех этих нововведений чистая прибыль компании TRS за период с 1978 по 1987 год возросла на 500%, то есть кумулятивный прирост составил 18% в год. Компания обогнала многие так называемые высокотехнологичные и быстрорастущие предприятия. В 1988 году ее прибыль на собственный капитал составила 28%. Таким образом, TRS опередила большинство высокоприбыльных компаний с низкими темпами роста.