Предоставление агентствам возможности работать совместно — важнейшая проблема. Хотя законодательство настаивает на принудительном взыскании платежей в поддержку детям, в этой сфере царит бюрократия и не хватает людей, чтобы преследовать родителей, отказывающихся оказывать помощь собственным детям, в других штатах и привлекать их к ответственности. В результате многие из этих родителей победили систему.
Вплоть до 1990-х гг. информация о таких родителях хранилась в бумажных папках в офисах клерков в административных центрах округов, где проживали родители. Эти клерки отвечали за использование и сбор информации, помогающей получить у родителей средства для поддержки детей. Зачастую, когда клерк в администрации округа приближался к тому, чтобы выследить родителя, не платящего назначенных судом платежей на поддержку детей, родители просто переезжали в соседний округ или даже в другой штат.
Пока имелась проблема обмена информацией, хранящейся в бумажных папках, между разными округами, а подчас и штатами, было почти невозможно обнаружить родителей, уклоняющихся от поддержки детей. В результате опекуны и дети, которые должны были получать такую поддержку, оказывались в проигрыше.
Когда возмущение сложившейся ситуацией перешло всякие границы, федеральное правительство решило, что необходимо что-то предпринимать. В начале 1990-х гг. федеральные законодательные органы постановили, чтобы каждый штат создал электронную систему поиска, которая облегчила бы обмен текущей информацией между округами и штатами с целью выявления таких родителей. Это преобразование может показаться сравнительно простым, принимая во внимание практически повсеместное наличие компьютеров и связи через Интернет почти на всех предприятиях. Тем не менее многие окружные клерки в сельских местностях были уже пожилыми людьми, никогда не пользовались компьютерами и по-прежнему десятилетиями пытались разыскивать родителей, уклоняющихся от материальной поддержки своих детей, с помощью блокнота и карандаша.
Как, по-вашему, окружные клерки, которым предложили изменить методы работы, испытывали в связи с этим какую-либо озабоченность? Конечно же, испытывали. У многих из них появились вопросы, касающиеся информационных проблем, например, как использование компьютера улучшит ситуацию в их округе. В тех округах, которые уже хорошо справлялись с задачей взыскания с родителей средств на поддержку их детей, люди сомневались, следует им участвовать в приобретении компьютеров или же продолжать использовать свои бумажные папки, ведь пока что они и так справлялись с этим делом. Округа, которые уже годами пользовались компьютерной системой для поиска неплательщиков, сомневались, нужно ли им приобретать новые компьютерные системы или же можно и дальше продолжать пользоваться старыми. Люди задавали вопросы о том, сколько времени займет перевод информации с бумажных носителей на компьютеры.
У многих окружных клерков появились вопросы и замечания личного характера. Люди задавали вопросы типа: «Я никогда не пользовался компьютером. Будут меня учить этому? Получится ли у меня? Если я не смогу научиться пользоваться новой компьютерной системой, меня не уволят? Что еще изменится в моей работе, кроме того, что появится компьютер? Похоже, появится много дополнительной работы. Я не готов к этому». Такая реакция типична для этой стадии.
Кроме того, у клерков были и вопросы, связанные с проблемами осуществления преобразований. Они хотели знать, когда их научат пользоваться новой компьютерной системой. Они хотели знать, к кому надо обратиться, если им понадобится помощь после обучения. Многие интересовались, есть ли округа, которые уже прошли этот путь, и нельзя ли как-нибудь связаться с коллегами из этих округов. Их также интересовало, когда новой волной компьютеризации будет охвачен весь их штат и когда новая система заработает повсюду. Наконец, их интересовало, что произойдет, если компьютерная система выйдет из строя или станет недоступной на некоторое время.
Как только процесс преобразований начался, у некоторых клерков появились вопросы, связанные с последствиями изменений. Например, они хотели знать, смогут ли они обнаружить каких-либо родителей-неплательщиков, которых они не смогли бы обнаружить и без новой системы. Они хотели знать, насколько больше денег они смогут собрать по сравнению с тем, что было ранее. Многим было любопытно узнать, увидели ли их клиенты (родители-неплательщики) изменения в работе с ними и достигаемые результаты.
Со временем у клерков стали появляться и проблемы, связанные с сотрудничеством. Вот некоторые из их замечаний:
«Я сам мог убедиться в успехе этой новой системы. Разве есть еще кто-нибудь, кто не убедился в том, что это хорошая идея?»
«Я так рад, что стал участником этого нового начинания. Не могу дождаться, когда вернусь в мой округ и поделюсь там этой хорошей новостью. Пока что они относятся довольно скептически к этой новой системе».
«Эта система довольно хорошо работает у нас и в соседних с нашим округах, которые к ней подключились. Есть ли еще другие округа или штаты, с которыми мы должны будем работать, но которые еще не подключены к нашей системе?»
Как только новая система была введена и заработала, клерки стали задавать вопросы, связанные с ее улучшением. Они признали, что эта новая система выигрывает в сравнении с тем, что было раньше, однако указали на области, где можно было бы ввести улучшения. Например, возник вопрос о том, как можно было бы связать их систему с другими системами (системы поддержки ребенка в других округах или штатах, Департамент регистрации водителей, база данных о вновь принятых на работу, информационно-поисковые системы), чтобы облегчить поиск людей и сбор денежных средств в поддержку детей.
Выбирайте спонсоров и членов команды по управлению изменениями
В главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой» мы объяснили важность командной работы и методы создания высокоэффективной команды. Как создать команду по управлению изменениями? Во-первых, большое значение имеет выбор спонсоров и членов команды, которые изо дня в день будут руководить изменениями. Спонсором является руководитель высшего уровня, который имеет полномочия принять решение об изменении и может узаконить преобразования и официальную власть использовать ресурсы для поддержания начала, проведения и закрепления результатов этих изменений. Член команды по управлению изменениями отвечает за повседневное их ведение (выполняет стратегии изменений, описанные в «Модели управления изменениями»). По мере того как вы определили потенциальных спонсоров и членов команды по управлению изменениями, подумайте, обладают ли они умениями и чертами характера, нужными для управления изменениями. Ответьте на следующие вопросы: Имеют ли они опыт руководства или участвовали ли в проведении успешных преобразований в прошлом? Располагают ли они временем и доступны ли в той степени, как это требуется от руководителя преобразований? Пользуются ли они уважением коллег? Являются ли они высококвалифицированными специалистами? Согласны ли они играть роль «адвоката дьявола»? Являются ли они эффективными выразителями мнений, готовыми высказать опасения коллег, менее склонных сделать это. Имеют ли они достаточный личный опыт и знания, необходимые для того, чтобы обдумать варианты решения возникающих проблем и найти наилучшее решение?
Вторая стратегия лидерства — «Разъясните причины изменений» — соотносится с вопросами информационного характера.
Когда руководители рационально объясняют, зачем нужны преобразования, результатом являются убедительные основания, которые помогают людям понять предлагаемые преобразования, основную их причину и то, почему существующее положение дел больше не может продолжаться. Эта стратегия руководства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 4
4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.
Следует ожидать, что многие люди в организации не понимают необходимости преобразований; они прекрасно себя чувствуют, выполняя текущую работу. В результате у них возникают вопросы информационного характера, и скорее всего они будут задавать вопросы типа: Что за преобразования? Зачем они нужны? Чем плохо то, что есть сейчас? Насколько нужны организации эти преобразования и как быстро?
Вероятнее всего, лица, затеявшие преобразования, были недовольны каким-нибудь недостатком в существующем положении дел или озабочены возможностью, которая будет утеряна, если продолжать все по-старому. Этот дух неудовлетворенности нынешним положением дел должен разделяться и ощущаться теми, кого просят измениться.
Предположим, что руководитель пытается передать свое конкретное представление о необходимых изменениях в компании сотрудникам. Здесь он совершает ошибку, поскольку предварительно не продемонстрировал, что существующее положение вещей не может более продолжаться. Инерция существующего положения вещей окажется, скорее всего, слишком сильной, и те самые люди, сотрудничество с которыми нужно руководителю, гораздо менее охотно примут ту картину будущего, которую руководитель хочет создать. Как сказал Джон Мэйнард Кейнс:
Трудность заключается не столько в разработке новых идей, сколько в отказе от старых.
В описанном выше примере о взыскании денег на поддержку детей главная трудность состояла в том, чтобы заставить родителей-опекунов и окружных клерков поделиться своими историями о разочаровании и беспомощности, которые они испытывали, пытаясь разыскать родителей-неплательщиков и обеспечить сбор денег на содержание детей, используя только перо и бумагу. Если бы окружные клерки не ощутили, как нарастает неудовлетворенность, они вряд ли захотели бы освоить новую компьютерную систему и приспособиться к новым способам работы только потому, что это предписано федеральными законодателями.