ков, рисоварок, стиральных машин и многого другого. Продолжая традиции фирмы, лаборатория не создавала принципиально новых видов продукции, но совершенствовала уже предлагаемые на рынке товары и разрабатывала оборудование для их автоматизированного производства27.
Совершенствование технологии не только обеспечивало рост производства в Японии, но и позволяло предлагать более привлекательные продукты в других странах. В результате экспорт MEI вырос с 0,5 млрд. иен в 1954 г. до 3,2 млрд. иен в 1958-м, т. е. увеличился более чем в 6 раз всего за четыре года. В 1959 г. была создана сбытовая компания в США, где продукты компании продавались под брэндом Panasonic. В 1961 г. общий объем экспорта увеличился до 13 млрд. иен28.
Внешняя экспансия вызвала необходимость в создании зарубежных филиалов для сбыта продукции. Растущий спрос на мировом рынке в конечном счете привел к размещению производства в зарубежных странах. По мере того как Matsushita Electric открывала предприятия все дальше от Японии, становилось очевидным, что ее корпоративная философия, хоть и с определенными ограничениями, может применяться и вдали от родины. Человеческая природа везде одинакова, хотя в некоторых странах, особенно на Западе, миссия и принципы компании воспринимались местным менеджментом как «чужеродные». После серии проб и ошибок фирма осознала, что для привития своей организационной культуры на зарубежных предприятиях необходимо отсылать туда своих работников29.
В 1960-е и 1970-е гг. продукция MEI все шире проникала на международные рынки. Миллионы видеомагнитофонов, радиоприемников, телевизоров, электробритв и других товаров под брэндами National и Panasonic покупались жителями десятков стран — сотнями миллионов людей, которым до сих пор не известно имя Коносуке Мацуситы.
Рост MEI в начале 1950-х гг. стимулировался развитием мировой экономики, войной в Корее, появлением на рынке множества новых продуктов. В 1949 г. фирма начала производить оборудование для кабельного вещания и запчасти для автомобилей, в 1950 г. — лампы дневного света и оборудование для УКВ-радиовещания, в 1951 г. — стиральные машины и системы двусторонней связи. Эти товары имели успех благодаря целому ряду сильных сторон фирмы, включая ее миссию и культуру, использование зарубежных технологий и разветвленную сеть розничной торговли30.
Новый быстрый рост компании вызывал все большую гордость у ее менеджеров. Когда уверенность в себе стала перерастать в самоуверенность, Мацусита не замедлил высказать своим сотрудникам предостережение. «Некоторые из вас думают, что мы развивались, не сделав ни одной серьезной ошибки, — сказал он менеджерам на одном из собраний. — Но мы не можем позволить себе так думать. Если мы посмотрим на менеджмент в США и Голландии, если мы изучим восстановление Германии, станет очевидно, что наши идеи и намерения далеки от совершенства. Если мы будем продолжать в том же духе, мы не сможем добиться успехов в развитии Matsushita Electric, обеспечить благосостояние наших рабочих и тем самым способствовать восстановлению Японии»31. Чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, предстояло сделать еще много усилий.
Один из уроков Второй мировой войны заключался в том, что самонадеянность таит в себе серьезную опасность. Размышляя над катастрофой 1940-х гг.[49], К. М. все более убеждался в опасности недальновидности и ограниченности взглядов. Лучшие предприниматели начала столетия, которых он знал, были открыты для новых идей и всегда заботились о потребителе. Военные и государственные лидеры, за которыми он наблюдал в середине столетия, часто проявляли негибкость и склонность к догматичности мышления.
Он считал, что главным фактором, способным оказать сдерживающее влияние на развитие компании, является отнюдь не рынок. Мировой рыночный потенциал огромен. Технологии также не могут быть главной проблемой. Они многому научились у Philips и смогут самостоятельно генерировать еще лучшие идеи. Не следует опасаться и дефицита рабочей силы в современном мире с многомиллиардным населением. Финансы, конечно, могут представлять собой проблему, но лишь в том случае, если менеджеры компании не будут следовать его политике в отношении распределения прибыли[50]. Самая главная проблема связана с менеджментом, особенно — отношением управленческого персонала к своему делу. Важнейшую задачу он видел в том, чтобы как можно больше сотрудников твердо поверили в базовые принципы компании и в то же время оставались восприимчивыми к новому и гибкими.
«Самое важное, — сказал он в одном из интервью, — быть восприимчивым к новому. В своих действиях нельзя руководствоваться только собственными знаниями. Есть такая пословица: „Человек не собьется с пути, если будет идти с открытыми глазами и слушать, что говорят другие“. И неважно, кто эти другие: если вы слушаете, проявляя скромность и надеясь что-то узнать, вы приобретаете новые знания»32.
Когда Matsushita Electric в начале 1950-х гг. впервые предприняла выход на международные рынки, она столкнулась с новыми, значительно более крупными, лучше финансируемыми и превосходящими ее в технологическом отношении конкурентами. В этом соревновании помощь компании оказали многие факторы. Протекционистская политика Японии предоставила MEI более благоприятные условия на внутреннем рынке. Ориентация на потребителя, низкий уровень издержек, преданные и трудолюбивые сотрудники, инновационный маркетинг, разветвленная система сбыта, активное совершенствование и разработка новой продукции, способность быстро адаптироваться к условиям рынка, четкая миссия, дивизиональная структура с передачей полномочий и ответственности нижестоящим звеньям управления, эффективное лидерство в высшем звене — все это послужило оружием конкуренции как внутри, так и вне страны. Последующие события, однако, показали, что ничто, возможно, не внесло столь значительный вклад в успехи MEI, как восприимчивость к новому и отсутствие самоуверенности. В начале 1950-х гг. эти качества помогли масштабному освоению новых технологий Мацуситой и его менеджерами. Позже они же привели к поиску по всему миру и заимствованию огромного числа полезных идей и методов.
Компания продолжала набирать силу, обновлялась и одерживала победы над соперниками, укрепляя свои позиции мощного конкурента на глобализирующемся рынке.
В сравнении с практически любой другой компанией как в Японии, так и за ее пределами начавшийся в 1950-х гг. рост Matsushita Electric был стремительным. Лишь две фирмы имели подобный успех: Honda и Sony.
Сравнение MEI с Sony особенно интересно по той причине, что они производили ряд аналогичных видов продукции33. Между этими двумя фирмами много сходства, что не могло не отразиться на их феноменальных достижениях. Обе они производили бытовую электронику в тот период, когда эта отрасль переживала бурное развитие. Обе компании в ранние годы их существования возглавляли замечательные руководители: Мацусита и Иуэ в MEI, Масару Ибука и Акио Морита в Sony. Предпринимательский дух MEI и Sony был гораздо сильнее, чем у других корпораций, особенно японских. Они не останавливались перед риском, бросали вызов традициям и стремительно двигались вперед. Они создавали сильные брэнды — Panasonic, National и Sony — и использовали для этого новаторские приемы рекламы. Обе компании создали собственные сети сбыта, получив независимость от неповоротливой японской распределительной системы. Обе осуществляли внешнюю экспансию значительно более быстрыми темпами, чем большинство компаний Японии. По всем этим параметрам они более походили друг на друга, чем на другие японские или зарубежные фирмы.
И Sony, и MEI возглавляли дальновидные лидеры, однако характер Их предвидения был различным. Базирующуюся в Токио Sony всегда отличала большая изысканности, образованность и искушенность ее Персонала. Базирующаяся же в Осаке MEI казалась ее провинциальной Родственницей. Sony была высокотехнологичной компанией, пионером разработки кардинальных инноваций и новых типов продукции. MEI брала существующие продукты и выпускала их улучшенные модели с меньшими затратами, по ценам, делающим их доступными для массового потребления. Критики MEI называли Sony «прокладывающей путь», a Matsushita Electric — «копировщицей».
Различия в корпоративной философии и культуре двух фирм непосредственно связаны с различиями в их истории и характере главных действующих лиц. Коносуке Мацусита почти не имел образования, вырос в бедности и начал свою трудовую жизнь подмастерьем в велосипедном магазине. Морита и Ибука воспитывались в богатых семьях, получили университетское образование, во время Второй мировой войны занимались технологическими разработками. Ибука происходил из старой японской знати, был прекрасным ученым и высоконравственным человеком. Морита был скорее дельцом, торговцем и журналистом, но настроенным в высшей степени космополитически. В отличие от К. М., он свободно говорил по-английски и был знаком с самыми богатыми и знаменитыми людьми мира.
Однако все четверо — Ибука, Морита, Мацусита и Иуэ — были во многом похожи друг на друга. Они были неутомимы, амбициозны, в значительно большей степени, чем другие, настроены на изменение традиций. Как и большинство японцев, они знали, что такое трудности и невзгоды. Они были дальновидны, имели грандиозные идеи и ставили перед собой высокие цели. Все они приобрели большой жизненный опыт и многому научились в зрелые годы. Но случай Мацуситы был особым. Остальные трое тоже терпели лишения, но не такие, как К. М., тоже говорили о высоких целях и стремлениях, но не в таких масштабах, тоже добились необычайного успеха, но только К. М. вступал на совершенно новый путь в шестьдесят, семьдесят и восемьдесят лет.
Из всей этой феноменальной четверки Коносуке Мацусита прошел самый трудный путь и в конечном счете добился самых значительных достижений. Ибука, Морита и Иуэ были действительно выдающимися лидерами бизнеса, но К. М. предстояло занять еще более видное место.