Лидерство, основанное на принципах — страница 9 из 30

Шесть дней творения

Всякий настоящий рост и прогресс осуществляются шаг за шагом, следуя естественному поступательному процессу развития. Например, как написано в Библии, Земля была создана за шесть дней. Каждый день был важен, каждому было свое время: свет, земля, растения и животные и, наконец, человек. Этот последовательный процесс развития прослеживается на протяжении всей человеческой жизни.

• В детстве мы учимся сначала переворачиваться, потом садиться, потом ползать, потом ходить и бегать. Каждый этап важен. Ни один нельзя пропустить.

• В школе мы сначала изучаем арифметику, потом алгебру, потом математический анализ. Невозможно заниматься математическим анализом, не разобравшись с алгеброй.

• При строительстве дома мы закладываем прочный фундамент и только потом занимаемся возведением стен и отделкой.

В физической и интеллектуальной сферах мы знаем и принимаем этот пошаговый процесс развития, поскольку он представляется совершенно очевидным и естественным. Но в других сферах человеческого развития и межличностного взаимодействия мы зачастую пытаемся срезать углы в этих естественных процессах, подменяя приоритеты выгодой, новаторство – подражанием, характер – видимостью, суть – стилем, компетентность претенциозностью. Мы часто пропускаем некоторые важные этапы, чтобы сэкономить время и силы, и при этом продолжаем надеяться на богатый урожай.

Но эти надежды напрасны. В развитии профессиональных навыков, талантов, ума и характера коротких путей нет. Всякий рост и развитие состоят из определенных этапов, или процессов, и к каждому этапу применима концепция шести дней творения.

Что происходит, например, когда человек пытается сократить этот каждодневный процесс в развитии навыков игры в теннис? Если он играет средне – соответствует уровню третьего дня, но, желая произвести впечатление, решает в один прекрасный день играть на уровне шестого дня, каким будет результат? Или что произойдет, если вы убедите своих друзей, что вы пианист уровня шестого дня, в то время как ваш истинный уровень соответствует дню второму? Если ваш уровень в гольфе не выше третьего дня, а вы соревнуетесь с игроком уровня пятого дня, разве достаточно одного лишь позитивного настроя для победы?

Ответы очевидны. Нарушать, игнорировать или сокращать процесс развития невозможно. Это противоречит самой природе, и любая попытка поиска кратчайшего пути обернется разочарованием. Если мой уровень развития в какой-то области соответствует дню второму, а я хочу подняться на уровень пятого дня, прежде всего я должен сделать шаг к третьему дню. Никакие обходные пути, никакое срезание углов, никакое притворство и попытки «настроиться на успех» не могут компенсировать недостаток знаний и умений.

Чтобы оставаться на пути прогресса, я обязан признать, что в настоящее время переживаю день второй своего развития, и не делать вид, что стою большего.

Если ученик не дает учителю возможности узнать, на каком уровне знаний он находится, задавая вопросы или обнаруживая свое неведение, он ничему не научится. Человек не может притворяться слишком долго, его все равно разоблачат. Признание собственного невежества – первый шаг в нашем образовании.

Внутренний рост

Теперь перейдем от развития знаний и умений к внутреннему росту личности. Представим, что какой-то человек находится на уровне пятого дня интеллектуального развития, но в эмоциональном отношении – только на уровне второго дня.

Все идет хорошо, пока светит солнце и дела в порядке. Но что происходит, когда накапливается усталость, когда возникают проблемы с женой и детьми, финансовые неурядицы и вдобавок ко всему голова разрывается от беспрерывно звонящего телефона?

Эмоционально незрелый человек может оказаться в полном рабстве у своих негативных эмоций – гнева, нетерпения, критиканства. Однако на публике, когда все хорошо, его внутренняя ущербность, незрелость, может быть совершенно незаметна.

Упрощение естественных процессов не всегда очевидно в эмоциональной, социальной и духовной сферах. Здесь мы можем позировать и притворяться. И некоторое время нам удастся продержаться. Мы можем даже обманывать самих себя. Однако мы сами знаем, каковы мы внутри, как и многие из тех, с кем мы живем и работаем.

Чтобы эффективно взаимодействовать с женой, мужем, детьми, друзьями или коллегами, нужна эмоциональная сила, поскольку мы должны учиться слушать. Умение слушать подразумевает терпение, открытость, желание понять собеседника. Когда мы открыты, мы готовы к тому, что нам потребуется измениться, что на нас будут оказывать влияние. А если мы уверены в своей правоте, мы не хотим меняться. Нам легче быть закрытыми, говорить самим, повелевать. Легче действовать с позиции уровня два эмоциональной зрелости, а советы давать, претендуя на уровень шестой.

Обладать, а потом отдавать

Помню, я пытался объяснить своей дочери, как важно делиться, в то время, когда она еще не была готова принять эту идею. Фактически я пытался по команде переместить ее из дня второго в день пятый.

В тот день, когда моей дочери исполнилось три года, я пришел домой и застал ее в углу гостиной, где она вцепилась в свои подарки, не желая дать другим детям поиграть с ними. Первым делом я заметил нескольких родителей, которые присутствовали при этой демонстрации эгоизма. Я был смущен, ведь я был профессором в области человеческих отношений и чувствовал, что эти люди ожидали от меня и моих детей большего.

Атмосфера в комнате была накалена – дети толпились вокруг моей дочери, протягивая руки и прося ее дать поиграть только что подаренными игрушками, но та ни в какую. Я сказал себе: «Я должен научить свою дочь делиться. Готовность делиться входит в число базовых ценностей, в которые я верю». И я приступил к следующему процессу.

Сначала я пытался просто требовать.

– Дорогая, не хочешь ли ты поделиться со своими друзьями игрушками, которые тебе подарили?

– Нет, – последовал равнодушный ответ.

Вторым методом была попытка образумить ее.

– Дорогая, если ты научишься делиться со своими гостями, потом, когда ты придешь к ним домой, они поделятся своими игрушками с тобой.

Снова отказ.

Это повергло меня в еще большее смятение, ведь было очевидно, что я не имею никакого влияния на дочь. Моим третьим подходом был подкуп.

– Дорогая, если ты поделишься, у меня есть для тебя сюрприз. Я дам тебе жевательную резинку.

– Не хочу жвачку! – взорвалась она.

Я был близок к отчаянию. В своей четвертой попытке я прибег к угрозе.

– Если ты не поделишься, у тебя будут большие неприятности!

– Мне все равно! – воскликнула она. – Это мои вещи, и я не обязана ими делиться!

Наконец я прибег к силе. Я просто отнял у нее часть игрушек и отдал их другим детям.

– Вот, ребята, играйте.

Возможно, моей дочери нужен был некоторый опыт владения своими подарками, прежде чем она могла расстаться с ними – ведь не обладая чем-то, мы не можем отдавать. Но в тот момент я ставил мнение чужих родителей выше личностного роста и развития своей дочери и наших с ней взаимоотношений. Я просто с самого начала исходил из того, что я прав – она должна делиться, – а она не права, коль скоро не делает этого.

Она переживала второй день, а я предъявлял к ней ожидания, соответствующие дню пятому, просто потому что я сам – на своей шкале – был на уровне второго дня эмоционального развития. Я сам оказался не способен проявить терпение и понимание и в то же время ожидал, что она должна их проявить! Если бы я был тогда более зрелым, я позволил бы своей дочери выбирать: делиться или не делиться. Возможно, после первой попытки урезонить ее я мог бы отвлечь внимание остальных детей на какую-нибудь интересную игру, тем самым избавив свою дочь от эмоционального давления. Теперь-то я знаю, что, пережив в полной мере чувство обладания, дети совершенно естественно и непринужденно делятся.

Бывает время, когда следует учить, и бывает время, когда не следует учить. Когда отношения напряжены и атмосфера заряжена эмоциями, попытка научить чему-то воспринимается как осуждение и неприятие. Гораздо лучше найти возможность уединиться с человеком и поговорить в приватной обстановке. Но и в этом случае нужно терпение и самоконтроль, то есть эмоциональная зрелость.

Заимствуя силу, мы ослабляем себя

Обладать высоким уровнем компетентности, знаний и умений (день шестой), но быть при этом эмоционально и духовно незрелыми (день второй) могут не только родители, но и многие работодатели, лидеры и другие люди, занимающие высокое положение. И точно так же они могут пытаться компенсировать этот недостаток, используя силу своего положения.

Как незрелые люди реагируют на внешнее давление? Как реагирует начальник, когда его подчиненные действуют не так, как он хочет? Как реагирует учитель, когда ученики выражают сомнение в правильности его точки зрения?

Как реагирует эмоционально незрелый родитель, когда дочь-подросток пристает к нему со своими проблемами? Как этот родитель приучает к дисциплине непослушного ребенка? Как он преодолевает взрывоопасные разногласия в отношениях с супругой? Как он справляется с проблемами на работе?

Эмоционально незрелый человек склонен черпать силу из своего положения, возраста, физической мощи, опыта, интеллекта или эмоций, чтобы возместить дисбаланс в характере. А каковы последствия? Неизбежно этот человек будет порождать слабость в трех направлениях.

Во-первых, он способствует собственной слабости. Заимствование силы у положения или авторитета увеличивает его зависимость от внешних факторов в дальнейшем.

Во-вторых, он способствует слабости других людей. Окружающие приучаются действовать и реагировать из страха или соглашательства, тем самым парализуя собственное здравомыслие, свободу и внутреннюю дисциплину.

В-третьих, он способствует слабости взаимоотношений. В отношениях появляется напряженность. Сотрудничество подменяется страхом. Люди становятся капризными и настороженными.

Чтобы победить в споре или состязании, эмоционально незрелый человек может пользоваться своими преимуществами и способностями, стараясь загнать оппонента в угол. Даже если он побеждает в споре, он проигрывает. Проигрывают все. Его сила становится его слабостью.

Представьте: мы привыкли использовать силу своего положения, богатства, званий, достижений, но что будет, если ситуация изменится?

Ясно, что мы остаемся с теми слабостями, которые развили в себе, в окружающих и в наших с ними отношениях. Люди, привыкшие прибегать к силе, со временем теряют свое влияние на тех, кого они более всего хотели бы впечатлить. Их дети чувствуют себя униженными и подавленными, лишенными чувства собственного достоинства, индивидуальности. Их подчиненные восстают против них и оспаривают порой самые важные для них решения.

Из каких же источников тогда нам черпать силу, не способствуя слабости? Только из тех, что укрепляют нашу внутреннюю способность справляться с разными ситуациями. Хирург, например, привлекает силу навыков и знаний, спортсмен – силу натренированного тела, мощных ног и могучих легких.

Иными словами, мы должны спросить себя: «Что требуется в данной ситуации? Какая сила, какие навыки, какие знания, какие установки?» Ясно, что богатство, внешность или удостоверения и дипломы для хирурга и атлета – всего лишь символы и без содержания, которое они олицетворяют, не имеют никакой силы.

Шесть дней творения применительно к личностному росту

«Шестидневный» процесс развития подразумевает следующее:

• Развитие – естественный процесс. Алгебра предшествует математическому анализу; ребенок научается ползать прежде, чем ходить.

• Мы все находимся на разных уровнях (днях) развития в разных сферах – физической, социальной, эмоциональной, интеллектуальной и духовной. Если мой уровень развития отличается от вашего, возможно, мне нужно работать над тем, что для вас уже пройденный этап. И наоборот – ваш день четвертый может быть моим днем вторым.

• Сравнения опасны. Сравнения порождают чувство незащищенности, тем не менее мы постоянно прибегаем к сравнениям в отношениях со своими детьми, сотрудниками и другими знакомыми. Если наша самооценка и уверенность в себе опираются на сравнения и каждую минуту мы ощущаем то собственное превосходство над кем-то, то собственное ничтожество, это ведет к беспокойству и чувству незащищенности. Мнения, обычаи, мода переменчивы и неустойчивы. В непостоянстве не может быть чувства безопасности. Внутреннее чувство безопасности не может прийти извне. Заимствуя силу из любого источника, который не укрепляет вас изнутри, вы внутренне ослабляете себя. Кроме того, сравнение и заимствование питают, с одной стороны, самодовольство и тщеславие, а с другой – отчаяние и внутреннюю неудовлетворенность. Это побуждает людей искать короткие пути, руководствоваться мнениями окружающих, притворяться и привлекать силу из внешних источников. Гораздо лучше сравнивать себя с самим собой – с тем, на что мы сами способны. Мы не можем строить свое счастье на результатах других людей, только на своих собственных. Мы должны сравнивать людей с их собственными возможностями и постоянно верить в их потенциал и усилия, направленные на его реализацию. Мы должны спрашивать себя: «Насколько успешно он распоряжается тем, что имеет?», а не сравнивать одного человека с другими и вознаграждать или наказывать его на этом основании.

• Коротких путей нет. Если я нахожусь на уровне дня второго (продолжая нашу метафору) и хочу переместиться на уровень дня шестого, я должен обязательно пройти через третий, четвертый и пятый дни. Если я претендую на уровень дня шестого, чтобы произвести впечатление на окружающих, меня рано или поздно разоблачат. Попытка понравиться всем ведет к тому, что нас все перестают уважать, в том числе мы сами. Если человек находится на уровне дня третьего, бессмысленно и вредно критиковать его за то, что он не достиг еще дня пятого или шестого. Просто коротких путей нет.

• Чтобы совершенствоваться, мы должны начинать с того места, где находимся, а не с того, где нам хотелось бы быть, – как и не с того, где находится кто-то другой, и даже не с того, где мы находимся, по мнению кого-то. Делая каждый день на одно отжимание больше, через месяц я увеличу число отжиманий на тридцать. Подобным же образом, я могу совершенствоваться в любой другой области, проявляя каждый день немножко больше того, что требуется для этого – терпения, понимания, мужества, и постепенно наращивая свои способности благодаря каждодневным усилиям и внутренней дисциплине.

Я убежден, что день первый и день второй для большинства из нас – это достижение большего контроля над своим телом: рано ложиться, рано вставать, регулярно заниматься спортом, есть в меру, при необходимости задерживаться на работе, невзирая на усталость, и т. д. Многие пытаются преодолеть проблемы четвертого, пятого и шестого дней, такие как медлительность, нетерпеливость или гордыня, оставаясь рабами своих слабостей. Если мы не в состоянии контролировать свое тело и собственный аппетит, то как мы можем контролировать свои страсти и эмоции, особенно такие сильные, как гнев, зависть, ревность или ненависть? Многие тянутся изо всех сил к плодам пятого и шестого дней (любовь, духовность, мудрость в принятии решений), но при этом не желают подчиняться законам дня первого (обуздание страстей).

• Самоанализ позволяет нам понять свои слабости и найти силу для их преодоления. Многие из нас просто не знают, с чего начать. Мы далеко не всегда знаем, что первично, а что вторично. Процессы развития у разных людей могут быть разными. Чей-то день пятый для нас может быть днем вторым. Мы сами в одном случае можем быть на уровне дня четвертого, а в другом – на уровне дня первого, даже в одном и том же вопросе! Порой нам приходится выполнять некоторую работу на каждом уровне одновременно.

Но ключ к нашему росту – всегда начинать с того места, где мы находимся, – с нашего дня первого.

Глава 7Семь смертных грехов

Махатма Ганди говорил, что нас погубят семь вещей. Обратите внимание, что все они связаны с социальными и политическими условиями. Заметьте также, что средства борьбы с каждым из этих «смертных грехов» базируются на естественных принципах и законах, а не на общественных ценностях.

• Богатство без труда. Речь идет о получении прибыли из ничего – таком манипулированию рынками и активами, когда нет необходимости создавать добавочную стоимость, а достаточно умело распоряжаться людьми и вещами. Сегодня существует немало способов разбогатеть без труда, зарабатывать большие деньги без уплаты налогов, извлекать выгоду из государственных программ и наслаждаться всеми привилегиями гражданства в стране или членства в корпорации, не принимая на себя ни малейшей личной ответственности.

В 1980-е годы, часто называемые «десятилетием жадности», получили огромное распространение мошеннические схемы быстрого обогащения, сулящие всем обывателям: «Это не потребует от вас никаких усилий!» Поэтому я очень волновался, как бы кто-нибудь из моих детей не вляпался в одно из таких спекулятивных предприятий или не научился зарабатывать подобные шальные деньги, не вкладывая ежедневного труда и не создавая прибавочной стоимости.

Меня очень беспокоит деятельность компаний сетевого маркетинга и других разновидностей организаций-пирамид, когда многие люди обогащаются, выстраивая под собой огромную структуру, которая кормит их, позволяя самим ничего не делать. Они могут приводить любые доводы, тем не менее их главенствующий эмоциональный мотив – жадность: «Вы можете разбогатеть, не прилагая особых трудов. Поначалу вам, возможно, придется немного поработать, но очень скоро вы сможете наращивать свои богатства, ничего не делая». Так формируются новые нравы и социальные нормы, уродующие человеческое сознание.

Справедливость и здравомыслие неотделимы друг от друга, так что чем дальше вы отходите от законов природы, тем сильнее страдает ваше сознание. Вам внушаются искаженные представления. Вы начинаете сознательно лгать себе и другим, объясняя происходящее. Вы отходите от «закона фермы» в социально-политических вопросах.

Читая о попавших в затруднительное положение организациях, мы часто слышим признания директоров, что они отошли от естественных законов и принципов и начали злоупотреблять займами и спекуляциями, потеряли связь с реалиями, не получали объективную обратную связь и слушали только себя. И теперь им приходится расплачиваться. Они погрязли в долгах. Теперь им придется много трудиться только для того, чтобы обеспечить свое выживание – без надежды разбогатеть в ближайшие пять и даже более лет. Это возвращение к основам, к сохе. А ведь многие из этих директоров когда-то критиковали консервативных основателей корпораций, которые придерживались фундаментальных принципов и предпочитали не гнаться за ростом и не влезать в долги.

• Удовольствия без совести. Вот главное, что волнует во всякой ситуации незрелых, жадных, эгоистичных людей: «Что мне это даст?» и «Доставит ли мне это удовольствие?» Похоже, в последнее время все больше людей стремится к удовольствиям без совести, без чувства ответственности, пренебрегая супругами и детьми во имя собственных дел. Но независимость – отнюдь не самая зрелая форма бытия; она занимает лишь промежуточную позицию на пути к взаимозависимости – самому передовому и зрелому состоянию. Перед нами стоит задача научиться отдавать и брать, быть чуткими и участливыми. В противном случае в нашей погоне за удовольствиями за бортом оказывается социальная ответственность.

Удовольствия без совести в конечном счете обходятся очень дорого как с точки зрения времени и денег, репутации, так и с точки зрения морального вреда, причиняемого другим людям теми, кто стремится любой ценой как можно быстрее получить удовлетворение. Не считаться с совестью очень опасно. Совесть – это хранилище вечных истин и принципов, внутренний монитор естественного закона.

Один выдающийся, много публиковавшийся психолог разработал метод «терапии цельности», помогающий настроиться на совесть. Как-то он признался мне, что некогда сам страдал маниакально-депрессивным расстройством. «Я понимал, что могу покончить с собой, – сказал он, – поэтому добровольно лег в психиатрическую лечебницу. Там я работал над собой, стараясь преодолеть болезнь, пока не выздоровел настолько, что смог покинуть больницу. Я не занимаюсь клинической практикой, опасаясь излишних стрессов. Я занимаюсь исследованиями. И благодаря этой борьбе с самим собой я понял, что единственное спасение – в «терапии цельности». Я порвал со своей любовницей, признался во всем жене – и впервые в жизни обрел душевный покой».

Удовольствия без совести – одно из главных искушений сегодняшних руководителей. Иногда во время перелетов я просматриваю журналы, адресованные руководителям, и обращаю внимание на рекламу. Многие из объявлений, пожалуй, две трети, приглашают руководителей забыть о морали и от души развлечься, потому что они «заслужили это», потому что они «хотят этого», так почему бы и не «оттянуться»? Искушающие тексты гласят: «Вы прошли свой путь. Теперь вы сами себе закон. Вам больше не нужно руководствоваться совестью». В некоторых рекламных материалах вы видите шестидесятилетних мужчин в обществе привлекательных тридцатилетних женщин, сопровождающих их в деловых поездках. А что в это время творится с их женами? Что происходит с социальными нравами, до недавних пор осуждавшими супружескую неверность?

• Знания при отсутствии характера. Незнание опасно, но еще большую опасность несут знания при отсутствии сильного, принципиального характера. Чисто интеллектуальное развитие без сопутствующего развития характера способно привести к беде, как если за рулем гоночной машины сидит одуревший от наркотиков подросток. Тем не менее именно таково академическое воспитание, абсолютно оторванное от вопросов развития характера молодых людей.

В частности, одна из причин прививать семь навыков в школах состоит в необходимости совершенствования характера. Некоторые люди возражают мне: «Это ваша система ценностей». Но вы можете взять некоторую общую систему ценностей, признанную всеми. Можно решить, например, что стоит развивать такие качества, как доброта, справедливость, чувство собственного достоинства, чувство вклада, цельность. Никто не станет это оспаривать. Поэтому давайте начинать с неоспоримых ценностей и внедрять их в нашу систему образования и корпоративные программы обучения. Давайте стремиться к оптимальному балансу между развитием характера и интеллекта.

Люди, которые занимаются вопросами перестройки образования, стараются достигнуть консенсуса относительно общей системы принципов, ценностей и приоритетов и развенчивают практику специализации и фрагментации образования.

• Бизнес без морали. В своей книге «Моральные чувства» (Moral Sentiments), предшествовавшей знаменитому «Богатству народов»[1], Адам Смит объяснял, насколько важен для успеха наших экономических систем моральный фундамент – наше обращение друг с другом, дух доброжелательности, служения, вклада. Если мы игнорируем моральный фундамент и предоставляем экономическим системам обходиться без нравственной опоры и постоянного образования, общество и бизнес скоро становятся аморальными, безнравственными. Все экономические и политические системы строятся в конечном счете на нравственном фундаменте.

По Адаму Смиту, каждая экономическая сделка – моральный вызов: каждая сторона должна ощущать ее справедливость. Справедливость и доброжелательность в бизнесе заложены в систему свободного предпринимательства под названием «капитализм». Наша экономическая система исходит из конституционной демократии, где уважаются права меньшинств. Золотое правило обоюдной выгоды воплощает дух морали и справедливости для всех заинтересованных сторон. Перефразируя один из девизов Клуба Ротари: «Справедлива ли эта сделка и служит ли она интересам всех заинтересованных сторон?» В этом и состоит моральный смысл идеи ответственности.

Мне нравится, что Смит говорит о каждой сделке. Люди сами себя дискредитируют, когда говорят, что большинство их экономических сделок нравственны. Это подразумевает, что остается еще нечто скрытое, секретное. Люди ведут двойную жизнь и находят ей оправдания. Они сознательно лгут себе и не видят необходимости следовать естественным законам. Когда в обществе накапливается много такой лжи, общественные нравы и политическая воля оказываются оторванными от естественных законов и принципов.

Я как-то познакомился с человеком, который в течение пяти лет служил «директором по этике» в крупной аэрокосмической компании. В конце концов он оставил этот пост в знак протеста и даже подумывал вообще уволиться из этой компании, хотя там у него была большая зарплата и полный набор разного рода льгот. Он объяснял мне, что у руководящего состава компании была собственная система этики бизнеса, которую они яростно защищали. Богатство и власть составляли их главный интерес, и они отнюдь не стеснялись этого. Они полностью отошли от реальности даже внутри собственной организации. Они толковали о служении потребителям и при этом грабили своих сотрудников.

• Наука без человечности. Если наука становится только системой знаний и технологий, она быстро вырождается и обращена против человека. Технологии определяются парадигмами науки. И если нет понимания высших человеческих ценностей, которым призваны служить технологии, мы становимся жертвами собственной технократии. Мы часто видим высокообразованных людей, карабкающихся по лестнице научного успеха, хотя нередко на ней нет ступеньки, именуемой человечностью, и к тому же приставлена она не к той стене.

В наши дни ученых больше, чем во всей предшествующей истории, и именно эти ученые обеспечили научно-технический взрыв в нашем мире. Но если они ограничиваются тем, что применяют новые технологии для решения старых проблем, ничего по сути не меняется. Мы можем наблюдать эволюцию, даже порой «революции» в науке, но при отсутствии человечности мы не видим реального развития общества. Неравенство и несправедливость по-прежнему остаются с нами.

Среди того немногого, что всегда остается неизменным, естественные законы и принципы – истинный север на компасе. Почти все под влиянием науки и технологий изменило свой облик. Но фундаментальные принципы по-прежнему применимы – время не властно над ними.

• Религия без жертвенности. Можно быть активными членами религиозной общины, но без жертвенности мы остаемся пассивными носителями церковных идей. Иными словами, мы ограничиваемся социальным фасадом религии и напускной набожностью. Мало кто на самом деле идет в народ или готов пройти лишнюю милю, чтобы помочь решить социальные проблемы, способные со временем подорвать нашу экономическую систему. Чтобы служить потребностям других людей, нужно принести жертву – отказаться, среди прочего, от гордыни и предвзятости.

Когда церковь или религия воспринимается как очередная иерархическая система, ее члены не обладают чувством служения или внутренним благочестием. Они соблюдают обряды, поддерживают видимость религиозности, но их нельзя назвать ни богоцентричными, ни принцип-центричными.

Принципы, лежащие в основе трех из семи навыков, связаны с нашими взаимоотношениями с окружающими, с тем, как мы служим им, приносим жертвы, вносим свой вклад в общее дело. Навыки 4, 5 и 6 – взаимозависимость в духе «выиграл/выиграл», эмпатия и синергия – требуют огромной жертвенности. Я пришел к убеждению, что они немыслимы без душевной боли и покаяния, а это для многих – высшая жертва. Например, я был знаком с одной семейной парой, у которой постоянно происходили ссоры. И мне пришла в голову одна мысль: «Эти двое должны болеть душой и каяться, иначе их союз долго не продлится». Единства нельзя достичь без смирения. Гордыня и эгоизм разрушают союз человека с Богом, союзы между мужчиной и женщиной, между человеком и человеком, между «я» и «я». Великие «лидеры-слуги» обладают этим смирением – значимым признаком внутренней религиозности. Я знаю нескольких генеральных директоров, которых можно было бы назвать смиренными руководителями-слугами – они жертвуют своей гордостью и делятся своей властью, и я могу сказать, что их влияние внутри и вне их компаний благодаря этому многократно умножается. К сожалению, многие люди хотят следовать «религии» – или чему-то в этом роде, ничем не поступаясь. Они хотят большей духовности, но никогда не пропустят обед в Великий пост и никогда не совершат анонимный акт благотворительности.

• Политика без принципов. Если нет принципов, нет и «истинного севера», нет никаких ориентиров, на которые вы могли бы положиться. Тогда человек фокусируется на этике личности, создавая имидж, хорошо продающийся на социальном и экономическом рынках.

Мы видим политиков, которые тратят миллионы долларов на создание имиджа, пусть даже эфемерного, не соответствующего действительности, чтобы завоевать голоса и занять вожделенное кресло. И когда это срабатывает, создается политическая система, действующая независимо от естественных законов, которые должны править и вписаны в Декларацию независимости: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными и наделены их Творцом определенными неотчуждаемыми правами, к числу которых относятся жизнь, свобода и стремление к счастью…»

Иначе говоря, они представляют собой внешние, наблюдаемые, естественные, неоспоримые, самоочевидные законы: «Мы исходим из той самоочевидной истины…» Чтобы иметь здоровое общество, нужно иметь социальную волю, систему ценностей, настроенную на правильные принципы. Тогда стрелка компаса будет указывать истинный север, олицетворяющий естественные законы, и это будет значить, что наша система ценностей соответствует тому, что мы строим.

Но если политическая воля оторвана от принципов, это больная воля; она порождает больное общество с искаженными ценностями. Например, миссия и ценности преступников, которые грабят, убивают и насилуют, могут звучать очень похоже на многие корпоративные заявления о миссии. В них могут использоваться такие слова, как «работа в команде», «сотрудничество», «лояльность», «прибыльность», «инновации» и «креативность». Проблема в том, что их система ценностей не основывается на естественных законах.

Выражаясь фигурально, во многих корпорациях с очень красивыми заявлениями о миссии людей грабят средь бела дня в присутствии свидетелей. У них отнимают самоуважение, деньги или положение, как говорится, без суда и следствия. И если нет общественного волеизъявления и надлежащих процессов и вы не можете обеспечить их, вы ищете правды у своих коллег и занимаетесь саботажем.

В фильме «Десять заповедей» Моисей говорит фараону: «Нами должен править закон Божий, а не ты». По существу его слова означают: «Мы не будем повиноваться человеку, если этот человек не воплощает закон». В самых лучших обществах и организациях правят естественные законы и принципы – конституция, и даже высшие руководители преклоняют голову перед принципами. Никто не может быть выше их.

Семь навыков помогут вам избежать этих семи смертных грехов. А если вы не верите в семь навыков, обратитесь к десяти заповедям.

Глава 8Нравственный компас

Когда приходится заниматься управлением во времена стремительных перемен, карта имеет ограниченную ценность. Необходим нравственный компас.

Будучи недавно в Нью-Йорке, я стал свидетелем виртуозного уличного ограбления. Я уверен, что у членов этой шайки есть свои уличные «карты» – общие ценности, высшая из которых: «Не доносите друг на друга, будьте честны друг с другом и верны друг другу». Но эти ценности в интерпретации грабителей не представляют собой «истинный север» – принцип уважения к людям и собственности.

У этих преступников отсутствует внутренний нравственный компас. Принципы подобны компасу. У компаса есть истинный север, который существует объективно и независимо от нашей воли, в противоположность субъективным и внутренним ценностям. Поскольку компас отражает реалии жизни, мы должны разработать собственную систему ценностей в духе уважения к принципам «истинного севера».

Сесил Де-Милль говорил: «Закон уничтожить нельзя. Можно лишь разбиться об него».

Принципы – это выдержавшие испытание временем общие правила человеческого поведения. Некоторые принципы управляют человеческой эффективностью. Все шесть крупнейших мировых религий учат одним и тем же фундаментальным истинам – «что посеешь, то и пожнешь» и «дела важнее слов». Принципы «истинного севера» объективны, просты и неоспоримы: «нет доверия без надежности» и «с помощью слов невозможно выпутаться из ситуации, которую ты создал своим поведением».

Почти все согласны с тем, что должны представлять собой конституционные принципы компании, собравшей в своих стенах немалое количество людей. Все люди признают ценность таких принципов, как справедливость, доброта, достоинство, милосердие, цельность, честность, качество, служение и терпеливость.

Подумайте, насколько абсурдно пытаться строить жизнь или бизнес на противоположных принципах. Сомневаюсь, чтобы кто-либо всерьез считал несправедливость, обман, беспринципность, посредственность или деградацию прочным фундаментом долговременного успеха и счастья.

Можно спорить по поводу дефиниций, интерпретации или применимости принципов к реальной жизни, но в целом все согласны с их ценностью и важностью. Люди могут не жить в полной гармонии с ними, но они верят в них. И они хотят повиноваться им, хотят, чтобы и в социально-экономическом измерении их тоже оценивали по «законам», которые столь же реальны, столь же неизменны и неоспоримы, как закон гравитации в физике.

При серьезном изучении истории любого народа реальность и действенность этих законов становятся очевидными. Эти принципы выплывают на поверхность снова и снова, и насколько члены общества признают их и живут в гармонии с ними, определяется, куда это общество движется – к выживанию и стабильности или распаду и разрушению.

В одном интервью меня спросили, был ли принцип-центричным Гитлер. «Нет, – ответил я, – но им двигали ценности. Одной из главных его ценностей было объединение Германии. Он шел вразрез с естественными принципами, и это привело к неизбежным последствиям: весь мир на долгие годы утратил равновесие».

Имея дело с очевидными естественными законами, мы можем выбирать для себя: либо жить и управлять в гармонии с ними, либо бросить им вызов, пойдя иным путем. Насколько непреложны законы, настолько же непреложны их последствия.

На своих семинарах я обращаюсь к аудитории с вопросом: «Когда вы думаете о своих личных ценностях, что вам приходит на ум?» Обычно люди начинают вспоминать о том, чего они хотят. Потом я спрашиваю их: «Когда вы размышляете о принципах, что вам приходит на ум?» Тогда они задумываются об объективных законах, прислушиваются к голосу совести, черпают силу в истинах.

Принципы – это не ценности. Немецкие нацисты, подобно членам уличных банд, имели общие ценности, но их ценности попирали фундаментальные принципы. Ценности – это карты, а принципы – территории. А карты и территории – не одно и то же. Карта – это лишь субъективная попытка описать или представить территорию.

Чем больше наши карты согласуются с правильными принципа-ми – с реалиями территории, с вещами как они есть, тем они точнее и полезнее. Правильные карты гораздо сильнее влияют на нашу эффективность, чем наши усилия по изменению установок и поведения. Однако если территория постоянно меняется, любая карта вскоре устаревает.

Компас на все времена

В сегодняшнем мире бизнеса без компаса не обойтись. Компас состоит из свободно вращающейся магнитной иглы, указывающей на магнитный север. В море это инструмент, помогающий кораблю держать курс. Слово «компас» применимо также к близости, масштабу, границам пространства и времени, к курсу, области действий, размаху, намерению, цели, пониманию. Все эти коннотации обогащают метафору.

Почему компас лучше, чем карта в сегодняшнем мире бизнеса? Лично я вижу несколько важнейших причин, делающих компас столь бесценным для корпоративных лидеров.

• Компас ориентирует людей в соответствии с координатами и позволяет определить направление даже в лесу, в открытом море, пустыне, на любой незаселенной территории.

• По мере изменения территории карта устаревает; когда перемены происходят стремительно, карта может оказаться неточной уже к моменту ее выхода из печати.

• Неточные карты чреваты серьезными разочарованиями для людей, которые пытаются проложить свой путь по той или иной территории.

• Многие руководители – первопроходцы, они работают на еще не исследованных территориях, для которых не существует достаточно точных карт.

• Чтобы добраться куда-нибудь как можно быстрее, нам необходимы усовершенствованные процессы и понятные способы производства и дистрибуции (скоростные дороги) – а чтобы найти или построить такие дороги, нужен компас.

• Карта обеспечивает описание территории, но компас обеспечивает более глубокое чувство перспективы и направления.

• Точная карта – хороший инструмент управления, а компас – инструмент лидерства и расширения полномочий.

Люди, которые долгие годы пользуются картами, чтобы найти свой путь и поддерживать чувство перспективы и направления, должны понимать, что их карты могут оказаться бесполезными в лабиринтах современного управления. Я рекомендую заменить карты компасом и научить себя и своих сотрудников ориентироваться по компасу, который калиброван по системе фиксированных принципов «истинного севера» и естественных законов.

Зачем? Да просто с неточной картой вы заблудитесь. Вам кто-то говорит: «Работай упорнее»? – тогда вы заблудитесь вдвое быстрее. Кто-то говорит: «Мысли позитивно»? – тогда вам будет просто безразлично, что вы можете заблудиться. Проблема эта никак не связана с нашим трудолюбием или психологическими установками. Все дело в неточной карте. Ваша парадигма, ваш уровень мышления представляют собой карту действительности, вашу карту территории.

Главная проблема всех неэффективных культур заключается в головах тех людей, которые привели компанию к такому положению – в неполной карте, основанной на быстрых решениях и недальновидном мышлении и менталитете недостаточности.

Выход из этого положения – отказаться от управления по картам (ценностям) в пользу лидерства по компасу (естественным принципам). Организационная среда неизбежно ориентирована на стиль поведения высшего руководства, который воспринимается как «истинный север». Но стиль опирается на изменчивые настроения, произвольные решения, спонтанные реакции, самовозвеличивание. Иногда «истинный север» называют «информационной системой» или «системой вознаграждения», и это влияет на поведение. Растет то, что поливают. Принцип-центричное лидерство предполагает, что люди «работают на ферме» на основе естественных принципов сельского хозяйства, что они помещают эти принципы в центр своей жизни, в свои отношения, в свои соглашения, в управленческие процессы, в заявления о миссии.

Стратегическая ориентация

Ориентация по компасу вместо карты – важнейший стратегический вопрос. Масахару Мацусита, президент гигантской японской компании по производству бытовой электроники, когда-то заявил: «Мы победим, а Запад проиграет, потому что причины ваших неудач заключены в вас самих: для вас суть управления состоит в том, чтобы перенести идеи из голов начальников в руки рабочих».

Здесь важно обратить внимание на указанную причину наших «неудач». Мы связываем себя определенными установками или парадигмами, управлением по картам, старой моделью лидерства, согласно которой все цели, методы и средства определяются наверху.

Такая модель стратегического планирования устарела. Это дорожная карта. Она предусматривает, что люди, занимающие высшие посты в компании, используя свой опыт, знания, мудрость, разрабатывают десятилетние планы развития только для того, чтобы через полтора года убедиться в непригодности этих планов. В нынешней ситуации быстрых рыночных перемен любые долгосрочные планы очень скоро устаревают.

Питер Друкер сказал: «Планы ничего не стоят, но планирование бесценно». И если наше планирование строится вокруг центра в виде общей цели или видения и приверженности системе принципов, тогда те, кому приходится быть первопроходцами, могут использовать компас, а также собственный опыт и здравый смысл, чтобы принимать конкретные решения и действовать. Более того, каждый работник может иметь собственный компас, каждый может обладать полномочиями определять цели и составлять планы, отражающие реалии нового рынка.

Принципы – это не практические приемы, не конкретные меры или действия, которые помогают в одних ситуациях, но необязательно срабатывают в других. Если вы управляете с помощью практических приемов и определенной политики, вашим людям не нужно быть специалистами, им не нужно быть мудрыми, поскольку все здравомыслие и вся мудрость поставляются им в готовом виде – в форме правил и инструкций.

Если же вы фокусируетесь на принципах, вы наделяете каждого работника, который понимает эти принципы, полномочиями действовать без постоянного мониторинга, оценки, корректирования или контроля. Принципы применимы везде. И когда они входят у людей в привычку, они расширяют их свободы создавать широкий спектр практических приемов для разных конкретных ситуаций.

Лидерство на основе принципов, а не практических приемов, требует обучения другого типа, возможно, дополнительных тренингов, но это воздастся большим опытом, знаниями, умениями, креативностью и общей ответственностью на всех уровнях организации.

Если вы обучаете сотрудников практическим приемам обслуживания потребителей, вы добьетесь некоторого уровня обслуживания, но вся такая подготовка пойдет насмарку, когда возникнет ситуация, не предусмотренная стандартными процедурами.

Прежде чем ваши сотрудники начнут постоянно опираться на принципы при обслуживании потребителей, им необходимо усвоить новые установки. В большинстве случаев для этого необходимы тренинги – кейсы, ролевые игры, эксперименты, пока они до конца не поймут принцип и не научатся применять его на практике.

Имея компас, мы тоже можем победить

«Компас в кармане у каждого» – девиз более правильный, чем «цыпленок в каждой кастрюле» или «машина в каждом гараже». Имея нравственный компас, мы можем выстоять в самой жесткой конкуренции. Я считаю, что японцы излишне подчиняют личность коллективу, это не позволяет им в полной мере использовать творческие ресурсы людей. Одно из свидетельств тому – всего 4 нобелевских лауреата по сравнению со 186 американцами. Высший принцип лидерства – взаимозависимость в духе «выиграл/выиграл», где человек высоко ценится и как личность, и как член команды.

Но как только люди начинают понимать, что именно такой компас должен стать основой для оценки каждого, включая управленческий стиль высших руководителей, эти самые руководители чувствуют в этом для себя угрозу.

Президент одной крупной корпорации как-то попросил меня встретиться с ним и с его управленческой командой. Он сказал, что его менеджеры упорно цепляются за свой стиль. Даже корпоративное заявление о миссии, по его словам, не смогло повлиять на их управленческий стиль. Эти менеджеры продолжали считать, что заявление о миссии написано для тех, кто должен подчиняться закону, но сами они выше закона.

Идея нравственного компаса тревожит людей, которые думают, что они выше закона, потому что Конституция, основанная на принципах, это закон – она правит всеми, включая президента. Она обязывает людей изучить свою жизнь и определить, готовы ли они жить в соответствии с ней. Перед законами и принципами равны все.

Мне знакомы многие руководители, которые понимают это. Они говорят: «Мы не можем проводить стратегические исследования и строить планы независимо от нашей культуры и людей». Они соглашаются с тем, что сказал Майкл Портер: «Отличная реализация посредственной стратегии лучше посредственной реализации отличной стратегии».

Для лучшей реализации своих стратегий и достижения корпоративной цельности мы должны работать над вопросами персонала и культуры. Мы должны быть готовыми пойти на созыв «конституционного собрания», чтобы выложить все вопросы на стол, решить их и добиться привлечения всех сотрудников к их решению. Это потребует крови, пота и слез, но без них не обойтись.

Успешное осуществление любой стратегии зависит от приверженности людей принципам и от способности применять эти принципы в любых ситуациях с помощью нравственного компаса.

Глава 9Принцип-центричная власть

Реальную власть лидеру приносят благородство характера, а также использование инструментов и принципов власти. Тем не менее природа лидерства и власти рассматривается большей частью через призму теорий генетики «великих людей», черт личности или стилей поведения. Все эти теории имеют ценность скорее для объяснения явлений, нежели для их предсказания. Они могут объяснять, почему появился тот или иной лидер, но не могут помочь нам ни предсказать будущих лидеров, ни развить в себе лидерские качества.

Более плодотворный подход – обратить внимание не на самих лидеров, а на их последователей и оценивать лидерство на основании их ответов на вопрос, почему они идут за лидером.

Три типа власти

Причины, по которым люди идут за лидером, многообразны и сложны, но их можно рассматривать с трех разных уровней, восходящих к разным мотивационным и психологическим корням.

На первом уровне за лидером идут из страха. Люди боятся того, что с ними может случиться, если они не будут делать то, о чем их просят. Такую власть можно назвать насильственной. Лидер в этом случае запугивает своих последователей тем, что если они не будут подчиняться, то им будет плохо или они упустят что-то хорошее. Опасаясь негативных последствий, они нехотя соглашаются и некоторое время плетутся рядом или лицемерно клянутся в верности. Но их преданность напускная, и очень скоро они направляют свою энергию на саботаж и разрушение, когда «никто не видит» или когда это ничем не угрожает им. Хорошо известен пример, как недовольный сотрудник авиакомпании, считая, что с ним несправедливо обошлись, накануне своего увольнения стер из памяти компьютера все графики полетов. Во что обошлась его вынужденная покорность? Более чем в миллион долларов и тысячи потерянных рабочих часов, не говоря уже о негативной реакции разочарованных пассажиров.

Второй уровень предполагает, что за лидером следуют из соображений выгоды. Такую власть можно назвать утилитарной, поскольку она основывается на полезном для сторон обмене товарами и услугами. Последователи могут предоставить лидеру то, чего хочет он, – время, деньги, энергию, личные ресурсы, интерес, талант, поддержку. А лидер способен дать то, что нужно последователям, – информацию, деньги, возможности продвижения по службе, безопасность. И последователи верят, что лидер может что-то сделать для них, если они будут держать его сторону. Многое из того, что происходит в обычной жизни организаций – от крупнейших корпораций до семей, обеспечивается именно этой утилитарной властью.

Третий уровень реагирования отличается от первых двух и по сути, и по масштабу. На этом уровне власть одних над другими обеспечивается тем, что последователи верят в своих лидеров и в то, чего те пытаются достичь. Лидерам верят, их уважают. За ними следуют потому, что хотят. Хотят верить в них и в их дело. Это не слепая вера, не бездумное подчинение; это осознанная, чистосердечная, а не вынужденная преданность. Это принцип-центричная власть.

Почти каждый человек, будучи последователем, в какой-то момент жизни испытывал на себе такой тип власти– в отношениях со своим учителем, работодателем, членом семьи или другом, и это оказало огромное влияние на его жизнь. Кто-то, возможно, открыл нам путь к успеху, или вдохновил нас в трудную минуту, или просто оказался рядом, когда был нужен. Что бы они ни делали, они делали это потому, что верили в нас, и мы отвечали уважением, верностью, преданностью и готовностью следовать за ними почти без всяких условий и ограничений.

Все эти типы власти имеют разный фундамент и ведут к разным результатам.

Влияние власти

Насильственная власть основывается на страхе, присущем как лидеру, так и последователю. Лидеры тяготеют к насильственной власти, когда боятся несогласия. Это политика «дубинки». Этот подход мало кто открыто приветствует, но многие используют либо поскольку он кажется оправданным в свете других, еще больших опасностей, либо представляется целесообразным в данный момент. Но эффективность этого подхода иллюзорна.

Лидер, который строит власть на страхе, обнаруживает, что такой контроль реактивен и недолговечен. Страх исчезает, стоит руководителю или его представителю отвернуться. Страх зачастую мобилизует негативную творческую энергию последователей, которые объединяются и находят новые, еще не поддающиеся контролю способы сопротивления. Насильственная власть накладывает тяжелый психологический и эмоциональный груз как на лидера, так и на последователя. Она способствует подозрительности, очковтирательству, обману и в конечном итоге разложению. Александр Солженицын, русский писатель и философ, заметил как-то: «У вас есть власть над человеком, пока вы не отняли у него всё. Но стоит оставить его ни с чем, и у вас больше нет власти над ним – он вновь свободен».

Большинство организаций держится на утилитарной власти. Утилитарная власть опирается на чувства равноправия и справедливости. Пока последователи считают, что получают справедливое вознаграждение за то, что отдают, отношения сохраняют устойчивость. Власть в данном случае скорее напоминает влияние, чем контроль. Поддержка последователей уважается и учитывается, но при этом предполагается, что на них ложится и ответственность. За руководителем идут, потому что последователям это выгодно. Это обеспечивает им доступ к ресурсам, которые лидер контролирует благодаря своему положению, опыту или харизме. Когда последователи идут за лидером из прагматичных соображений, власть остается реактивной, но реакция в этом случае бывает скорее позитивной, нежели негативной.

В обществе зреет понимание, что отношения, построенные на утилитарной власти, чаще ведут к индивидуализму, чем к коллективизму и групповой эффективности, поскольку каждый человек остается при своих убеждениях и желаниях. Индивидуальные игроки могут менять свое отношение к лидеру по мере изменения своих желаний и потребностей. Меняющаяся демография рабочей силы свидетельствует о том, что долговременная лояльность со стороны лидеров или последователей – скорее исключение, чем правило. Люди – от директоров до служащих (обратите внимание на калейдоскоп лиц в ближайшем к вам универмаге) – приходят и уходят почти без последствий для рынка. Все мы – потребители и идем туда, где можем получить именно то, что нам нужно. И как в песне Фрэнка Синатры, мы идем «своим путем».

Кроме того, ускоренными темпами развивается такая форма ситуационной этики, в которой люди, в отсутствие общих корпоративных ценностей, сами для себя определяют, что для них лучше, что правильно, что справедливо. Худшее проявление утилитарной власти обнаруживается в элементах правосудия, когда силой насаждается справедливость в делах о разводах, захватах или банкротствах. Лучшие ее черты находят выражение в готовности продолжать поддерживать отношения, будь то личные или деловые, пока они выгодны обеим сторонам.

Принцип-центричная власть – редкость. Это знак качества и превосходства во всех отношениях. Она базируется на уважении: лидер уважает своих последователей, а последователи чтят своего лидера и сознательно выбирают путь служения общему делу. Отличительным признаком принцип-центричной власти является устойчивое, проактивное влияние. Власть устойчива потому, что не зависит от того, что может случиться с последователем. Быть проактивным – значит постоянно принимать решения на основе укоренившихся ценностей. Принцип-центричная власть становится возможной, когда ценности последователей и ценности руководителя пересекаются. Принцип-центричную власть не навязывают силой, ей способствует объединение личных интересов лидера и последователей одной общей целью. Принцип-центричная власть возникает, когда и лидер, и последователи одинаково глубоко верят в общее дело или общую цель. Ганс Селье, автор книги «Стресс без дистресса», писал: «Лидеры остаются лидерами, пока сохраняют уважение и лояльность своих последователей».

Контроль неотъемлем от принцип-центричной власти, но это не внешний контроль, а самоконтроль. Власть обеспечивается тем, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают идти за ним. Благодаря чувству цели, видению, характеру и тому, что за ними стоит, лидеры могут строить принцип-центричную власть в отношениях с последователями. Принцип-центричная власть стимулирует этичное поведение, поскольку лояльность строится на принципах. Этика в конечном счете строится на готовности делать правильные вещи, а принцип-центричная власть побуждает идти на риск ради достойных дел, поскольку они признаны важными и за ними стоят идеи и видение лидера.

Выбор лидера

Когда возникает проблема или благоприятная возможность, требующая участия других людей, лидер должен сделать свой выбор. Главный выбор лидера связан с тем, на чем строить власть – на принуждении, на выгоде или на принципах. Выбор ограничивается характером руководителя (что он собой представляет, и кем его сделал предыдущий опыт), его навыками взаимодействия с окружающими, его способностями и прошлым. Под давлением обстоятельств легко начать искать опору в своем положении, регалиях или чьей-то поддержке, чтобы заставить других людей следовать за вами. И при отсутствии хороших коммуникативных навыков, способности в трудную минуту сохранять верность глубинным ценностям, или при отсутствии запаса доверия со стороны других людей почти невозможно не прибегнуть к силе, когда лидер находится в условиях кризиса.

Возможности, доступные для лидера, стоящего перед выбором, могут быть многократно умножены. Можно, например, углублять знания и опыт. Можно накапливать информацию и ресурсы. Потенциальную силу утилитарной власти можно увеличить, стараясь как можно больше сблизиться с последователями, упрощая формальные правила и процедуры создания функциональных взаимоотношений и делая более удобным и менее затратным для последователей их формирование. Эти тактические действия могут обеспечить увеличение полезных вариантов выбора для лидера.

Лидер, стремящийся к принцип-центричной власти, должен взять на себя долговременные обязательства. Доверие в отношениях, которое является фундаментом принцип-центричной власти, в одночасье не построить. Изображать искренность долго невозможно. Рано или поздно лидер обнаружит себя. Но именно личность лидера, помимо того, что он способен сделать для своих последователей, определяет глубину принцип-центричной власти, которой он обладает.

Десять инструментов власти

Чем больше лидера уважают, чем искреннее к нему относятся, тем более легитимна его власть. В зависимости от того, как лидеры обращаются с окружающими (каковы их реальные и воспринимаемые намерения, способности к взаимодействию, уровень доверия), уровень уважения со стороны подчиненных повышается или снижается и соответственно повышается или снижается обоснованность их власти. Уважение и власть неразрывны.

Ниже я предлагаю десять приемов и принципов, помогающих лидеру добиваться большего уважения и власти.

• Убеждение подразумевает доводы и объяснения, поддерживающие вашу позицию или желания при уважительном отношении к идеям и предложениям последователей. Объясняйте им не только то, что нужно делать, но и зачем; поддерживайте процесс обмена мнениями, пока не будет достигнуто удовлетворяющее все стороны взаимопонимание.

• Терпение в работе и в отношениях с людьми. Несмотря на неудачи ваших подчиненных, на создаваемые ими проблемы, несмотря на ваше жгучее желание поскорее достичь желаемых результатов, не упускайте из виду перспективу, сохраняйте приверженность долгосрочным целям перед лицом временных препятствий и сопротивления.

• Мягкость, а не жесткость, твердость, а не насилие, когда имеете дело с уязвимостью и проявлениями чувств ваших подчиненных.

• Способность учиться. Вы должны исходить из предположения, что не можете знать всех ответов, необходимо ценить иные точки зрения, суждения и опыт, которыми могут обладать ваши подчиненные.

• Одобрение, избегающее поспешных суждений, не требующее выдающихся результатов как условия для поддержания высокого уровня самоуважения.

• Доброта, сердечность, забота, чуткость. Помните о мелочах (которые многого стоят) во взаимоотношениях.

• Открытость, получение информации о последователях для понимания, чего они способны достичь (при безусловном уважении их такими, какие они есть), их намерений, желаний, ценностей и целей вместо фокусирования на их нынешнем поведении.

• Сочувственная конфронтация, признание ошибок и необходимость корректировать курс последователей в атмосфере подлинного сочувствия, участия, теплоты, обеспечивая тем самым готовность подчиненных идти на риск.

• Постоянство. Ваш лидерский стиль не должен превращаться в манипулятивные приемы, которое вы пускаете в ход, когда не можете добиться своего, когда сталкиваетесь с кризисом или испытанием, когда чувствуете себя в тупике. Это система ценностей, личный кодекс. В нем проявляется ваш характер и отражается личность.

• Цельность. Честное соответствие слов и чувств мыслям и поступкам. Вы не желаете другим ничего, кроме добра, вы не хотите и не пытаетесь их обманывать, злоупотреблять их доверием, манипулировать ими. Вы постоянно анализируете свои намерения, стараясь обеспечить полную гармонию с вашими принципами.

_{Процесс осуществления власти}

^{c 1991 Covey Leadership Center}

Для многих эти принципы и идеалы отражают мировоззрение таких великих лидеров, как Махатма Ганди, но гораздо труднее встретить их в повседневной жизни. В ответ на такие замечания сам Ганди говорил: «Я не более чем средний человек со средними способностями. Я не провидец. Я считаю себя практичным идеалистом. Я не считаю, что есть какие-то особые заслуги в том, чего мне удалось достичь упорным трудом. У меня нет и тени сомнения в том, что любой человек мог бы сделать то, что сделал я, если бы приложил такие же усилия и имел такую же надежду и веру».

Лидеры, реализующие принцип-центричную власть, с течением времени могут обнаружить, что с осторожностью обращаются к другим с просьбами, но делают это с большей уверенностью. По мере того, как растет их понимание связи между властью и лидерством, растет их способность вести за собой и влиять без принуждения. И, становясь более мудрыми и эффективными лидерами, они могут обрести необычайный душевный покой.

Эта глава написана при участии Блейна Ли, доктора философии, вице-президента Covey Leadership Center.

Глава 10Распутывание линий коммуникации

В основе большинства коммуникационных проблем лежат проблемы восприятия и доверия. Мы видим мир не таким, каков он есть. Наше восприятие определяется тем, каковы мы сами, то есть наши «карты», описывающие территорию. И восприятие, основанное на прошлом опыте, во многом влияет на наши чувства, убеждения и поведение.

Восприятие и доверие

Проблемы восприятия и доверия могут привести к запутанным ситуациям, которые мы обычно называем личностными конфликтами. Проблемы доверия решать гораздо труднее оттого, что каждый считает, что именно он видит мир таким, какой он есть. Не понимая искаженности своего восприятия, мы придерживаемся установки: «Если вы не согласны со мной, вы автоматически в моих глазах ошибаетесь – просто потому, что я уверен в своей правоте».

Если мы «всегда правы» и заставляем всякого, чья точка зрения отличается от нашей, ощущать себя неправым, лучший способ защититься от нас и дальнейших обид – заклеймить нас позором и приговорить к бессрочному заточению в эмоциональной и интеллектуальной тюрьме, пока мы сполна не расплатимся. Большинство проблем доверия могут быть решены, если стороны понимают, что в основе конфликта лежит проблема восприятия.

Установки и поведение

Для прояснения коммуникаций важны определенные установки и действия.

Установки

• Я доверяю вам; я не ставлю под сомнение вашу искренность и здраво-мыслие.

• Я заинтересован в наших отношениях и хочу преодолеть разногласия в восприятии вещей. Пожалуйста, помогите мне встать на вашу точку зрения.

• Я открыт для влияния и готов измениться.

Действия

• Слушать, чтобы понять.

• Говорить, чтобы быть понятым.

• Начинать диалог с того пункта, по которому собеседники согласны друг с другом, и постепенно переходить к разногласиям.

После того, как эти установки и действия достигнуты, практически любая проблема восприятия или доверия может быть разрешена.

Часто случается, что, поняв эти требования, человек меняет свою манеру говорить. Вместо слов «Дело в том, что…» он скажет «На мой взгляд это…». Вместо слов «Я уверен…» он скажет «По моему мнению…», «Как я понимаю…». Такая манера речи признает право других людей называться мыслящими существами. Вы фактически говорите им: «Ваши взгляды и мнения имеют такое же право на существование, как и мои; они столь же достойны уважения».

Когда другие осуждают вас или не согласны с вами, вы отвечаете в таком духе: «Хорошо, вы смотрите на этот вопрос не так, как я. Но я хотел бы понять вашу точку зрения». Когда вы не согласны с кем-то, то вместо слов «Я прав, а вот вы заблуждаетесь» вы говорите: «Я вижу это иначе. Позвольте, я объясню вам, как смотрю на эту проблему».

Слова и отношения

У меня был друг, у которого никак не складывались отношения с сыном-подростком. «Когда я вхожу в комнату, где он читает или смотрит телевизор, он сразу встает и выходит – вот до чего дошло», – жаловался он мне.

Я посоветовал ему начать с попытки понять своего ребенка, а не заставлять сына понимать его и прислушиваться к его советам. Он ответил:

– Я и так понимаю его. Все, что ему нужно, – научиться уважать родителей и ценить то, что мы стараемся для него делать.

– Если вы хотите, чтобы ваш сын по-настоящему открылся вам, то все-таки вы должны исходить из того, что не понимаете его и, вероятно, никогда до конца не поймете, но хотите этого и приложите к этому усилия.

В конце концов, тщетно перепробовав все другие подходы, отец согласился действовать, исходя из этой посылки. Я убедил его как следует подготовиться к общению с сыном, запастись терпением и не терять контроль над собой.

Следующим вечером отец подошел к сыну и сказал:

– Сынок, мне не очень нравятся наши с тобой отношения, и я хотел бы попробовать улучшить их. Может быть, я не уделял достаточно времени тому, чтобы по-настоящему понять тебя.

– Да уж конечно! Ты никогда не понимал меня! – огрызнулся сын.

Отец вспыхнул и едва не выпалил как обычно: «Ах ты, неблагодарный! Ты думаешь, я не понимаю тебя! Да я прошел огонь и воду! Я всё прекрасно понимаю!»

Но он сдержался и сказал:

– Хорошо, сынок, наверное, я не понимаю тебя, но я хочу этого. Поможешь мне? Давай, например, вернемся к тому спору на прошлой неделе насчет машины. Объясни, как ты воспринимаешь этот вопрос?

Сын начинает сбивчиво объяснять свою позицию. Отец опять подавляет в себе желание перехватить инициативу и начать оправдывать собственное мнение. Он продолжает слушать с намерением понять, радуясь, что заранее настроился на это испытание.

Он слушает – и происходит нечто невероятное. Сын начинает смягчаться. Скоро он снимает оборону и раскрывает отцу свои сокровенные чувства и заботы. Отец, ошеломленный происшедшим, едва сдерживает радость. Он раскрывает свои глубинные чувства и заботы и высказывается о прошлых конфликтах. Впервые за несколько лет они не нападают и защищаются, а искренне пытаются понять друг друга. Какую радость это доставило обоим!

Около половины одиннадцатого в комнату вошла мать и напомнила, что пора ложиться спать. Отец возразил: они впервые наладили общение и хотели бы продолжить. Разговор закончился далеко за полночь, и они успели обсудить много волновавших обоих вопросов. Рассказывая мне об этом несколькими днями позднее, отец со слезами на глазах произнес: «Я чувствую себя так, словно вновь обрел сына, а он обрел отца». Он от всей души благодарил меня за совет сначала попытаться понять сына и лишь после этого добиваться понимания с его стороны.

Важнейший аспект коммуникации – отношения. Многие сложные узлы в коммуникационных линиях образуются из-за плохих межличностных отношений. Когда отношения напряжены, мы вынуждены тщательно подбирать слова, чтобы они не были восприняты как оскорбление или неправильно поняты. Люди в таких ситуациях подозрительны, обидчивы, склонны цепляться за слова, вместо того чтобы попытаться понять их истинный смысл.

В то же время, когда отношения крепки и гармоничны, мы можем общаться почти без слов. Когда уровень доверия высок, а собеседники благожелательно относятся друг к другу, нет нужды выбирать слова. Мы можем не блистать красноречием, но все равно собеседник поймет, что мы имеем в виду. Когда отношения неоднозначны, никаких слов не хватит, чтобы донести смысл, ведь смыслы несут не слова, а сами люди.

Ключ к эффективной коммуникации – отношения один на один. Когда мы устанавливаем особые отношения с каким-то человеком, меняется сама природа нашей коммуникации. Мы помогаем друг другу укреплять доверие и уверенность в себе. Оцените в этом контексте, насколько улучшится общение, если вы навестите каждого сотрудника дома, пригласите на обед помощника или поболтаете с клиентом и уделите ему время, сосредоточив все свое внимание на человеке, на его интересах, заботах, нуждах, надеждах, опасениях и сомнениях.

На рекламном плакате одной туристической компании изображена чудная гора, а снизу призыв: «Посвятите один день этой горе!» Попробуем изменить слоган так: «Посвятите один час своему клиенту!» или «Посвятите вечер жене!» Попробуйте полностью раствориться в другом человеке, забыв на время о собственных интересах, заботах, страхах и нуждах. Полностью посвятите себя своему менеджеру, клиенту или супруге. Позвольте им сполна излить свои проблемы, интересы и цели и подчините свои чувства их чувствам.

Карта и территория

Построение гармоничных отношений и достижение взаимопонимания может быть трудным делом. Мы все живем в двух мирах – в частном, субъективном мире наших мыслей и чувств и в реальном, объективном внешнем мире. Первый можно назвать личными «картами», второй – «территорией».

Никто из нас не обладает абсолютно полной и идеальной картой территории, или реального, объективного мира. Хотя ученые постоянно стараются создавать все лучшие карты, исчерпывающей и совершенной картой территории обладает лишь ее создатель. Ни один настоящий ученый не рискнет говорить о своей новейшей теории как о факте, разве что как о наилучшей на данный момент интерпретации факта.

Время от времени мы переживаем события, меняющие наше мировоззрение – или карту, с помощью которой мы описываем территорию, объективный мир. Когда это происходит, зачастую меняется и наше поведение, в результате точнее отражая новое мировоззрение. Более того, самый лучший и быстрый способ изменить поведение человека – изменить его карту, его систему координат, назвав его другим именем, дав ему другую роль, наложив на него новый круг обязанностей, поместив его в другую обстановку.

Навыки и безопасность

Мы можем рассматривать коммуникативные навыки на двух уровнях, словно айсберг. Уровень навыков как таковых – лишь небольшая, видимая часть айсберга. Основная же часть айсберга, скрытая от нас, представляет уровень установок и мотивации. Назовем эту подводную часть айсберга основой безопасности человека. Чтобы достичь долговременных улучшений в коммуникациях, мы должны работать на обоих уровнях – на уровне навыков и на уровне безопасности.

Эффективная коммуникация требует навыков, а для развития навыков нужна практика. Человек не может улучшить свои навыки игры в теннис, лишь читая книги по теннису или наблюдая за игрой великих теннисистов. Он должен выходить на корт и применять на практике все, о чем прочитал и что увидел, постепенно достигая все новых уровней мастерства.

Чтобы улучшить навыки межличностной коммуникации, мы должны пройти тот же естественный процесс. Но, к сожалению, многие люди стесняются статуса новичка и делают вид, что обладают навыками, которые им и не снились. Кроме того, некоторые не желают учиться или даже настроиться на желание развивать способность к сопереживанию. Тем не менее единственная возможность стать тем, кем мы хотим стать, – признать свой нынешний статус.

Как-то раз я услышал историю, иллюстрирующую эту идею. Один молодой человек пришел к врачу с жалобой на то, что монотонность и скука его жизни вызывают у него ощущение пустоты и безучастности: «Я делаю какие-то движения, но на самом деле ничего не чувствую. Вся моя жизнь – сплошная рутина, в ней не осталось ничего волнующего».

Осмотрев его, врач написал в заключении, что пациент физически здоров. Но, хотя он и не мог диагностировать физическую болезнь, он чувствовал, что проблема существует и связана с духовным измерением.

– Я дам вам несколько рекомендаций и прошу в точности следовать им на протяжении дня, – сказал врач. – Прежде всего, какое ваше любимое место?

– Не знаю, – недоуменно ответил пациент.

– Где вы любили бывать в детстве?

– На пляже.

– Возьмите эти три листка и отправляйтесь на пляж. Один листок вы откроете в девять часов утра, второй в полдень, а третий в три часа. Вы должны дать мне слово, что будете в точности выполнять то, что в них написано, и не читать следующие листки, пока не придет время. Согласны?

– Никогда не слышал ничего подобного, – скептично произнес молодой человек.

– И все-таки я думаю, что это вам поможет.

Итак, взяв листки, молодой человек отправился на пляж. Он прибыл туда ровно в девять в полном одиночестве, как ему было велено. Он был без радио, без телефона, без спутников. Оказавшись на берегу один на один с предписаниями врача, он немедленно открыл первый лист. Там было всего два слова: «Слушайте внимательно».

«Не может быть! – воскликнул он. – Целых три часа?!» Некоторое время он скучал. Слушая обычный шум прибоя и крики чаек, кружащихся над головой, он гадал, выдержит ли такое времяпрепровождение в течение трех часов. «Но я обещал, – сказал он себе, – и должен выполнить свое обещание. В конце концов, это всего лишь один день».

Тут он задумался: что значит «слушать внимательно»? Он сосредоточился на собственных ушах и через некоторое время стал различать звуки, которых прежде не слышал. Он слышал шум каждой волны. Он слышал крики разных птиц. Он слышал песчаных крабов. Он слышал едва различимые шорохи. Очень скоро ему открылся новый, удивительный мир звуков. Понемногу он успокоился, расслабился, его душа наполнилась покоем. К полудню им овладела почти эйфория, и он был искренне расстроен необходимостью перейти к следующему предписанию, но решил оставаться верным данному слову.

На этот раз в записке были три слова: «Попробуйте вернуться в прошлое». Поначалу сбитый с толку этим зашифрованным сообщением, вскоре он начал вспоминать, как в детстве играл на этом берегу. В памяти всплывали все новые картины. Он вспомнил пирожки, которые пекла его мать. Он вспомнил, как его брат, впоследствии убитый на войне, бежал по пляжу и радостно кричал, что наконец-то окончил школу. Его охватила глубокая ностальгия, обнажив многие приятные чувства и воспоминания. Он так погрузился в них, что едва не пропустил назначенное время – три часа. И снова ему очень не хотелось открывать следующую записку: так ему было тепло и радостно.

Третье предписание гласило: «Исследуйте свои мотивы». Это было самое трудное задание, но и самое важное – он сразу это понял. Погрузившись в себя, он начал размышлять о своей жизни – обо всех ситуациях, в которых оказывался, о людях, с которыми сталкивался. И тут он сделал неприятное открытие – в его мотивах явно доминировал эгоизм. Никогда не стремясь к чему-то большему, не связывая себя какой-то значимой целью и стоящими делами, он всегда и во всем искал только личную выгоду.

Так он обнаружил корень своей тоски, скуки, неудовлетворенности жизнью, своего механистичного отношения ко всему на свете. К шести часам вечера он был полностью умиротворен, многое вспомнил и основательно покопался в своей душе. Следуя трем предписаниям, он принял несколько решений о дальнейшей жизни и действительно начал меняться.

Чтобы внимательно и искренно слушать другого человека, когда речь идет о спорных вопросах, необходима полная уверенность в собственной защищенности. Такое общение обнажает наши уязвимые места. На нас могут влиять, изменяя нас. И если глубоко внутри мы не уверены в своей безопасности, мы не можем позволить себе пойти на риск меняющего нас воздействия. Мы нуждаемся в чувстве предсказуемости и определенности. Это и стоит за предубежденностью: мы заранее уверены, что не должны допускать появления чего-то нового в нашей жизни. Призрак перемен пугает многих людей.

Если, слушая другого человека с эмпатией, мы меняемся и испытываем влияние, мы должны быть в силах сказать себе: «Ладно, это изменение не подлинное», потому что в основе своей мы остаемся неизменными. Главное – это система ценностей и чувств, представляющих наше истинное «я», наше чувство собственного достоинства, которое не зависит от отношения к нам со стороны окружающих. Это наше нерушимое «я», наша истинная суть.

Логика и эмоции

Эффективная двусторонняя коммуникация требует от нас улавливать как содержание слов, так и их скрытый смысл, а кроме того, учиться говорить на языках логики и эмоций.

Язык логики и язык чувств – это два совершенно разных языка, при этом язык чувств обладает гораздо большей мотивирующей силой. Вот почему так важно научиться слушать в первую очередь глазами и сердцем и только потом – ушами. Мы должны стараться непредубежденно воспринимать намерения собеседника. Мы можем научиться этому, если не пожалеем времени, если будем терпеливы, будем стремиться в первую очередь понять, открыто выражать свои чувства.

Для эффективной презентации собственного подхода начинайте с демонстрации ясного понимания альтернативной точки зрения. Эффективная презентация начинается с предварительной оценки.

Взаимопонимание и эмпатия

Чтобы уделять собеседнику все свое внимание, выйти за рамки собственного жизненного опыта, взглянуть на вещи с позиции другого человека, требуется много мужества, терпения и мощные внутренние источники безопасности. Вы должны быть открытыми к усвоению новых знаний и готовыми измениться. Вы должны проникнуть в душу собеседника, чтобы увидеть мир его глазами. Отсюда не следует, что вы обязательно чувствуете то же, что и он. Это взаимопонимание. Скорее, вы понимаете его чувства, основанные на его восприятии мира. Это эмпатия.

Установка на эмпатию весьма благотворна, поскольку позволяет вам оставаться открытым, а окружающим – видеть, что вы готовы учиться и что на вас можно повлиять. Помните: вы можете влиять на других, если они считают, что могут влиять на вас. Научившись слушать с намерением понять, мы узнаем больше о коммуникации. Мы узнаем, что бессмысленно пытаться использовать ум, чтобы завоевать сердце. Мы узнаем, что существует два языка общения – язык логики и язык эмоций и что поступки людей в большей мере определяются их чувствами, нежели мыслями. Мы узнаем, что, если между людьми нет благожелательности, им ни за что не договориться, потому что их разделяют эмоциональные барьеры. Мы узнаем, что страх запутывает коммуникационные линии, и чтобы распутать их, мы должны улучшать наши взаимоотношения.

Коммуникации в конечном итоге не столько вопрос интеллекта, сколько вопрос доверия и взаимного приятия других, их идей и чувств, признания, что все люди разные и что все они по-своему правы.

Фальстарты

Большая часть персональных и организационных коммуникаций обусловлена социальными ценностями. Устойчивые социальные нормы нередко делают нас склонными занимать покровительственную или оборонительную позицию, потому мы привыкли делить людей на чужих и своих. Многие культуры – семьи и компании – страдают от социального и политического застоя, где правят бал знакомства, имидж, желание произвести впечатление, удовлетворяя интересы нужных людей в нужное время, переменчивые настроения и дух соперничества.

Я спрашиваю вас: какую долю своего времени и энергии вы тратите на такого рода оборонительные или протекционистские коммуникации? Какую долю энергии вы тратите на вещи, далекие от служения своей супруге, своим детям, клиентам, – на такие ничтожные занятия, как стычки с коллегами, соперничество между отделами, интриги или межличностные конфликты? Большинство людей признают, что от 20 до 40 % их времени и энергии расходуется таким вот деструктивным образом.

Когда мы признаем бессмысленность таких трат, мы стараемся исправить положение. Мы беремся за дело с энтузиазмом, но очень скоро все сходит на нет. Новые инициативы задыхаются в атмосфере интриг, покровительственных и оборонительных коммуникаций, соперничества между сотрудниками и отделами и манипулирования. Не успеет инициатива стать достоянием гласности, как начинается массированное сопротивление.

Такого рода инициативы зачастую фокусируются на совершенствовании коммуникационных процессов, на попытках научить людей прислушиваться к иным точкам зрения и четко излагать свои точки зрения. Другие инициативы направлены на навыки решения проблем и эффективной работы в команде. Эти усилия предпринимаются, чтобы создать дух сотрудничества. Но культура настолько политизирована, настолько пропитана духом обороны, насильственной власти и мотивации по методу кнута и пряника, что люди противостоят всем этим инициативам. Постепенно в организации вырабатывается циничное отношение к любым новшествам. Всякая очередная инициатива воспринимается как бессмысленное, безнадежное, отчаянное усилие переломить ситуацию. Люди постепенно устают и деморализуются. На первый план выходят вопросы выживания, зарплаты и защищенности. Многие, отчаявшись найти удовлетворение в работе, продолжают работать только ради того, чтобы обеспечить себе финансовую возможность заниматься более приятными вещами.

Пока мы не начнем развивать принцип-центричное лидерство в наших организациях, наши усилия по улучшению коммуникаций будут мало чего стоить. Их фундамент – в людях и взаимоотношениях между ними. Пока мы игнорируем этот фундамент, все наши инициативы обречены на провал. Эффективная коммуникация строится на доверии. А доверие основывается на надежности, а не на интригах.

Глава 11Тридцать методов влияния

Мы все хотим положительно влиять на определенных людей в нашей личной и профессиональной жизни. Нашим мотивом при этом может быть желание освоить новый бизнес, удержать покупателей, сохранить друзей, изменить чье-то поведение или улучшить семейные отношения.

Но как это делать? Как влиять на жизни других людей результативно и этично? На мой взгляд, есть три основные категории влияния: 1) подавать пример (другие видят); 2) проявлять заботу (другие чувствуют); 3) быть наставником (другие слышат).

В эти три категории попадают описываемые ниже тридцать методов воздействия.

_{Пирамида влияния}

^{c 1991 Covey Leadership Center}

Пример: кто вы и как вы действуете

1. Воздерживайтесь от недоброжелательных или негативных высказываний, особенно когда вас провоцируют или когда вы утомлены и раздражены. В таких обстоятельствах не произносить недоброжелательных или критических слов – высшая форма самообладания. Мужество – это высшее из всех качеств в минуту испытаний. Если у нас нет образца сдержанности, мы склонны выплескивать раздражение на своих коллег. Возможно, нам нужны новые модели, новые примеры для подражания, нужно научиться одерживать внутренние победы над собой, выявлять свои мотивы, видеть перспективу, контролировать себя и воздерживаться от импульсивных высказываний или нападок.

2. Будьте терпеливы в отношениях с людьми. В стрессовых ситуациях мы часто проявляем нетерпение. Мы говорим слова, которых вовсе не хотели произносить и которые совершенно не соответствуют действительности. Или, бывает, наоборот, мы выражаем свое осуждение и неудовольствие не столько с помощью слов, сколько видом. А потом пожинаем урожай обид и напряженных взаимоотношений. Терпение воплощает на практике веру, надежду, мудрость, любовь. Это очень активная установка. Она в корне отличается от безразличия, угрюмого выжидания или соглашательства. Терпение – это эмоциональное прилежание. Оно отражает реальность постепенности всякого процесса и естественных циклов роста. Жизнь посылает нам массу возможностей проявить терпение и потренировать свою эмоциональную устойчивость – ждем ли мы друга, который задерживается, или самолет; выслушиваем ли ребенка с его переживаниями в суматохе неотложных дел.

3. Проводите разницу между человеком и его поступками. Хотя мы имеем право выразить неодобрение по поводу недостойного поведения или плохой работы какого-то человека, в первую очередь нужно проявить безусловное уважение к нему, подкрепляя тем самым его чувство собственного достоинства и избегая при этом осуждения и сравнений. Подобное поведение окрыляет людей. Умение делать различие между человеком и его поступками естественно следует из нашего представления о ценности всякого человека.

4. Творите добро анонимно. Когда мы делаем добро анонимно, наше чувство собственного достоинства и самоуважение растут. Кроме того, мы по-настоящему постигаем безусловную ценность остальных людей, когда служим им, не рассчитывая на благодарность или вознаграждение. Самоотверженное служение всегда было одним из самых мощных рычагов влияния.

5. Выбирайте проактивную реакцию. Почему все мы «знаем», что такое хорошо, но столь немногие из нас «делают» это? Потому что мы пренебрегаем связующим звеном между знанием и поступком – мы не выбираем нашу реакцию. Для того чтобы сделать правильный выбор, мы должны видеть перспективу и с ее учетом определять свои реакции и дальнейшие шаги. Выбирать – значит брать на себя ответственность за свои установки и поступки, умение не винить других людей и обстоятельства в своих неудачах. Выбор предполагает настоящую внутреннюю борьбу между конфликтующими мотивами. Пока мы не научимся мудро пользоваться своей свободой выбора, наши действия будут определяться внешними обстоятельствами. Высшая степень свободы состоит в праве и возможности выбирать, как кто-то или что-то будет влиять на нас.

6. Выполняйте обещания, данные другим людям. Выполняя взятые на себя обязательства, мы расширяем степень своего влияния на других людей. Чтобы быть лучше и работать лучше, мы должны давать обещания (брать обязательства, приносить клятвы, вступать в договоренности), но мы никогда не должны обещать то, что не можем сделать. Зная себя, мы можем избирательно подходить с своим обещаниям. Наша способность брать на себя обязательства и выполнять их отражает меру нашей веры в себя и нашей цельности.

7. Фокусируйтесь на своем круге влияния. Когда мы фокусируемся на позитивном воздействии в круге влияния, то он постепенно расширяется. Проблемы, подвластные прямому контролю с нашей стороны, решаются, когда мы меняем свои привычные способы поведения или мышления. Проблемы, поддающиеся косвенному контролю, требуют от нас изменения наших методов влияния. Например, порой мы жалуемся: «Если бы босс был в состоянии понять мою программу или мою проблему…» Но мало кто выделяет время на подготовку такой презентации, к которой начальник неминуемо отнесется с вниманием и уважением, когда материал изложен на его языке и учитывает проблемы, которые его заботят. Что касается неподвластных для нас проблем, мы в состоянии контролировать свою реакцию на них, определяя сами для себя, в какой степени кто-то или что-то повлияют на нас. Как говорил Уильям Джеймс, «мы можем изменить обстоятельства нашей жизни, просто изменив отношение к ним».

8. Живите по закону любви. Мы внушаем окружающим уважение к законам жизни, когда живем по законам любви. Люди – чрезвычайно нежные существа, особенно те, кто пытается выглядеть сильными и самодостаточными. Мы поймем их, если будем слушать третьим ухом – сердцем. Мы обретем большее влияние на них, проявляя безусловную любовь. Это дает людям чувство безопасности и силы вне связи с конформным поведением или сравнением их с другими людьми. Многие черпают чувство защищенности в своем внешнем виде, символах статуса, общественном положении, связях, достижениях. Но заимствование силы неизбежно ослабляет заемщика. Никто из нас не испытывает особого доверия к поверхностным коммуникационным технологиям и манипулятивным формулам успеха, оторванным от искренней любви.

Взаимоотношения: действительно ли вы понимаете и заботитесь?

9. Предполагайте в людях лучшее. Чем большего вы ожидаете от человека, тем выше его достижения. Действуя на основе предположения, что другие честно стремятся делать все, что в их силах, вы можете оказывать на них мощное влияние и добиваться лучших результатов. Склонность классифицировать людей, подходить к ним со своей меркой зачастую изобличает нашу неуверенность в себе и собственных силах в условиях сложной, изменчивой реальности. У каждого человека есть множество потенциальных способностей, часть из которых очевидна, но большинство скрыто. Люди склонны вести себя соответственно тому, как мы с ними обращаемся и насколько верим в них. Некоторые могут злоупотребить доверием, считая нас наивными и легковерными. Но большинство по-настоящему раскрываются в ответ на нашу веру в них. Так не мешайте реализоваться многим из-за страха перед немногими! Когда вы предполагаете в людях лучшее, исходя из собственных добрых мотивов и чувства защищенности, вы пробуждаете в людях лучшее.

10. Старайтесь в первую очередь понять. Старайтесь сначала понять, а потом быть понятым. Когда мы общаемся с кем-то, необходимо полностью посвятить себя собеседнику, не отвлекаясь и не думая о чем-то своем. Кроме того, мы должны проявлять эмпатию – стараться увидеть вещи его глазами, на какое-то время «влезть в его шкуру». Это требует мужества, терпения и внутренних источников чувства безопасности. Но пока люди не почувствуют, что вы понимаете их, они не откроются навстречу вашему влиянию.

11. Поощряйте открытые, честные высказывания и вопросы. Мы слишком часто подавляем открытые и честные проявления. Бывает, что мы упрекаем, осуждаем, принижаем, смущаем собеседника. Иные стараются защитить себя, не задавая никаких вопросов. Главный барьер на пути к откровенному и честному общению – склонность людей к критике и осуждению.

12. Проявляйте готовность понять. Проявляя готовность понять человека в трех отношениях: 1) вы достигаете большего понимания чувств собеседника и обсуждаемых проблем; 2) вы становитесь смелее и развиваете ответственную независимость и 3) вы укрепляете истинное доверие в отношениях. Проявление готовности понять особенно ценно, когда собеседник хочет поговорить о ситуации, сопряженной с эмоциями и чувствами. Но ответное понимание – это скорее отношение, нежели технический прием. Если вы попытаетесь манипулировать, у вас ничего не получится: нужно действительно хотеть понять человека.

13. Если вас оскорбляют, возьмите инициативу на себя. Если кто-то неосознанно оскорбляет вас и продолжает это делать, возьмите инициативу на себя и объяснитесь. Если не сделать этого, возможны два трагических последствия: во-первых, оскорбленный человек нередко вынашивает обиду до тех пор, пока ситуация не выходит из-под контроля, а во-вторых, он склонен занимать оборонительную позицию, чтобы защитить себя от боли в дальнейшем. Взяв на себя инициативу, проявляйте добрые намерения, а не раздражение и желание мести. Объясните, что именно показалось вам обидным или оскорбительным, не осуждая собеседника и не навешивая на него ярлыков. Это позволит ему сохранить достоинство и самоуважение и извлечь урок, не чувствуя угрозы. Наши чувства, мнения и взгляды – это еще не факты. Исходя из этого, мы лучше контролируем свои мысли и развиваем скромность.

14. Признавайте свои ошибки и просите прощения. Когда в наших отношениях с кем-то есть напряженность, нужно уметь признать, хотя бы отчасти, собственную вину в этом. Если задеть человека, он отстраняется, замыкается в себе и мысленно помещает нас за тюремную решетку. Для того чтобы выбраться из этой тюрьмы, недостаточно просто изменить поведение. Обычно единственный выход – признать свои ошибки и извиниться, не оправдываясь и не защищаясь.

15. Не ввязывайтесь в споры. Не ввязывайтесь в ожесточенные споры и не отвечайте на огульные обвинения. Пусть они «вылетают из окон». Если вы пытаетесь отвечать и оправдываться, вы лишь даете волю скрытой враждебности. Когда вы спокойны, обидчик сам вынужден справляться с естественными последствиями необоснованных заявлений. Не дайте затянуть себя на опасную орбиту ожесточения, иначе вы уподобитесь своему оппоненту, и тогда его недостатки и слабости станут вашими, и вы лишь посеете семена будущих недоразумений, обвинений и пререканий. Умение не ввязываться в споры дается внутренним покоем, свободой от непреодолимой потребности отвечать на обвинения и оправдываться. Такой душевный покой дает жизнь по совести.

16. Общайтесь один на один. Руководитель может быть увлечен своей работой и предан ей, заниматься общественной деятельностью, участвовать в жизни церкви, помогать многим людям, однако при этом не иметь достаточно глубоких отношений с собственной женой. Для развития семейных отношений нужно гораздо больше благородства характера, смирения и терпения, чем для преданного служения обществу. Нередко мы оправдываем пренебрежение одним человеком своей заботой о многих, поскольку в ответ получаем почет и признание. Тем не менее мы знаем, что необходимо находить время на полноценное общение с одним, самым дорогим нам, человеком. Чтобы укрепить отношения со своими детьми, мы должны иногда проводить время с каждым из них один на один – уделять им все свое внимание, выслушивать их без нравоучений и сравнений с другими.

17. Не забывайте о том, что вас объединяет. Постоянно обращайтесь к тому, что вас объединяет с вашими друзьями, семьей и сотрудниками. Именно с этими факторами связаны наиболее сильные и глубокие чувства, а вовсе не с проблемами или вопросами, вызывающими разногласия. Разногласия при этом не игнорируются, но находятся в подчиненном положении. Ни один спорный вопрос не должен быть важнее хороших отношений между людьми.

18. Будьте открыты для влияния. Мы способны влиять на других людей лишь в той мере, в какой по их ощущению они имеют влияние на нас. Как говорится, «не важно, много ли ты знаешь, важно, многое ли тебя заботит». Когда другой человек видит, что вы искренне заботитесь о нем и действительно понимаете его проблемы и чувства, ему кажется, что он повлиял на вас. И тогда он полностью раскрывается для вашего влияния.

19. Принимайте человека и ситуацию такими, какие они есть. Первый шаг к изменению поведения другого человека – принять его таким, каков он есть. Сравнивая или отвергая людей, вы содействуете тому, что они еще решительнее держат оборону. Когда же вы принимаете человека таким, каков он есть, это избавляет его от необходимости защищаться и раскрепощает его естественное стремление к совершенствованию. Это не значит, что вы закрываете глаза на его недостатки или соглашаетесь с его мнением. Скорее это подтверждение его внутреннего достоинства, признание его права чувствовать и мыслить по-своему.

Наставления: то, что вы мне говорите

20. Прежде чем говорить, настройте мысли и сердце. То, что мы говорим, может быть не так важно, как то, как мы это говорим. Поэтому перед возвращением детей из школы, прежде чем они обрушат на вас груз своих проблем, сделайте паузу: возьмите себя в руки. Мобилизуйте ваши ресурсы. Соберитесь внутренне – и умом, и сердцем. Будьте приветливы и веселы. Полностью посвятите свое внимание их заботам. То же самое проделывайте перед возвращением с работы домой – посидите минутку в машине, прежде чем войти в дом, и настройтесь. Спросите себя: «Как мне порадовать жену (мужа) и детей сегодня вечером?» Мобилизуя свое лучшее «я», вы не дадите усталости и проблемам испортить вам всем вечер.

21. Не вступайте в битву и не капитулируйте – обсуждайте различия. Многие люди при возникновении разногласий вступают в борьбу или капитулируют. Борьба может принимать разные формы: от насилия и открытого выражения гнева и ненависти до тонкого сарказма, язвительных слов, уничижительного юмора, предвзятых суждений. Капитуляция тоже бывает разной – уход в себя, индифферентность, уклонение от участия или ответственности. При этом в человеке постепенно разгорается жажда мщения, которая однажды может выйти на поверхность.

22. Выбирайте подходящее время для наставлений. Разногласия – прекрасный повод преподнести урок. Но бывает время, подходящее, чтобы учить, а бывает – неподходящее. Учить можно: 1) если человеку ничто не угрожает (попытки учить человека, который ощущает угрозу, лишь усугубляют настороженность, поэтому дождитесь ситуации – или создайте ее, – когда человек будет чувствовать себя более защищенным и более восприимчивым); 2) если вы сами не испытываете злобы и раздражения, вас наполняет чувство любви, уважения и внутренней безопасности; 3) если другой человек нуждается в помощи и поддержке (предлагать свои формулы успеха человеку, который эмоционально подавлен, испытывает усталость или стресс, – все равно что учить тонущего человека плавать). Помните: так или иначе мы постоянно кого-то чему-то учим собственным примером.

23. Согласовывайте рамки, правила, ожидания и последствия. Они должны быть четко определены, согласованы, поняты и поддержаны. Чувство защищенности зиждется на чувстве справедливости – знании, чего от тебя ждут, каковы ограничения, правила и последствия. Когда ожидания неясны, ограничения сдвигаются, правила произвольны – сегодня одно, а завтра другое – в жизни нет порядка. Неудивительно, что многие люди полагаются лишь на свою способность манипулировать окружающими и обстоятельствами. Когда жизнь становится игрой без правил, единственный грех – быть схваченным за руку.

24. Не потакайте и не отрекайтесь. Оберегая людей от последствий их поведения, мы вредим им. Мы учим их быть слабыми и несамостоятельными. Когда мы потворствуем безответственности, оправдывая ее или сочувствуя, мы содействуем поведению в духе «что хочу, то и ворочу». А если мы отрекаемся – игнорируя людей или нападая на них, то отбиваем у них всякую охоту пробовать что-то новое. Умение не потакать и не отрекаться, приправленное любовью, дается ответственной, дисциплинированной жизнью. В противном случае мы идем по пути наименьшего сопротивления, уступая, когда нас что-то волнует, и отказывая, когда нам это не нужно.

25. Будьте рядом в трудную минуту. Никто из нас не хочет, чтобы люди, которые много для нас значат, принимали важные решения, повинуясь сиюминутным настроениям и будучи ни в чем не уверенными. Как мы можем повлиять на них? Во-первых, прежде чем реагировать, думайте. Не давайте воли своим мимолетным порывам и перепадам настроения, не делайте ничего такого, что могло бы испортить отношения и лишить вас достигнутого влияния. Во-вторых, важно понимать, что люди склонны действовать, опираясь на свои чувства, а не на знания. Человеком чаще движет сердце, нежели голова. Когда мы чувствуем, что наши интеллект и логика не соотносятся с ощущениями и эмоциями окружающих, мы должны попытаться понять их язык, не осуждая и не отвергая его. Тем самым мы показываем свое уважение и одобрение, и это снимает необходимость в обороне и восстанавливает желание делать то, что правильно.

26. Говорите на языках логики и эмоций. Язык логики и язык эмоций – такие же разные, как английский и французский. Когда мы понимаем, что у нас нет общего языка, стоит подумать о других способах коммуникации: 1) не жалеть времени – когда мы с радостью отдаем время другому человеку, мы показываем ему, что он стоит нашего времени; 2) быть терпеливыми – проявляя терпение, мы тоже даем ему понять ценность общения: «Я буду двигаться с вашей скоростью; я с удовольствием подожду вас, ведь вы стоите того»; 3) стремиться к пониманию – искреннее стремление понять устраняет необходимость борьбы и самозащиты; 4) открыто выражать свои чувства, подкрепляя слова невербальными проявлениями.

27. Эффективно делегируйте полномочия. Эффективное делегирование полномочий требует эмоционального мужества, поскольку мы в той или иной степени позволяем другому человеку совершать ошибки за наш счет и от нашего имени. Это мужество означает терпение, самообладание, веру в потенциал других людей и уважение к их индивидуальным особенностям. Эффективное делегирование должно быть двусторонним: один человек снимает с себя ответственность, а другой – принимает. Этот процесс включает три этапа. Во-первых, предварительное соглашение. Люди должны четко понимать, чего от них ждут, какими ресурсами они обладают, каков уровень их власти, насколько широка степень свободы. Во-вторых, поддержка получателей полномочий. Начальник при этом становится источником помощи, адвокатом, а не антагонистом. Он предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, подкрепляет своим авторитетом действия и решения подчиненных, вооружает видением, учит, делится впечатлениями. В-третьих, отчетность. Отчетность во многом представляет собой самооценку, поскольку получатели полномочий оцениваются по результатам.

28. Привлекайте подчиненных к решению важнейших вопросов. Значимые проекты оказывают целительное воздействие на людей. Однако то, что важно для менеджера, может быть неинтересно подчиненному. Проект приобретает значимость в глазах людей, когда они вовлечены в процессы планирования и обдумывания. Мы все должны участвовать в создании чего-то великого. Без таких проектов жизнь теряет свой смысл. Жизнь – это баланс между тем, что мы есть сейчас, и тем, чего мы хотим достичь. В жизни должна быть цель, которая стоит того, чтобы за нее бороться.

29. Учите людей «закону урожая». Выражаясь фигурально, обучайте их сельскохозяйственным принципам подготовки почвы, сева, культивации, поливки, прополки и сбора урожая. Фокусируйтесь на естественности этих процессов. Настраивайте системы, особенно системы оплаты труда, таким образом, чтобы они отражали и поддерживали идею о том, что мы пожинаем только то, что посеяли.

30. Пусть люди учатся ответственности на своих ошибках. Лучшее, что мы можем сделать для своих подчиненных, – предоставить возможность естественным последствиям их действий приучать людей к ответственности. Им это может не нравиться, но популярность – ненадежный критерий развития характера. Настаивая на справедливости, мы проявляем истинную любовь. Нас достаточно волнует рост и безопасность подчиненных, чтобы перетерпеть их неудовольствие.

Три большие ошибки

Пытаясь влиять на других людей, как правило, мы совершаем три ошибки, связанные с непониманием или игнорированием перечисленных выше трех категорий влияния.

Ошибка № 1: советовать, не разобравшись. Прежде чем говорить человеку, что ему следует делать, необходимо достичь полного взаимопонимания. Чтобы влиять, нужно понимать. Если вы не понимаете меня, не понимаете уникальности моей ситуации и моих чувств, вы не можете знать, что мне посоветовать. Пока моя уникальность не подействует на вас, я не буду поддаваться влиянию ваших советов. Выход: стремитесь сначала понять, а потом быть понятым.

Ошибка № 2: пытаться строить или перестраивать отношения, не меняя поведения или установок. Мы часто пытаемся строить или перестраивать взаимоотношения, не меняя по-настоящему собственное поведение и установки. Если мы ведем себя непоследовательно и неискренне, никакие технологии «завоевания друзей» не помогут. Эмерсон очень удачно выразился по этому поводу: «То, что я знаю о вас, говорит громче ваших слов». Выход: проявляйте последовательность и искренность.

Ошибка № 3: считать, что достаточно хорошего примера и хороших отношений. Мы часто думаем, что достаточно хорошего примера и хороших отношений и нет нужды учить людей. Но человека не вдохновляет видение без любви, и точно так же любовь без видения не несет ни целей, ни правил, ни стандартов, ни подъемной силы. Выход: говорите с людьми о видении, миссии, роли, направлении и стандартах.

В конечном счете то, что мы собой представляем, говорит о нас куда более красноречиво и убедительно, чем наши слова и даже поступки.

Глава 12Восемь способов обогатить семейные отношения

Профессиональный успех не может компенсировать неудачи в супружеских и семейных отношениях; гроссбух жизни неумолимо отражает дисбаланс, если не задолженность.

Отношения с супругами и детьми, как и с другими людьми, тяготеют к энтропии – беспорядку и разложению. Один из самых порочных и бесполезных жизненных циклов – цикл браков и разводов, кратковременных романов и любовных историй – со всеми тягостными последствиями для детей, как рожденных, так и нерожденных.

Сохранять крепкие семейные узы долгие годы – нелегкая задача. Союз мужа и жены, подкрепленный принципами, безусловно, способствует этому. Применение следующих восьми принцип-центричных приемов вдохнет новую жизнь в ваши семейные отношения и обогатит их.

1. Не забывайте о долгосрочной перспективе. Не заботясь о достаточно отдаленном будущем супружеских и семейных взаимоотношений, мы попросту не выдержим неизбежных ссор, стычек и испытаний. Для долгосрочной перспективы надежнее другой подход: там, где есть воля, всегда найдется и путь.

Недальновидность засасывает нас в трясину, из которой мы пытаемся вытащить себя за волосы. Для человека, мыслящего на шаг вперед, проблемы в семейных отношениях – всего лишь очередное досадное препятствие на пути к быстрой самореализации.

Насколько широки горизонты вашей семьи? Чтобы выяснить это, попробуйте провести следующий опыт. Возьмите лист бумаги и наверху слева напишите «Краткосрочная перспектива», а справа – «Долгосрочная перспектива». В центре листа перечислите все проблемы, вопросы, заботы, связанные с семьей. Например, вы можете включить такие пункты, как роль мужа/отца или жены/матери, финансовые вопросы, воспитание детей, отношения с родственниками, моральные и религиозные аспекты жизни, образ жизни, стратегии решения проблем и т. д. Исследуйте каждый вопрос, начиная с краткосрочной перспективы и затем продвигаясь к отдаленному будущему.

Это упражнение поможет вам глубже заглянуть в ваши отношения с супругой и детьми. Старайтесь выстраивать мосты между идеальным и реальным, чтобы ваша жизнь не распалась на две изолированные и искусственные части: абстрактную, идеалистическую, духовную сторону жизни и обыденную, повседневную.

2. Переписывайте сценарии супружеской и семейной жизни. В детстве мы наиболее зависимы и уязвимы и больше всего нуждаемся в любви, одобрении, ощущении причастности. Наши детские впечатления формируют нашу взрослую жизнь. Родители и другие взрослые служат нам ролевыми моделями; мы идентифицируем себя с ними, и с хорошими, и с плохими. Они фактически задают сценарий нашей жизни. Эти сценарии становятся неотъемлемой частью нашей жизни, нашими ролями. Мы не столько выбираем их, сколько они проникают в нас. Они вырастают из нашей уязвимости, нашей зависимости от других, нашей жажды любви и одобрения, нашей потребности принадлежать кому-то, ощущать свою значимость и достоинство. Вот почему наиболее фундаментальная ответственность родителей связана с их ролевой моделью. Они вручают детям сценарии жизни – сценарии, по которым их дети, вероятнее всего, будут жить многие годы.

Люди гораздо глубже усваивают то, что видят и чувствуют, чем то, что слышат. Воспитание – на 90 % пример и отношение и лишь на 10 % – слова. Следовательно, повседневное исполнение роли образца для подражания – высшая форма влияния! Поэтому недопустимо высокопарно рассуждать о высоких моральных принципах, а в остальное время – большую часть жизни – брюзжать, критиковать, проявлять бесчувствие и бессердечие.

Наши сценарии оказывают на нас огромное влияние, но мы можем научиться переписывать их. Мы можем находить для себя новые модели, выстраивать новые отношения. Чтобы создать для себя лучший сценарий, мало читать о правильных принципах в хороших книгах; нужно идентифицировать себя и поддерживать отношения с людьми, которые живут по этим принципам. Правильные принципы не могут компенсировать неправильное моделирование, дурные примеры. Учить человека правильным принципам гораздо легче, чем узнать и полюбить его; гораздо легче раздавать ценные указания, чем проявлять эмпатию и быть открытым – чтобы другие люди могли узнать и полюбить вас; гораздо легче жить независимой жизнью, чем взаимозависимой; гораздо легче быть судьей, чем светочем; критиком, чем образцом.

Многие из проблем, с которыми люди сталкиваются в супружеской жизни, порождаются конфликтом ролевых ожиданий и сценариев. Например, муж считает, что роль его жены – заниматься садом: так делала его мать. А жена уверена, что это роль мужа, как было заведено в ее родительской семье. Маленькая проблема становится большой, поскольку конфликтующие сценарии раздувают любую проблему, усугубляют любые разногласия. Исследуйте проблемы в жизни вашей семьи: не порождаются ли они и в вашем случае конфликтующими ролевыми ожиданиями и конфликтующими сценариями.

3. Проанализируйте свои роли. Супруги и родители играют три роли: производителя, менеджера и лидера. Производитель обеспечивает достижение желаемого результата: ребенок делает уборку в комнате, отец выносит мусор, мать укладывает ребенка в постель. Для улучшения результатов производитель может использовать инструменты.

Родитель, ориентированный на производство, может быть человеком, для которого имеет значение единственное – чистый дом и ухоженный дворик. Он берет на себя львиную долю домашней работы и критикует детей за то, что они ничего не делают. Дети, разумеется, недостаточно обучены и подготовлены для того, чтобы принимать участие.

Многие родители-производители не умеют делегировать ответственность, поэтому им приходится в конце концов все делать самим, сбиваясь с ног. Каждый вечер они ложатся спать изможденные, раздраженные и расстроенные «бесполезностью» окружающих. Они видят решение большинства проблем в том, чтобы делать все самим. Вот почему они так мало успевают и так низка их продуктивность. Они просто не умеют привлечь других к работе так, чтобы исполнители были внутренне мотивированы и делали то, чего от них ждут. Даже предпринимая попытки перепоручить работу, они заканчивают словами: «Быстрее сделать самому, чем объяснить, что и как». Капитулируя, они возвращаются к «производству», ощущая себя измученными и несчастными. Они вечно сгибаются под тяжестью забот, вечно торопятся, вечно ощущают усталость и разочарование. Они бурно реагируют на ошибки других и торопятся их исправить. Когда дети чем-то все-таки занимаются, такой родитель следит за каждым их шагом, подрывая мотивацию и добиваясь реализации собственных пророчеств: «Я так и знал, что они не доведут дело до конца».

В роли менеджера родитель может делегировать детям различные домашние обязанности. Такое делегирование имеет свойство рычага: небольшое усилие может обернуться сторицей. Родитель-менеджер компенсирует слабость ребенка-производителя. Менеджер понимает необходимость структур и систем (в частности, обучения, коммуникации, информации и вознаграждения), стандартных процедур и практических приемов, основанных на правильных принципах. Тогда «производство» в значительной мере может осуществляться на автопилоте. Однако по этой же самой причине родитель-менеджер склонен проявлять недостаточную гибкость, бюрократизм, чрезмерное увлечение методами и системами. Со временем менеджеры начинают фокусироваться на продуктивности, а не на эффективности – на том, чтобы все делать правильно, а не делать правильное дело.

Природе брака и семьи свойственна взаимозависимость. Без управления в семье не обойтись. В противном случае каждый день приходится заново изобретать колесо, поскольку нет установленных систем и процедур, все измотаны, налицо конфликты и неоднозначность ролей, а когда работа не делается, люди винят друг друга. Прежде чем родители смогут стать хорошими менеджерами, они должны достичь высокого уровня независимости, внутренней безопасности, уверенности в своих силах. Иначе они не смогут охотно сотрудничать, проявлять гибкость, адаптироваться к различным ситуациям и потребностям других людей.

В роли лидера мы осуществляем изменения. Но перемены беспокоят и тревожат людей, вызывают страх, неуверенность, чувство незащищенности. Смягчайте нововведения, отзываясь на тревоги близких с искренним участием и сопереживанием, поощряя свободное выражение чувств и вовлекая их в процесс создания взаимоприемлемых решений. Без такого лидерства в семье сопротивление будет лишь усиливаться и приведет к жесткой бюрократической системе или к холодному приспособленчеству.

Во многих хорошо управляемых семьях недостает такого рода лидерства, и хотя все идет гладко, но бывает, что не в том направлении. В таких семьях могут быть отличные системы учета и контроля для каждого, но нет тепла, чувства, сердца. Дети стараются при первой возможности сбежать из семьи и зачастую уже не возвращаются, разве что из чувства долга. Этот феномен можно наблюдать и на примере семей, представленных несколькими поколениями. В одних семьях родные собираются часто благодаря общим интересам и любви. В других – лишь время от времени, из чувства долга по отношению к какому-то одному человеку. А когда такой человек умирает, каждый идет своим путем, члены семьи живут в разных городах и привязаны больше к соседям и друзьям, нежели к братьям, сестрам, дядям или тетям.

Если мать постоянно играет роль производителя, а отец – менеджера, то роль лидера остается незанятой, и дети тут не помощники. Роль лидера состоит в том, чтобы направлять семью, формулируя видение и подавая пример; мотивировать любовью и вдохновением; строить взаимодополняющую команду на основе взаимного уважения; ориентироваться на эффективность и конечные результаты, а не на методы.

Все эти три взаимосвязанные роли – производителя, менеджера и лидера – чрезвычайно важны в супружеской и семейной жизни. На ранних стадиях брака оба партнера должны играть все три роли, при допустимом акцентировании той или иной роли. По мере того, как дети подрастают и способны брать на себя больше ответственности, роли менеджера и лидера приобретают все большее значение. Со временем роль лидера становится для родителя самой важной.

4. Переустановите цели. Из наших усилий по достижению счастья в супружеской и семейной жизни необходимо извлечь один важный урок: мы должны сохранять и приумножать ресурсы, позволяющие нам добиваться результатов. Я называю эти две цели «П» и «СП». Под «П» подразумевается производство желаемых результатов, а под «СП» – способность производить, что означает сохранение и развитие активов и ресурсов, позволяющих достигать результатов. Например, если родитель пренебрегает деятельностью по наращиванию СП (СП-работой) в отношениях со своим сыном-подростком, уровень доверия между ними будет низким, а общение – напряженным и механичным. Сын попросту не станет прислушиваться к советам отца в тех вопросах, где нужны опыт и мудрость. Отец может обладать и мудростью, и желанием помочь сыну, но сын не откроется ему из-за низкого уровня доверия. Из-за невыполненной СП-работы существенно пострадает и П-работа, производство желаемых результатов. Дело кончится тем, что сын примет спонтанное решение, продиктованное эмоциями, и оно повлечет долгосрочные негативные последствия.

Чтобы восполнить пробелы, созданные пренебрежением к СП, и наладить отношения с сыном, родителю придется приложить дополнительные усилия. Способы внести эмоциональный вклад неоднозначны. То, что может быть вкладом для одного человека, для другого может оказаться снятием. То, что для одного деликатес, для другого отрава. Когда мы живем по первичным законам любви (СП-деятельность), мы способствуем подчинению первичным законам жизни (П-результаты). Обходных путей нет.

Применение в семейных отношениях разного рода искусственных технических приемов и стратегий, предлагающих обходные пути, двоедушие, хитрость, может временно прикрыть недостатки характера, но эти несовершенства неизбежно проявятся в следующей жизненной буре. Супружеские отношения требуют постоянного пополнения вкладов в виде доброты, нежности, участия, приятных слов и безоговорочной любви.

Всякий раз, когда мы пренебрегаем СП во имя П, мы на короткое время можем получить немножко больше П, но в конечном счете наши результаты неминуемо будут ухудшаться. Если мы используем приемы манипулирования и запугивания, мы ненадолго получим то, чего добиваемся, но потом уровень доверия и коммуникативные процессы деградируют, и это приведет к культуре цинизма. Вместо глубокого взаимопонимания, когда пара может общаться почти без слов и даже ошибки каждого не мешают понимать друг друга, складывается ситуация общежития, где супруги пытаются жить по-своему, независимо друг от друга, сохраняя минимальное взаимоуважение и терпя друг друга. Ситуация может все больше ухудшаться, переходя во враждебность, когда каждое слово воспринимается как оскорбление и становится рискованно думать вслух. Через какое-то время такие браки заканчиваются судебными баталиями или – если супругов продолжают связывать дети, секс, общественное мнение или боязнь потерять лицо – холодной войной.

В некотором смысле эгоизм – коренная причина супружеских раздоров и разводов, это симптом чрезмерного фокусирования на результате – на том, что мы хотим получить. Например, эгоистичный и невнимательный муж недолгое время добивается своих желаний манипуляциями и запугиванием, но в конце концов из-за недостатка СП отношения портятся.

То же самое справедливо и в отношениях родителей с детьми. Если родители фокусируются на своих желаниях и добиваются своего угрозами, криками, методом кнута и пряника или, напротив, они во всем потворствуют детям либо просто не обращают на них внимания, то отношения ухудшаются, о внутренней дисциплине дети не имеют понятия, а видение, стандарты и ожидания туманны, двусмысленны и запутанны.

Пока дети малы и поддаются угрозам и манипуляциям, родители часто добиваются того, чего хотят, любыми методами. Но в отношениях с подростками родительские угрозы уже не проходят. Если нет высокого уровня доверия и взаимного уважения, родители теряют контроль над своими детьми. На их эмоциональном банковском счету нет резервов. Невыполнение СП-работы в годы формирования личности ребенка ведет к истощению эмоционального банковского счета к тому времени, когда ребенок становится подростком. Вы теряете влияние, и отношения рушатся.

Эмоциональный банковский счет очень уязвим, но в то же время он достаточно устойчив. Если эмоциональные резервы на нашем счете составляют, скажем, 200 000 долларов, мы можем время от времени снимать небольшие суммы – 5000 или 10 000, и это не отразится на наших отношениях: нас поймут и простят. Например, нам нужно принять заведомо непопулярное решение, поскольку у нас нет времени даже вовлечь остальных членов семьи в этот процесс или прокомментировать его. Тем самым мы снимаем со своего 200-тысячного счета 10 000 долларов, и у нас остается 190 000. Может быть, завтра мы сумеем объяснить, что мы сделали и почему, и эти 10 000 вернутся на наш счет.

Ориентация на СП вытекает из характера, цельности и искренности человека; а не следует из манипулятивной тактики, направленной исключительно на достижение результатов. Если мы неискренни и используем СП как манипулятивную технологию, это рано или поздно откроется и приведет к огромным списаниям с нашего счета. Делая же маленькие пополнения счета, мы со временем создадим гигантский резерв. Этими небольшими депозитами могут быть терпение, вежливость, сопереживание, участие, доброта, честность, искренние извинения за прошлые ошибки, срывы, эгоистичные поступки и иные формы списаний.

5. Перенастройте семейные системы. Для плодотворной семейной жизни необходимы следующие четыре системы. К примеру, если у вас нет 1) целей и планов, то на какой основе вы можете построить 2) ответственность и дисциплину или создать стандарты 3) обучения или 4) коммуникаций и решения проблем?

Если в вашей семье не реализуются программы обучения, то как вы сможете развивать навыки общения и решения проблем или готовность брать на себя ответственность выполнять порученную работу и подчиняться дисциплине? Если у вас нет системы коммуникаций и решения проблем, как вы будете прояснять общие ценности, выбирать цели и составлять планы по их достижению? Как вы будете решать вопросы обучения и ответственности и добиваться дисциплины? И если у вас нет системы ответственности и дисциплины, как вы сможете обеспечивать выполнение работы, необходимой для достижения целей, реализации планов, развития навыков и обучения?

Все четыре системы необходимы. Многие родители неразумно фокусируются на одной-двух из этих систем, полагая, что успех в одной из них компенсирует неудачи в других. Люди склонны делать то, что умеют и любят делать. Когда вы предлагаете им покинуть подобную «зону комфорта», это их расстраивает и пугает. Но если вы осуществляете лидерство и смягчаете процесс роста и изменений, помогая им понять необходимость всех четырех систем и побуждая их развивать в себе новые установки и навыки, которые могут не вмещаться в их нынешние сценарии или привычный образ мышления, они мало-помалу преодолеют страх.

6. Оттачивайте три важнейших навыка. На каждой стадии супружеской и семейной жизни нужно уметь управлять временем, общаться и решать проблемы. И совершенствование этих навыков под силу каждому из нас. Мы не можем сильно влиять на поведение других людей, зато мы можем изменить собственное поведение, особенно в том, как распоряжаемся своим временем, как взаимодействуем с окружающими и как решаем жизненные проблемы.

Управление временем – термин изначально ошибочный, поскольку все мы располагаем одним и тем же количеством времени, хотя кто-то за одно и то же время может успеть сделать в несколько раз больше, чем другие. Здесь правильнее говорить о самоуправлении – ведь этот термин предполагает, что мы управляем собой в отведенное нам время. У большинства людей жизнью правят кризисы; ими движут внешние события, обстоятельства и проблемы. Их ум настроен на проблемы, и когда речь заходит о выборе приоритетов, выбирать приходится между одной проблемой и другой. Люди, эффективно управляющие временем, ориентированы на благоприятные возможности. Они не отрицают и не игнорируют проблемы, но пытаются предотвратить их. Порой им приходится сталкиваться с острыми проблемами и кризисами, но большей частью они предупреждают их посредством тщательного анализа природы этих проблем и долгосрочного планирования.

Суть управления временем заключается в расстановке приоритетов и организации последующих действий в соответствии с ними. Расстановка приоритетов требует от нас ясного мышления и четкого представления о ценностях и глубинных интересах. Затем на их основе выбираются кратко – и долгосрочные цели, составляются планы и графики, определяются временные отрезки. После этого, если на горизонте не появляется что-то более важное – но не более срочное, вы должны проявить дисциплину и действовать в соответствии с планами.

Коммуникация – необходимая предпосылка решения проблем и одно из наиболее важнейших умений в жизни. Коммуникацию можно определить как взаимопонимание. Главная коммуникационная проблема – проблема «перевода»: перевода наших мыслей и чувств в слова и слов в мысли. Поэтому первейшая задача – научиться говорить именно то, что мы имеем в виду, а вторая – научиться слушать других, чтобы понимать, что они имеют в виду. Ключом к «точному переводу», или эффективному двустороннему общению, является высокий уровень доверия. С человеком, которому доверяешь, можно общаться почти без слов. Несмотря на вероятные ошибки при передаче мыслей и чувств, ваш собеседник все равно поймет, что вы хотите сказать. Но когда доверия нет, никакое красноречие не поможет. Когда уровень доверия высок, коммуникации осуществляются легко, без усилий, мгновенно и точно. А когда уровень доверия низок, коммуникации затруднены, изнурительны и неэффективны. Ключ к коммуникации – доверие, а ключ к доверию – надежность. Цельность – лучшая гарантия поддержания климата эффективного общения. И здесь, как в любых других естественных процессах, коротких путей и быстрых решений не бывает.

Решение проблем. Настоящее испытание для нашего умения общаться – совместное решение проблем в реальной семейной жизни. Классический подход к решению проблем связан с четырьмя вопросами: 1) где мы находимся; 2) куда мы хотим добраться; 3) как добраться отсюда туда; 4) как мы узнаем, что достигли цели?

Первый вопрос – где мы находимся? – фокусирует наше внимание на важности сбора и диагностики данных о существующем положении вещей. Второй вопрос – куда мы хотим добраться? – связан с прояснением ценностей и выбором целей. Решение третьего вопроса – как добраться отсюда туда? – предполагает поиск и оценку возможных вариантов, принятие решений и планирование мероприятий по реализации этих решений. Четвертый вопрос – как мы узнаем, что достигли цели? – подразумевает выработку критериев или эталонов для отслеживания нашего продвижения к намеченным целям.

Когда проблемы сопряжены с эмоциями, как это часто бывает в семейных ситуациях, большинство людей делают предположения по поводу первых двух вопросов – где мы находимся и куда мы хотим добраться? – и затем начинают спорить и ссориться по поводу ответа на третий вопрос – как добраться отсюда туда? Это лишь усугубляет проблему, все больше эмоций вкладывается в желания, и культивируется менталитет недостаточности. Люди начинают воспринимать победу как победу над кем-то, начинают мыслить дихотомически («или я – или он») и искать решения в духе «выиграл/проиграл». Когда такую позицию занимают обе стороны, почти неизбежен исход «проиграл/проиграл». Одна из сторон может чувствовать себя слабой или запуганной и предпочесть подход «проиграл/выиграл», но это приведет лишь к временному разрешению проблемы и еще более серьезным проблемам в будущем.

Нам нужно стремиться к решению в духе «выиграл/выиграл» – когда обе стороны одинаково заинтересованы в решениях и планах действий. Чтобы добиться этого, нужно не только время: необходимо терпение, самообладание и мужество, уравновешенное чуткостью. Короче говоря, необходимы зрелость и развитие наших высших способностей.

7. Восстановите внутренние источники чувства безопасности. Большинство людей черпают чувство защищенности из внешних источников – из окружающей среды, собственности, мнения окружающих, включая собственную супругу. Проблема в том, что у нас вырабатывается зависимость от этих внешних источников, и наша жизнь оказывается под ударом, если с этими источниками что-то случится.

Нам необходимо развивать взаимосвязь с теми источниками, которые остаются неизменными и надежными в любых обстоятельствах. Способность написать заново сценарий своей жизни и сохранять приверженность этому новому сценарию требует от человека большого мужества. Мужество, в свою очередь, зиждется на чувстве собственного достоинства, самоуважения и защищенности. Рассмотрим семь источников безопасности, которые не зависят от обстоятельств и мнений.

Принципы «истинного севера». Основной источник, из которого проистекают все остальные и на который можно твердо положиться, – наша приверженность своду нерушимых принципов. Это означает постоянное просвещение совести и повиновение ей. Чем больше мы этим занимаемся, тем счастливее в браке и тем больше мудрости и силы обретаем для решения и преодоления самых разных проблем и испытаний, с которыми приходится сталкиваться.

Богатая внутренняя жизнь. Развивайте навыки медитации, самосозерцания, молитвы, изучайте писания и другую духовную литературы. Многие люди скучают, оставаясь в одиночестве, поскольку привыкли к карусели дел и забот, к жизни, почти постоянно связанной с другими людьми. Развивайте способность быть наедине с собой, размышлять, ничего «не делая», наслаждаться тишиной и одиночеством. Думайте, пишите, слушайте, планируйте, визуализируйте, расслабляйтесь. Богатая внутренняя жизнь способствует развитию чувства собственного достоинства и безопасности.

Любите природу. Глубоко погружаясь в красоты природы, особенно в горах или на берегу моря, рано утром или вечером, вы ощутите величие творения, и природа передаст вам частичку своей красоты и своего покоя. Это как мощная порция кислорода. Природа – лучший ресурс для сценария жизни, она учит многим прекрасным принципам и процессам.

Вспомните отпуск, проведенный вами в тиши и красоте природы – на реке, на озере, на море или в горах. Что с вами происходило? Разве вы не стали более умиротворенными, внутренне спокойными, задумчивыми. А теперь вспомните отпуск, проведенный в бесконечных поездках и мероприятиях, когда все по расписанию, когда надо успеть и на карнавал, и в парк развлечений, и в цирк, и куда-то еще. Что вы ощущали, вернувшись из такого отпуска? Наверняка жуткую усталость и потребность вот теперь-то отдохнуть по-настоящему.

Затачивайте пилу. Развивайте привычку каждый день затачивать пилу в физическом, интеллектуальном и духовном измерениях. Регулярно занимайтесь физическими упражнениями – хотя бы через день. Физкультуры по выходным дням недостаточно; занимаясь редко, но помногу, мы скорее вредим, чем помогаем себе. С возрастом тело человека уже не обладает такой гибкостью и упругостью, чтобы выдерживать субботние или воскресные стрессы. Регулярные энергичные упражнения совершенно необходимы для здоровья и, безусловно, влияют не только на количество лет, которые мы проживем, но и на их качество. Выделяйте время на затачивание пилы.

Старайтесь помочь людям. Особенно важно анонимное служение. Это кажется парадоксом, но мы обретаем жизнь, когда целиком отдаем ее на службу другим людям. Если наше искреннее намерение – служить людям, приносить им добро, не заботясь о своем «я», мы попутно служим и самим себе, получая психологическую, эмоциональную, духовную награду в форме душевного покоя и чувства безопасности.

Проявляйте цельность. Когда мы верны своей интуиции и своему слову, когда мы постоянно стремимся к гармоничному соответствию нашей системы навыков нашей системе ценностей, тогда мы живем цельной жизнью. Тогда честь становится важнее настроений, тогда мы уверены в себе, потому что знаем себя. Мы знаем, что устоим перед искушениями. Цельность – основа всякой добродетели и всякого величия. Чувство защищенности, которое она дарует, избавляет нас от потребности производить на кого-то впечатление, выпячиваться, заимствовать силу у своих титулов, богатства, общественного положения и т. д. Мы не прибегаем к цинизму, сарказму или злословию как средству самообороны. Наше чувство юмора становится непосредственным, здоровым и сообразным ситуации.

Другой человек. И наконец, защищенность нам дает человек, который любит нас, который верит в нас, даже когда мы сами не верим в себя. В каком-то смысле это источник внешний, и он несовершенен. Но я упоминаю его, потому что есть люди настолько честные и надежные, что мы можем целиком положиться на них. Они знают нас, они беспокоятся о нас, их любовь не выдвигает условий, они остаются с нами, когда все остальные дезертируют, даже когда дезертируем мы сами.

Безоговорочную любовь испытывает к своим детям большинство родителей. Может быть, именно те испытания, которые приходится пережить матери, когда она рождает на свет ребенка, наделяют ее такой безусловной любовью к своему чаду, непоколебимой верой в его лучшие качества и потенциал. Той же способностью обладают принцип-центричные люди.

Такие люди способны в корне изменить нашу жизнь. Подумайте о прожитом. Был ли у вас когда-нибудь учитель, руководитель, сосед, друг, тренер, советчик, который верил в вас даже тогда, когда вы сами не верили в себя; который оставался с вами несмотря ни на что? Не тот, кто был всегда мягок, все позволял и во всем соглашался, но тот, кто и не поддакивал вам, но и не отворачивался от вас.

Я считаю, что научиться быть таким человеком для других – самая высокая и трудная миссия.

8. Разработайте семейное заявление о миссии. Ничто так не объединяет и не укрепляет семью, как работа над формулировкой положений семейной миссии. Во многих семьях воспитание строится на основе мгновенного вознаграждения, а не на здравых принципах и внушительных эмоциональных вкладах. И когда возникают стрессовые ситуации, люди выходят из себя, кричат друг на друга или, наоборот, иронизируют, критикуют, замыкаются. Дети видят это и привыкают думать, что существует единственная альтернатива при решении проблем – дать бой или бежать. Такой подход может передаваться из поколения в поколение. Вот почему я настоятельно рекомендую составить семейное заявление о миссии. Создавая семейную конституцию, вы добираетесь до корней проблем. Если вы хотите построить прочные, долговечные отношения, определите основные ценности и цели и настройте семейные системы в соответствии с этими ценностями и целями. Работайте над фундаментом. Сделайте его максимально прочным. Ядро любой семьи – это то, что неизменно, то, что всегда будет при вас. И это можно отразить в семейном заявлении о миссии. Спросите себя: «Что мы ценим? Что главное в нашей семье? Какова наша миссия? В чем наш смысл существования?»

При всей важности конечного продукта – странички, на которой изложена миссия семьи, гораздо важнее то, что происходит в процессе его создания. Если семейное заявление о миссии действительно замышляется как конституция семьи, ее направляющая и вдохновляющая сила, то в ее составлении должен участвовать каждый член семьи. Заявление о миссии должно включать в себя принципы, разделяемые всеми членами семьи. Пусть работа над формулировкой миссии займет недели или даже месяцы. Создайте такой климат в семье, где каждый может открыто выражать свои чувства и мнения, приложите все усилия к тому, чтобы до конца понять, что действительно важно для каждого ребенка. Не спешите, будьте терпеливы.

Я помню, как в нашей семье началась работа над заявлением о миссии. Мой сын-футболист высказался первым: «Мы одна команда, и вместе мы – сила!» За месяцы работы над заявлением о миссии мы пережили очень многое. Мы многое узнали друг о друге и в конце концов крепко сплотились вокруг нашей миссии, взяв на себя обязательство всегда поддерживать друг друга. Я хотел бы поделиться с вами нашей формулировкой миссии, но не решаюсь это сделать, поскольку не хочу, чтобы вы слепо подражали ей. Приведу простой пример: «Миссия нашей семьи в том, чтобы наш дом стал средоточием веры, порядка, истины, любви, счастья и покоя; мы хотим обеспечить каждому члену семьи возможность сочетать ответственность и независимость с эффективной взаимозависимостью, чтобы добиваться достойных целей».

Я вижу, какое мощное воздействие это заявление оказало на всех членов нашей семьи. Вижу, как наши дети принимают важные жизненные решения, основываясь на стремлении достигать достойных целей и приносить пользу обществу. И я рекомендую вам испытать на себе мощь этого объединяющего процесса.

Глава 13Воспитание детей-чемпионов

У нас с Сандрой девять детей, и всех их мы считаем чемпионами. Конечно, ни они, ни мы еще не достигли конца пути; все мы ежедневно молимся, чтобы Бог дал нам мудрость и силу добиться большего.

С разными детьми мы перепробовали различные способы превращения их в чемпионов. Следующие десять ключей вполне применимы, когда ставится задача сделать чемпионами людей, которых вы берете на работу, которыми управляете и руководите.

• Во-первых, мы работаем над укреплением самоуважения у наших детей. С самого дня рождения ребенка мы поддерживаем его, проявляем веру в него и в его потенциал. Мы не сравниваем детей друг с другом и с другими людьми.

Я всегда считал, что отношение человека к самому себе определяет, насколько раскроются его таланты и реализуется потенциал. А отношение к себе во многом определяется отношением со стороны других людей, в первую очередь родителей.

Когда наши дети были еще дошкольниками, мы старались укреплять их самооценку, проводя много времени в их обществе, выслушивая их, играя с ними и поддерживая их. Я, например, до сих пор провожу очень много времени с нашим младшим сыном Джошуа и по-настоящему наслаждаюсь этим. Когда я возвращаюсь из какой-нибудь поездки, даже если она длилась всего один день, мы отмечаем это событие походом в ближайший магазин. Как только мы садимся в машину, он прижимается ко мне и говорит: «Мы снова вместе, только ты и я». Всю дорогу мы полностью поглощены друг другом. А вечером он говорит: «Папа, ты мне расскажешь какую-нибудь историю перед сном?» Я отвечаю: «Конечно, сынок». Он подсаживается ко мне поближе, и я начинаю.

• Во-вторых, мы помогаем им развивать первичное величие. Мы учим своих детей, что бывают два вида величия: первичное, то есть принцип-центричный характер, и вторичное, признаваемое окружающими. К этой теме мы постоянно возвращаемся. Мы стараемся побудить детей стремиться в первую очередь к первичному величию, не пытаясь компенсировать слабости характера заимствованием силы из вторичных источников (популярности, репутации, богатства, природных талантов и т. д.).

Например, наш сын Шон, работая в Южной Африке, много раз проявлял первичное величие – самоотречение, дисциплину, любовь к другим людям. Он поддерживал всех, с кем ему доводилось работать. Этот трудный путь привел его к мысли, что важнейшие жизненные вопросы так или иначе концентрируются вокруг воли и величия господа и воли и величия человека.

Первичное величие Шона проявляется и в мужественности его решений в труднейших ситуациях. Играя в футбол за команду Университета Бригэма Янга, он научился распознавать действия защиты соперников и менять тактику игры, чувствуя, что первоначально задуманная стратегия не сработает. Проявляя терпение, он выработал в себе необходимые для хорошего футболиста навыки. Когда он замечает, что боевой настрой в команде падает, он подбадривает товарищей, настраивая их на победу.

Хотя ему хочется играть и выигрывать в спорте, он понимает, что его главная цель на сегодняшний день – подготовиться к взрослой жизни и к аспирантуре. Он уже не думает о долгосрочной футбольной карьере, зная, что любая серьезная травма может круто все изменить.

• В-третьих, мы побуждаем их расширять круг интересов. Возьмем, к примеру, Джошуа. Когда он посмотрел фильм о каратистах, ему захотелось заняться карате. Я сразу же согласился, прекрасно понимая, что через пару недель он переключится на что-нибудь другое и постепенно потеряет интерес к карате. Но я хочу, чтобы он пробовал то, что его привлекает. Я стараюсь поддержать его при выборе занятий. Например, недавно мы резвились с мячом в коридоре, и он воскликнул: «Смотри, как хорошо я играю в футбол!» Он не сомневается в своей способности хорошо справляться со многими вещами.

Когда мы обнаруживаем в ком-то из детей настоящие таланты, мы побуждаем его развивать их. Скажем, я обратил внимание на атлетические способности Шона задолго до того, как он начал участвовать в спортивных состязаниях. Еще когда он учился в старших классах, я замечал у него гибкость, хорошую координацию, быстроту движений. И я постоянно советовал ему: «Почему бы тебе не участвовать в соревнованиях?» Однако он всегда проявлял нерешительность, боясь проигрыша: ему казалось, что лучше вовсе не пытаться, чем проиграть. Но однажды он наконец согласился принять участие в нескольких забегах, проводившихся в школе. Он выиграл их все и, почувствовав свои возможности, начал участвовать в соревнованиях и по другим видам спорта.

• В-четвертых, мы стараемся создавать в семье радостную атмосферу. Мы хотим, чтобы дети получали большее удовлетворение от семьи, чем от школы и внешнего мира. По существу мы стараемся, чтобы ничто в нашем доме не вызывало у них чувства протеста, чтобы они ощущали радость и поддержку и чтобы с семьей у них ассоциировались благоприятные возможности. Они не должны чувствовать, что их ограничивают в чем – то, что они чего-то не могут. Мы внушаем им такую установку: «Вы способны на многое, если заранее запланируете это и будете работать».

Мы стараемся регулярно, хотя бы раз в месяц, устраивать для каждого ребенка своего рода праздник, что-то особенное именно для него. Кроме того, мы часто практикуем беседы один на один. Много радости нам доставляют дни рождения наших детей. Мы называем их «неделями рождения», посвящая имениннику целую неделю. Мы призываем каждого высказываться, за что они ценят и любят друг друга.

• В-пятых, мы готовимся заранее. Некоторые важнейшие семейные мероприятия мы планируем за полгода. Наш сын Стивен и его жена Джери признались как-то, что, когда им предстояло переехать сначала в Даллас, где Стивен работал на компанию IBM, а потом в Бостон, где он учился в Гарвардской школе бизнеса, их сомнения больше всего были связаны с тем, что они пропустят запланированные семейные торжества.

Я думаю, что многим родителям не удается сделать из своих детей чемпионов потому, что они не планируют веселые семейные мероприятия, которые становятся традиционными. Значительную долю радости от любого празднества люди получают в процессе его планировании и подготовки. На самом деле предвкушение праздника приносит зачастую больше наслаждения, чем само событие. Обычно нежелание организовывать что-то оправдывают недостатком денег. Но чтобы весело провести время, необязательно тратить много денег. Важно, чтобы семья время от времени собиралась вместе, чтобы ваши дети участвовали в подготовке торжества, чтобы вы все с радостным томлением ждали этого часа, чтобы каждый член семьи чувствовал себя полноправным участником этих торжеств и потом с удовольствием вспоминал их.

Конечно, к планированию праздников нужно привлекать и родню. Наши дети поддерживают тесные отношения со своими двоюродными братьями и сестрами и очень болеют за них. К нашим семейным мероприятиям мы обычно привлекаем представителей четырех поколений и относимся друг к другу с большим интересом. Мы не хотим пропускать семейные встречи (даже подростки). Такое отношение очень важно для становления чемпионов, потому что дает детям ощущение причастности к семье, повышает самооценку, обеспечивает их мощной системой семейной поддержки и предоставляет возможность служения ближнему.

• В-шестых, мы стараемся подавать пример совершенства. Мы все стараемся быть отличниками во всех делах, стремимся к тому, чтобы совершенство было неписаной нормой. Нам никогда не приходится напоминать детям о необходимости делать уроки, потому что они сами понимают важность учебы. Чтение и учеба – неотъемлемая часть нашей семейной культуры. Если дети просят, мы помогаем им выполнять домашние задания, но в то же время стараемся развивать в них самостоятельность.

Однажды мы собрались всей семьей, чтобы обсудить роль телевидения в нашем доме. Всесторонне изучив этот вопрос, я убедился, что мы, американцы в целом и наша семья в частности, проводим слишком много времени у телевизора, предоставляя своим мозгам возможность атрофироваться. Однако я неплохо представлял, что произойдет, если произвольно ограничить время просмотра телепрограмм: стоны, жалобы, протесты.

Вместо этого я созвал семейный совет, и мы обсудили, что происходит в некоторых семьях из-за чрезмерного увлечения телевидением и какие ценности пропагандируются во многих передачах. Я пояснил, что некоторые люди рассматривают телевидение как выгребную яму или как сильнодействующий наркотик, исподволь оказывающий очень вредное влияние. В подкрепление своей точки зрения я даже процитировал широко известное стихотворение Александра Поупа о пороке:

Чудовищен порок на первый взгляд,

И, кажется, он источает яд,

Но приглядишься, и пройдет боязнь,

Останется сердечная приязнь[2].

Наше обсуждение закончилось тем, что мы решили ограничиться одним часом сидения перед телевизором в день. Понятно, что мы не всегда укладываемся в этот норматив. Но когда нам это удается, результат получается потрясающий. Домашние обязанности выполняются более основательно. Место телевидения занимают чтение, раздумья и творчество.

• В-седьмых, чтобы помочь детям раскрыть и реализовать потенциал, мы учим их визуализации. Когда Шон, например, играл еще в школьной команде, мы с ним часто занимались визуализацией, особенно вечерами накануне игр.

Визуализация строится на принципе, что всякая вещь создается дважды: сначала мысленно, потом материально. В спорте основная подготовка отводится физическим тренировкам. Тренеры могут много говорить об умственной работе и концентрации, но очень немногие из них разрабатывают более или менее стройную систему умственных репетиций, или визуализации. Но почти все спортсмены мирового класса занимаются визуализацией постоянно; они в буквальном смысле одерживают свои победы в уме, задолго до того, как они становятся явью.

Начав работать с Шоном в этом направлении, я научил его расслабляться, а затем во всех деталях представлять различные возможные повороты в игре. И Шон воображал идеальную собственную игру в этих ситуациях.

Такая умственная подготовка воздалась сторицей. В одной из игр чемпионата штата команда Шона проигрывала два очка, и соперник продолжал владеть инициативой. Я видел, как Шон настраивается на победу. «Я не просто даю установку. Я буду считать, что игра запрограммирована, но мы должны осуществить ее практически». Я видел и чувствовал его настрой, и вся команда видела и чувствовала это. И тогда наступил перелом. Все это началось у него в голове. Они заработали очко, потом еще, и еще одно и выиграли матч. Я думаю, что они выиграли во многом благодаря Шону и тем игрокам, которые заранее прорабатывали такие ситуации в уме.

Готовясь к очередному футбольному сезону, Шон каждый день проводил некоторое время за визуализацией, а также за просмотром видеозаписей с выдающимися игроками футбольной команды Университета Бригэма Янга, которые стали его тренерами и наставниками.

• В-восьмых, мы принимаем в свои ряды их друзей. Мы, например, постоянно приглашали к себе членов футбольной команды Шона. Мы записывали на видео все игры и после каждой звали всех их смотреть эти фильмы. Это помогло развить культуру команды как семьи.

Личности-чемпионы зачастую составляют часть команд-чемпионов. Вот почему мы так много времени и сил вкладываем в команды и клубы, школы и курсы, к которым имеют отношение наши дети. Когда семья, друзья, школа и церковь работают в одном направлении, это обеспечивает мощную образовательную систему. Всякий раз, когда что-то не так, например возникает проблема с кем-то из сверстников, мы попросту принимаем этого сверстника в свои ряды. Это лучше, чем пытаться требовать от детей порвать с кем-то.

• В-девятых, мы приучаем детей верить в Бога, в людей, помогать окружающим, делать добро и служить ближним. Во время своей работы в Южной Африке Шон понял, что для влияния на окружающих необходима эмпатия – восприимчивость к чувствам и взглядам других людей. Если вы хотите, чтобы ваши дети стали чемпионами, вы должны внушить им интерес ко всем людям, особенно к одиноким и несчастным.

В футболе Шон внимателен даже к тем людям, которыми никто не интересуется, – например, к новичкам. И это искренний, не напускной интерес. Он убежден, что люди не раскрывают полностью свой потенциал главным образом из-за того, что сомневаются в себе. Он поддерживает их. Люди становятся великими, если в них верят.

• В-десятых, мы обеспечиваем поддержку, ресурсы и обратную связь. С каждым из наших детей мы обмениваемся письмами и телефонными звонками, чтобы поддержать их в трудную минуту, подтвердить, что мы верим в них. И эти проявления веры накапливаются, обеспечивая мощную эмоциональную поддержку.

Мы честно обмениваемся мнениями по поводу тех или иных действий каждого, поскольку хорошая обратная связь необходима для роста и развития человека. Шон всегда приветствует критику в свой адрес. Своим футбольным тренерам, например, он говорит так: «Я хочу, чтобы вы знали, что я нуждаюсь в обратной связи. Не бойтесь задеть меня. Просто в любое время говорите мне, как вы относитесь к моей игре». Он постоянно стремится учиться у тех, кто обладает знаниями и навыками. Он открыт для учебы, даже если какие-то уроки даются ему с большим трудом.

Создание чемпионов требует напряженной работы. Мы не оставляем наших усилий и время от времени чувствуем необходимость возвращаться к самым основам.

Раздел 2