В течение следующих двух лет финансовое положение компании постепенно улучшилось. К 2004 г. компания достигла самого большого за всю ее историю объема продаж, превысив годовой план. В марте 2005 г. вся компания — 350 человек — слетала на Мауи (один из Гавайских островов) на четыре дня, чтобы отпраздновать это событие.
Когда руководство делится с персоналом важной информацией, люди скоро начинают действовать подобно владельцам организации. Они начинают решать проблемы творчески, что придает особый оттенок празднованию побед. С другой стороны, те руководители, которые не хотят делиться информацией, никогда не смогут сделать своих сотрудников партнерами в успешной и сильной организации.
Доступная информация создает атмосферу доверия
Другим мощным преимуществом предоставления информации является повышение уровня доверия в организации. Бюрократические организации, как правило, близки к банкротству по части доверия — подчиненные не доверяют начальникам, а начальники не доверяют подчиненным. В результате люди затрачивают огромную энергию, стараясь защититься друг от друга. Очень важно сообщать информацию подчиненным, даже если новость плохая. Если не было принято никаких решений, поделитесь информацией о том, что обсуждалось. Делясь информацией о доле рынка, принадлежащей организации, об истинных затратах, потенциальных временных увольнениях из-за отсутствия работы, реальной производительности труда в компании — другими словами, делясь информацией со всеми, кто желает знать, руководство дает своим работникам понять, что им доверяют, и работники вернут это доверие своему руководителю.
Однажды один руководитель высшего уровня пошел на риск и поделился информацией, которая раньше была доступна только высшему руководству. Хотя вначале он боялся поделиться такой важной информацией, люди ответили ему более зрелым пониманием и чувством благодарности за доверие. «Это создало такое чувство соучастия, — рассказывал этот менеджер, — гораздо большее, чем я мог себе представить. Люди стали предлагать, как можно сохранить деньги, изменив содержание работы или реорганизовав отделы, а ведь такие же идеи, выдвинутые руководством, они первоначально встречали с большим страхом».
Доступная информация способствует организационному обучению
Одним из самых действенных способов предоставления информации сотрудникам организации является организационное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций [27]. Мы говорим здесь не просто о получении информации, а фактически об обучении на основе этой информации и применении этого знания к новым ситуациям.
Высокоэффективные организации ищут знания путем непрерывного исследования окружающей обстановки, проверяя настроение своих потребителей, наблюдая за конкурентами, изучая рынок и следя за событиями в мире. Они постоянно собирают данные и используют их для коррекции и разработки новых подходов. Кроме того, высокоэффективные организации ищут знания об эффективности работы внутри организации. Они рассматривают ошибки и неудачи как важную информацию, понимая, что часто они могут привести к новому знанию. Именно поэтому в кредо компании Hewlett Packard «Путь HP» содержится заявление: «Мы оставляем за собой право совершать ошибки» [28].
Высокоэффективные организации передают знание, поощряя диалог, вопросы и дискуссии. Это противоречит практике традиционных организаций, где люди накапливают информацию, чтобы защитить себя и иметь поддержку. Высокоэффективные организации делают информацию легкодоступной. Они знают, что, когда данные отсутствуют или их трудно получить, людям труднее обучаться и они легко теряют возможности роста. Они создают структуры с использованием кросс-функциональных команд, обучающих людей передавать приобретенные знания, так как понимают, что делиться знаниями жизненно важно для достижения успеха.
Разработчики новых автомобилей в Ford Motor Company узнали это на своем негативном опыте, когда попытались понять, каким образом команда проектировщиков машины Taurus достигла таких успехов. К сожалению, никто не смог рассказать им об этом. Никто не вспомнил и не записал, что сделало их усилия столь уникальными. Знание, полученное при разработке проекта Taurus, было утеряно навсегда [29].
Высокоэффективные организации постоянно ищут способы включить знание в новые методы ведения бизнеса. Если вы не понимаете, что обрели знание, и не делитесь им, вы не можете применить его в работе. Говоря словами Майкла Брауна, бывшего финансового директора компании «Майкрософт»: [30]
Сегодня единственный способ выдержать конкуренцию — успеть обновить свой интеллектуальный капитал раньше, чем это сделают другие.
Второй ключ к наделению властью: создайте автономию с помощью границ
В иерархической культуре границы похожи на изгороди из колючей проволоки. Они созданы для того, чтобы контролировать людей, держа их в определенных местах и не пуская в другие. В культуре, следующей принципу наделения властью, границы больше напоминают резиновые ленты, которые могут расширяться, позволяя людям брать на себя больше ответственности, по мере того как они растут и развиваются.
В отличие от деструктивных границ иерархической культуры, границы в культуре, построенной на принципах наделения властью, говорят людям, где они могут быть автономными и ответственными, а не указывают, чего они не могут делать. Границы зависят от уровня мастерства людей. Например, для людей, которым недостает навыка в составлении бюджета, будет поставлено ограничение — предел расходов, которыми они могут самостоятельно распоряжаться, прежде чем получат большую ответственность. В культуре, основанной на наделении властью, они смогут обучиться и получить навыки, необходимые для работы с большей автономией. Одним из наиболее интересных аспектов создания культуры наделения властью является то, что менеджеры должны начать с создания более, а не менее развитой структуры.
Подобно линиям, проведенным на теннисном корте, границы в культуре, основанной на наделении властью, помогают людям вести в счете и улучшать игру.
Об интересном примере, касающемся установления границ, рассказал недавно один наш знакомый руководитель отдела. Его огорчал большой объем важной административной работы, которая никак не увеличивала ни его таланты, ни умения. Одна из самых бесполезных задач состояла в заказе мелкого инструмента и материалов для служащих всякий раз, когда кто-нибудь из них приходил к нему с запросом. Руководствуясь теорией наделения властью, он учил их, как подавать заявку самим, и разрешил им подавать мелкие заявки без его утверждения.
Первоначально он установил границу на объем покупок — предел затрат, равный $100, но позже расширил эту границу, поскольку это было удобно для него и его служащих. Получив право заказывать нужные объемы поставок без утверждения начальника, работники почувствовали огромное удовлетворение. Стоимость поставок снизилась на 20 % по мере того как люди более тщательно рассчитывали объемы, заказывая только те материалы, которые были им действительно необходимы.
Границы помогают людям прояснить как большую картину, так и малую. Как мы видели в главе 2 «Сила видения», организациям нужно создать убедительный образ будущего, который мотивирует и ведет людей.
Видение организации — это большая картина. Границы помогают людям видеть, как их кусок головоломки укладывается в эту общую картину.
Определение границ переводит эту большую картину в конкретные действия. Оно позволяет людям ставить цели, которые помогают организации достигнуть этой большой картины. Данные цели рассматриваются не как конечные, но скорее как совместно установленные верстовые столбы продвижения вперед.
Например, в одной компании, оказывающей информационные услуги, старшие руководители согласились, что члены команды, имеющие в своем распоряжении повышенный объем информации, могут отныне сами устанавливать цели работы в сотрудничестве с руководителями. Руководители разрешили членам команд самим устанавливать три-четыре цели из пяти-восьми, связанных с производительностью труда, которые были обычными для команд. Работники быстро оценили эту идею, поскольку в ней использовался их вклад и они получали от этого чувство сопричастности. Руководителям команд она тоже понравилась, так как при такой постановке вопроса работники разделяли ответственность за установление и определение целей работы, имеющих решающее значение для успеха организации.
Определение границ требует также, чтобы менеджеры разъяснили новые правила принятия решений. Сначала, услышав о наделении властью, члены команды могут сказать: «Теперь мы будем принимать все решения». Часто из этого вытекают две реакции: одна заключается в том, что они оказываются разочарованными, когда руководители продолжают принимать стратегические решения и оставляют им только практические решения. Вторая реакция — желание отойти от принятия решений, она возникает, когда работники понимают, что будут нести ответственность за все принятые ими решения — как хорошие, так и плохие.
Наделение властью означает, что люди получают свободу действовать. Но это также означает, что они отвечают за результат.
В культуре, основанной на наделении властью, менеджеры будут продолжать принимать стратегические решения. Члены команды будут вовлечены в принятие решений практического характера, поскольку они легче принимают риски, свойственные этим решениям. По мере того как люди постепенно начинают чувствовать ответственность за свои решения и их последствия, менеджеры должны постепенно отходить от своего участия в принятии решений. Новые правила принятия решений позволят менеджерам и членам команды свободно действовать в своих вновь определенных ролях.