оличеству зданий в комплексе, их размерам, качеству архитектуры и чистоте территории5.
Через многие десятилетия путешественник может увидеть все, что видел К. М., почти не поврежденным и не разрушенным6. Все это производит сильное впечатление. Огромные залы, по размерам скорее приближающиеся к западным соборам, чем восточным храмам. Общая площадь, занимаемая залами, школами, библиотеками, офисами и жилищами, не уступает площади бывшего императорского квартала в Киото.
Но больше, чем здания, внимание Мацуситы привлекли люди: спокойная почтительность верующих, большое число посетителей, очевидная старательность учащихся, энергия строителей. Все рабочие трудились добровольно, не получая зарплаты, но с явным энтузиазмом7.
В тот вечер он вернулся в Осаку один. В его памяти вставали люди — счастливые и упорно работающие, но при этом не имеющие видимых экономических стимулов. Ему предлагали вступить в секту, но он продолжал отклонять приглашение. Однако последующие события показали, что виденное в тот день буквально захватило его, затронуло самые глубокие его чувства и вместе с тем произвело на него огромное впечатление как на прагматичного бизнесмена8.
Реакцию прагматика легко понять. Он наблюдал масштабную организацию, члены которой работали с увлеченностью, вряд ли встречающейся где-либо, кроме как в среде мелкого предпринимательства. «В том, что я видел, было нечто, достойное изучения, — писал он впоследствии, — и во всеобщем благоденствии, и в горах древесины, и в энергии и увлеченности, с какими члены секты занимались строительством… и в благочестивой манере каждого верующего, в прилежности учеников школы, которым в будущем предстоит вести других к пониманию учения секты, и в том, как все работало с четкостью часового механизма»9. Выводы были ясны. Если каким-либо образом корпорации в глазах ее сотрудников можно придать авторитет, сходный с авторитетом религиозной организации, люди будут чувствовать большее удовлетворение и трудиться более продуктивно.
Эти выводы касались в равной мере как работников, так и работодателя. В начале 1932 г. MEI являла собой редкую картину процветания на фоне бедствующей экономики, и можно было ожидать, что ее основатель должен испытывать огромное счастье. Однако он не был счастлив. Тридцатисемилетний Коносуке Мацусита был неутомим, но почти Всегда печален и продолжал страдать от неизвестной болезни, время от времени приковывавшей его к постели. Как полагали впоследствии его друзья и коллеги, он убедился в том, что деньги не могут принести Покой его душе10. Его успехи вызывали у него чувство вины11, и он продолжал поиск смысла жизни12. Каковы бы ни были причины, его визит в Тенри дал обильную пищу для размышлений13. Нам не известно, насколько он был откровенен с другими, говорил ли им об испытываемых им чувствах, искал ли их совета, но мы знаем, что через два месяца он решил поделиться своими идеями с большой группой сотрудников, созвав для этого необычное и весьма эмоциональное собрание.
5 мая 1932 г. 168 руководителей и других должностных лиц MEI собрались в зале Центрального клуба электриков в Осаке. В десять часов утра Мацусита поднялся, чтобы произнести речь14.
Он начал с напоминания о коллективных достижениях15: всего за 15 лет, прошедших с момента основания фирмы, численность занятых на ней работников увеличилась до 1100 человек, объем продаж вырос до 3 млн. иен в год, количество зарегистрированных патентов составило 280, а число заводов — десять. Он рассказал о своем знакомстве с сектой Тенрикё и о том, как это заставило его изменить свое видение MEI. Он выдвинул смелое предложение: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми»16.
В качестве примера он привел водопроводную воду. Вот, сказал он, жизненно необходимый продукт, чье производство и распределение настолько дешево, что он доступен практически каждому. «Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода. Когда это будет достигнуто, бедность на земле исчезнет»17.
Достижение этой цели, сказал он собравшимся, несомненно, потребует многих лет, возможно, двух или трех столетий. Но эта отдаленность перспективы не должна мешать ее осознанию. Все великие идеи трудны для воплощения. Жизнь становится лучше только благодаря дальновидности людей и их готовности браться за амбициозные проекты.
«С сегодняшнего дня эта далеко идущая мечта, это священное призвание станет нашим идеалом и нашей миссией, а ее осуществление — обязанностью каждого из нас. Я надеюсь, что, коль скоро судьба привела вас в Matsushita Electric, выполнение этой миссии станет нашей общей радостью и ответственностью… Я буду вести вас к этой цели со всей решительностью, энергией и энтузиазмом… Самое важное заключается в том, чтобы стремиться в полной мере достичь счастья в собственной жизни и в то же время проявлять заботу о будущих поколениях»18.
Его выступление не слишком вдохновило слушателей, присутствовавшие на том собрании вспоминают, что речь его было страстной, jo призывы выглядели идеалистичными19. Закончив, Мацусита спросил, есть ли желающие выступить. Таких оказалось много, и некоторые говорили весьма эмоционально20.
Если бы его поведение в течение всех 15 лет не свидетельствовало о постоянной заботе о других, его слова вряд ли вызвали бы доверие. Но в его призыве не было никакого противоречия с его стилем управления организацией. Его слова обозначили лишь более широкое и перспективное видение предприятия. Новая миссия связывала цели компании с фундаментальными человеческими ценностями.
Часть его аудитории восприняла выступление со значительным скептицизмом. Ликвидировать бедность? Две или три сотни лет? Подобные сомнения лишь возросли, когда позже они поняли, что MEI вовсе не должна была стать социалистическим или конфуцианским предприятием, обслуживающим общество, игнорируя прибыль[27]. Напротив, миссия состояла в том, чтобы удовлетворять общественные потребности за счет производства большего количества необходимых товаров и услуг при их меньшей стоимости, а это требовало прибыли как источника финансирования новых технологий и новых производственных мощностей.
Со временем его идеи расширились и приобрели большую четкость. Цель предприятия, говорил он, состоит не в максимизации богатства акционеров или краткосрочных прибылей. Основная задача — не доля рынка, число патентов или норма прибыли на капитал. Миссия состоит не в том, чтобы создавать высокооплачиваемые и гарантированные должности для менеджеров. Не в том, чтобы увеличивать экспорт или обеспечивать национальную безопасность Японии, и не в том, чтобы стать «социально ответственным» предприятием, не получающим прибыли или отдающим ее целиком на благотворительные цели.
На Западе идеи Мацуситы показались бы в высшей степени спорными, но в Японии, по крайней мере при поверхностном взгляде, они не сильно отличались от того, что говорили некоторые другие бизнесмены22. В то время часто можно было услышать выражения «на благо страны» или «на благо общества». Однако более пристальное и детальное рассмотрение указывает на три важных отличия. Мацусита говорил главным образом о служении обществу путем создания доступных людям товаров, но не о развитии экономики и технологии для защиты Японии от западных держав23. Он четко определял важную роль прибыли, что было весьма необычно для Японии того времени24. Он также шел значительно дальше приуроченных к подходящему случаю заявлений о высоких целях корпорации. Он изложил свои принципы в письменном виде и требовал, чтобы работники вслух повторяли их в начале каждого рабочего дня.
В 1980-е годы сотни корпораций во всем мире принимали заявления о принципах или ценностях, призванные направлять действия работников25. Некоторые из них, вероятно, делали это, просто следуя моде. Другие формулировали подобные документы, так как считали, что небольшое число четких принципов более полезно в условиях быстро меняющегося мира, чем книги, содержащие скучнейшие правила и описания процедур и методов.
В США прообраз всех этих формул корпоративных ценностей был создан в 1940-е годы Робертом Вудом Джонсоном26. «Кредо» генерала Джонсона в слегка измененной форме можно и сегодня увидеть в кабинетах большинства менеджеров фирмы Johnson and Johnson. При первом чтении этот документ выглядит претенциозным, тем не менее руководители фирмы постоянно заявляют, что он помогает им управлять поведением менеджеров.
Еще за десять лет до того, как генерал Джонсон написал свое «кредо», Коносуке Мацусита составил свой собственный набор принципов бизнеса[28]. Он был изложен в Послании президента от 27 июля 1933 г. К. М. призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам27.
Служение обществу, обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.
Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.
Коллективный труд на общее благо: объединять способности и усиливать решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости.
Постоянное самосовершенствование, постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.