Сердца призванных руководителей отданы служению другим, и они любят возражения. Они знают, что единственная причина, в силу которой они руководят, — их желание служить. Если у кого-то есть предложения, касающиеся того, как они могут служить лучше, они захотят их выслушать. Они рассматривают возражения как некий дар. Когда они слышат возражение, их ответом будет: «Благодарю вас. Это действительно интересная мысль. Вы можете рассказать мне подробнее? Может быть, кто-то еще хочет высказаться?».
Призванные руководители готовы также развивать других. Они считают, что лидерство не является уделом официально назначенных руководителей. Для них лидерство должно возникать повсюду. Поскольку они считают, что их роль в жизни — служить, а не принимать служение других, они стремятся пробудить и развить лучшее, что есть в других. Если возникает хороший лидер, тогда лидеры-слуги стремятся установить партнерские отношения с этим человеком и даже отступают в сторону и берут на себя другую роль, если это необходимо. Они стремятся развивать других и считают, что опытные работники выдвинутся вперед, если это будет необходимо организации.
Что удерживает человека от того, чтобы стать лидером-слугой? Человеческое эго. По нашему мнению, эго может вытеснить из нас добро и поставить себя во главу угла. Именно тогда мы начинаем видеть себя в искаженной перспективе, полными собственной важности и центром Вселенной.
Наше эго становится у нас на пути двумя способами. Один из них — ложная гордость, когда вы начинаете думать о себе больше, чем это необходимо. Вы начинаете расталкивать других, стоящих на вашем пути, и привыкаете к мысли, что лидерство существует для вас, а не для тех, кем вы руководите. Вы тратите массу времени на проталкивание себя наверх. Кроме того, ваше эго мешает вам, порождая сомнение в себе или страх, если вы вдруг станете думать о себе меньше, чем надо. Вы поглощены своими собственными недостатками и промахами, жестки по отношению к себе. Вы тратите значительную часть своего времени на собственную защиту. При наличии такого сочетания ложной гордости и сомнения в себе вам трудно верить в то, что вас любят. Теперь вы думаете, что самоуважение — это ваша работа плюс мнения других. Поскольку эффективность вашей работы колеблется изо дня в день, а мнения людей часто бывают переменчивы, с этим убеждением ваше самомнение растет изо дня в день, стараясь ухватиться за все.
Легко понять, что сомнение в себе возникает из-за отсутствия уважения к себе, поскольку все время сомневающиеся люди действуют так, словно они заслуживают меньшего уважения, чем другие. Это менее очевидно в случае с людьми, пораженными ложной гордостью, поскольку они ведут себя так, словно заслуживают больше других. Люди, пораженные ложной гордостью и действующие так, словно они единственные люди, с которыми следует считаться, на самом деле пытаются возместить отсутствие уважения к себе. Они компенсируют ощущение того, что у них не все ладно, тем, что пытаются контролировать всех и вся вокруг себя. В результате они достигают того, что их перестают любить все окружающие.
Интересно посмотреть, как ложная гордость и сомнение в себе действуют на менеджеров. Менеджеров, одержимых ложной гордостью, часто называют «контролерами». Даже когда они не знают, что делают, они испытывают глубокую потребность во власти и контролировании действий других. Даже когда всем уже ясно, что они ошиблись, они продолжают настаивать на своей правоте. Эти люди не очень способны и на поддержку своих подчиненных. Если кто-нибудь оптимистичен и уверен в себе, они стараются погасить его энтузиазм. Они ставят свое начальство выше своих подчиненных, потому что хотят взобраться вверх по иерархии и стать частью толпы боссов.
Есть и другой тип — движимые страхом менеджеры, которых часто определяют как «боссы-бездельники». Это начальники, «которых никогда нет на месте, когда они нужны; они всегда избегают конфликта и не очень склонны протянуть руку помощи». Они часто оставляют людей без помощи, когда эти люди чувствуют неуверенность и не осознают, что делают. Боссы-бездельники, по-видимому, не верят в себя и в то, что они говорят. Они ценят мысли других больше, чем свои собственные, особенно мысли своего начальника. В результате они редко высказываются в поддержку своих подчиненных. В критической ситуации они, по-видимому, следуют мнению того, у кого больше власти.
Если что-либо из сказанного кажется вам слишком знакомым, чтобы послужить утешением, не следует тревожиться. Почти все мы страдаем в той или иной мере от ложной гордости и сомнений в себе, поскольку корень этой проблемы лежит в нашем эго. Все мы бываем чванливы, эгоистичны, думаем только о себе. Но у нас имеется и хорошая новость: есть противоядие от того и другого.
Противоядие от эго
Противоядием от ложной гордости является скромность. Истинное лидерство — сущность того, к чему люди стремятся и чему отчаянно хотят следовать, — предполагает определенную степень скромности, которая уместна в конкретной ситуации и вызывает самый искренний отклик у людей.
Джим Коллинз поддерживает эту мысль в своей книге «От хорошего к великому» («Good to Great: Why Some Companies Make the Leap — and others Don’t») [72]. Он описывает два качества, которые характерны для великих руководителей: воля и скромность. Воля — это решительность в следовании образу будущего/миссии/цели. Скромность — способность понять, что лидерство должно служить не благу руководителя, а людям и их нуждам.
Согласно Коллинзу, когда дела типичного руководителя, служащего себе, идут хорошо, он смотрит в зеркало, бьет себя в грудь и говорит: «Вот какой я молодец!». Когда дела идут плохо, он выглядывает из окна и обвиняет кого угодно, только не себя. Напротив, когда у великих лидеров дела идут хорошо, они смотрят в окно и хвалят других. Когда дела идут плохо, лидеры-слуги смотрят в зеркало и задают себе вопросы вроде: «Что я мог сделать иначе для этих людей, чтобы это позволило им достичь максимальных успехов?» Это действительно требует скромности.
Поэтому один из ключей к тому, чтобы стать лидером-слугой, — скромность. Мы нашли два убедительных определения скромности. Первое — из книги Кена Бланшара и Норманна Винсента Пила «Магия честной жизни» («The Power of Ethical Management»): [73]
Скромные люди не думают меньше о себе; они просто не ставят себя выше других.
Следовательно, люди скромные — это люди, обладающие чувством собственного достоинства.
Второе определение скромности дает Фред Смит, автор книги «Вы и ваша сеть» («You and Your Network»):
Скромные люди не отрицают свою силу; они просто признают, что она проходит сквозь них, а не исходит от них.
Слишком много людей считают, что то, чем они являются, исходит из их служебного положения и власти, которую оно дает им. Но это не так. Откуда исходит ваша власть? Не от вашего положения, а от людей, к жизни которых вы имеете отношение. Большинству людей хотелось бы сделать так, чтобы мир стал лучше. Но многие ли действительно знают, как этого достичь? Очень немногие. И все же все мы можем сделать мир лучше, ежеминутно принимая правильные решения, взаимодействуя с людьми на работе, дома или где-нибудь еще.
Представьте, что однажды утром вы выходите из дома и вдруг кто-то кричит на вас. У вас есть выбор: вы можете заорать на него в ответ либо обнять этого человека и пожелать ему доброго дня. Кто-то подрезает вас, когда вы едете на своем автомобиле на работу. У вас есть выбор: вы можете догнать обидчика и сделать ему неприличный жест либо же просто помолиться за него. Мы все время имеем выбор, когда общаемся с другими людьми. Скромность усмиряет ваше желание осуждать и помогает протянуть руку помощи, чтобы поддержать и воодушевить других. Именно здесь источник вашей силы и власти.
А каково противоядие от страха? Это любовь. У вас есть дети? Вы их любите? Зависит ли ваша любовь исключительно от их успехов? Если они добиваются успеха, вы любите их, а если терпят неудачу, то не любите? Немногие согласились бы с таким утверждением. Вы любите своих детей независимо от каких-либо условий, верно? Попробуйте приложить это правило к себе. Вы знаете, что Бог не мог никого сотворить абы как. Он безусловно любит каждого из нас. Знаете ли вы, что вам не удастся получить больше любви, даже если будете руководить лучше, продавать и зарабатывать больше, иметь достаточно высокий пост? У вас уже есть вся любовь, в которой вы нуждаетесь. Все, что вам надо делать, — это открыться ей.
«Секрет. Что знают и делают великие лидеры» («The Secret: What Great Leaders Know — And Do») [74], книга, которую написал Кен Бланшар совместно с Марком Миллером, вице-президентом по обучению и развитию в компании Chick-fil-A, говорит о том, что великие руководители служат (serve). Эта книга построена вокруг акронима SERVE (служить). И действительно, Chick-fil-A организует свою программу обучения менеджменту вокруг пяти фундаментальных способов, с помощью которых служит каждый великий руководитель. А поскольку текучка управленческих кадров в Chick-fil-A составляет менее 5 % (более чем на 1100 ресторанов!), эта программа очень хорошо зарекомендовала себя.
S (See the Future) — Увидеть будущее. Руководитель должен выполнять роль создателя картины будущего (об этом мы подробно говорили в главе 2 «Сила видения»). Лидерство заключается в том, чтобы привести людей из одного места в другое. У нас нет достаточно слов, чтобы выразить всю важность убедительного образа будущего. Если создан четкий образ, цели и стратегии могут появиться в ходе его реализации.
Размышляя о том, что вы думаете о картине будуще