40.
Экономический кризис не ослабевал до 1950 г. В тот год компания начала получать прибыль, а в 1951 г. смогла увеличить численность служащих41. Информация о личных финансовых проблемах Мацуситы не была обнародована. Он вновь стал платежеспособным, когда правительство в июле 1950 г. разморозило его активы. Возможно, однако, что для погашения всех его долгов понадобилось несколько большее время.
Как ни серьезны были финансовые проблемы в условиях экономического контроля, его собственное положение находилось в еще более плачевном состоянии.
Ему не давали покоя вопросы, на которые он не находил ответа. Почему после сорока лет тяжелого труда он вновь вынужден страдать? Мог ли он каким-либо образом избежать сотрудничества с военными? Заставило ли его работать на армию его страстное желание защитить фирму и обеспечить ее рост? Была ли его вина в том, что компания оказалась на грани разрушения?
Он испытывал огромное давление как изнутри, так и извне, и это порождало в нем страх перед очередными невзгодами, подобными испытанным им в молодости. В послевоенные годы у него вновь появились серьезные проблемы со сном. Он стал больше пить. Сон приходил ненадолго только после принятия алкоголя или таблеток42.
Мысли, которые не давали ему покоя в начале 1930-х гг., превратились в навязчивую идею. «Я начал изучать человеческую природу и причины, толкнувшие Японию на этот путь. Я спрашивал себя: почему человечество оказывается в таком жалком состоянии? Мы стремимся к процветанию и миру, но разрушаем собственное благосостояние и несем миру опустошение. Действительно ли такова природа Человека? Почему люди участвуют в таких войнах, становясь виновниками собственной трагедии, и сами навлекают на себя беды? Даже воробьи знают, как наслаждаться жизнью после сытной еды. А люди вступают в войны и навлекают на себя гибель. Таким ли должно быть человечество, в этом ли его предназначение? Есть ли у нас возможность найти лучший путь?»43
Его стремление добраться до корня важных проблем проявлялось даже в повседневном общении. Когда вскоре после Второй мировой войны Мацусита беседовал с одним выпускником Университета Кобе по программе менеджмента, первый вопрос, который он задал, был следующим: «Не могли бы вы сказать, что такое, по вашему мнению, менеджмент?» Молодой человек что-то говорил в течение некоторого времени, но так и не дал ответа на вопрос. Впоследствии он сказал: «Я впервые понял, что, хоть и изучал менеджмент в университете, но фактически не понимал сущности этого предмета. Я как-то упустил главное»44.
Много размышляя и задавая вопросы, Мацусита все более постигал главное. Еще до войны он стал выдающимся руководителем бизнеса. Любой средний президент компании является компетентным менеджером. Мацусита стал лидером. Его любознательность, готовность бросить вызов обстоятельствам, его дальновидность и способность воодушевлять работников выделяли его среди руководителей корпораций в 1930-е и 1940-е гг. В трагические годы, последовавшие за окончанием войны, эти его качества получили дальнейшее развитие.
В 1950 г. компания, возродившаяся из пепла войны, была во многих отношениях слабее, чем в 1940-м. Она была меньше по размерам, имела больше долгов. Но ее лидер был, безусловно, сильнее. Пережитые испытания укрепили его дух, заставили его мыслить по-новому и вознаградили за его мужество и энергию.
Человек, вступивший в войну гражданином Японии, вышел из нее в большей мере интернационалистом. Человек, стремившийся к служению обществу как средству обеспечить рост фирмы, обратил свои мысли к заботе о благе человечества как самостоятельной достойной цели. Его сосредоточенность на компании уступила место более широким социальным задачам. Мучительные размышления вели к самопознанию. Самоуверенности и эгоистичной гордости было нанесено поражение. Пройдя через это, Мацусита превратился в нечто большее, чем просто успешный лидер бизнеса.
В 1950-е годы его внимание было направлено на создание организации, имеющей высокие цели, способной к процветанию в условиях быстро меняющейся глобальной экономики, лишенной саморазрушительного начала, едва не приведшего к гибели его компанию и всю Японию45.
Это была гигантская задача, но это было именно то, чего он хотел и в чем нуждался.
12. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Шел 1950 год. 27 июня Северная Корея вторглась на юг, начав первую широкомасштабную войну атомного века. Националисты Пуэрто-Рико предприняли неудачную попытку убийства президента США Гарри Трумена. Три миллиона долларов были украдены при налете на почтовый фургон в Бостоне. Европа восстанавливалась после Второй мировой войны при поддержке плана Маршалла и многих других менее масштабных проектов оказания помощи.
Экономика Японии бурно развивалась. Реальный валовой национальный продукт вырос в 1950 г. на 12 %. Однако он все еще составлял, с поправкой на инфляцию, всего три четверти от уровня 1939 г.1
Коносуке Мацусита и его менеджеры, освободившись от жесткого послевоенного контроля, начали восстановление MEI. Они вновь распространяли методы и идеалы, так хорошо зарекомендовавшие себя в начале существования фирмы, но забытые в период войны и первые послевоенные годы. Они устремились на поиск более передовых технологий. Задумав совершить прорыв, они планировали активную экспансию не только в Японии, но и по всему миру.
Дивизиональная структура управления, введенная в 1933 г., предполагала стимулирование роста за счет придания отдельным направлениям производства высокой степени приспособляемости к конкретным рынкам. Во время войны, когда эти рынки потеряли свое значение, пришлось отказаться от этой системы в пользу более централизованных методов управления, сконцентрированных на заводском производстве и экономии на масштабе. В 1950 г., восстановив контроль над фирмой, Мацусита вновь ввел систему отделений2.
Были созданы три продуктовых отделения. Одно из них возглавил сам К. М., другим руководил его зять Масахару, третьим — Аратаро Такахаси. Первое отделение производило радиотовары, оборудование связи, лампы электрического освещения и электронные лампы. Второе выпускало сухие батареи, а также электронагревательные приборы и оборудование. Третье — аккумуляторы и трансформаторы3.
17 июля 1950 г. Мацусита собрал свой управленческий персонал, с тем чтобы разъяснить новые принципы организационного управления. Он преподал им очередной урок энергии и оптимизма. «В течение пяти лет, прошедших после окончания войны, Matsushita Electric испытывала одну проблему за другой. Но даже столкнувшись с огромными трудностями, мы бросились решать стоявшие перед нами задачи и полностью отдавали себя работе… Наконец мы достигли положения, когда стал виден свет в конце тоннеля… Теперь перед нами как перед компанией стоит новая цель, и когда я думаю о восстановлении Японии, то испытываю огромную надежду, вдохновляющую на дальнейшую работу»4.
Два новых отделения приносили прибыль, но отделение, возглавляемое Такахаси, не выходило на уровень рентабельности. Изучив показатели производительности и качества продукции, технологию и уровень квалификации рабочей силы, Такахаси увидел, что все они нуждаются в улучшении. Однако, проработав с Коносуке Мацуситой не одно десятилетие, он знал, что главная проблема заключается в другом. В конечном счете он пришел к выводу, что плохая работа отделения связана с забвением ключевых методов и стратегий, принесших MEI успех в предвоенные годы5.
Семь принципов бизнеса больше не зачитывались вслух на утренних собраниях. Спросив одного из менеджеров о причине, Такахаси услышал в ответ, что возражает профсоюз. Однако в разговоре с представителями профсоюза выяснилось другое. По их словам, у них нет существенных возражений против семи принципов и практики их ежедневного произнесения. Этот ритуал, сказали профсоюзные деятели, был отменен предшествующим менеджментом6.
Такахаси собрал рабочих, сказал им, что рассмотрел причины убыточности отделения с различных точек зрения, и произнес речь в стиле К.М. «Основная причина наших проблем состоит в том, что мы не следуем ключевым принципам Мацуситы. Если мы будем руководствоваться этими принципами и проанализируем нашу работу с этих позиций, мы добьемся успеха. Если качество низкое и продукция продается плохо, мы должны остановить производство и улучшить продукцию. Если мы выпускаем товары плохого качества, мы не служим обществу, и это несовместимо с нашими принципами»7.
Такахаси возобновил утренние чтения и заставил своих менеджеров пересмотреть свою деятельность в свете принципов Мацуситы. В результате многое изменилось. Отходы металла, которые во время войны выбрасывались, теперь стали собираться и продаваться. Каждое утро проводилась проверка производственных помещений, и работа не начиналась до тех пор, пока они не были убраны и приведены в порядок. Качество продукции было исследовано с точки зрения потребителя и значительно улучшено8.
Меньше известно, что происходило в двух других отделениях, но, судя по всему, общее направление было единым. Менеджеры стремились восстановить миссию, организационную систему и культуру 1920-х — 1930-х гг. Темпы и сложность проводимых изменений имели свои особенности на каждом заводе и в каждом офисе. В целом тяжелый опыт 1940-х гг. не разрушил сложившуюся основу компании, сумевшей в относительно короткое время вновь начать развиваться. Качество и производительность повысились во всех трех отделениях, по-прежнему большое значение придавалось ориентации на потребителя, улучшилось моральное состояние работников.
В начале 1951 г. MEI снова была готова к расширению.
Одно из последствий Второй мировой войны состояло в том, что японские бизнесмены стали гораздо внимательнее относиться к Миру за пределами национальных границ. Поощряемый военными, Мацусита создал десятки предприятий по всей Азии, а затем лишился Их в 1945 г. Более осторожный руководитель мог бы заключить, что риски создания предприятий в других странах перевешивают преимущества. К. М. и другие дальновидные японцы пришли к иному выводу. Война убедила их в том, что американцы и европейцы обладали значительным технологическим преимуществом. Процветание я