Таким образом, ближайшее окружение Никсона узнало, что категоричные заявления не обязательно должны были привести к конкретным действиям. Часто они передавали настроение или использовались для оценки взглядов собеседника. Чтобы отложить необратимые действия до того момента, когда президент сможет принять взвешенное решение, Холдеман создал штабную систему, обеспечивающую, чтобы встречи Никсона в Овальном кабинете проходили в присутствии помощника президента. Старшие советники, в свою очередь, были обязаны передавать директивы через руководителя аппарата Белого дома. Неприятности могли возникнуть, когда те, кто не имел постоянного контакта с президентом, оказывались в его компании, когда он обсуждал с самим собой варианты решения того или иного вопроса. Показательным здесь является язвительное объяснение бывшего помощника Эйзенхауэра - и друга Никсона - Брайса Харлоу по поводу Уотергейтского фиаско: "Какой-то чертов дурак попал в Овальный кабинет и делал то, что ему говорили".
Неудивительно, что оценка Никсоном своих качеств была менее косвенной, чем можно предположить из вышесказанного. Вскоре после моего секретного визита в Китай в июле 1971 года - и объявления Никсона о том, что он сам совершит это путешествие в следующем году - Никсон прислал мне рекомендации по проведению брифингов для прессы. Обращаясь к себе в третьем лице, он написал:
Одна из эффективных линий, которую вы могли бы использовать в разговорах с прессой, заключается в том, что РН уникально подготовлен к этой встрече и что, по иронии судьбы, во многих отношениях он имеет схожие характеристики и происхождение с [китайским премьером Чжоу Эньлаем]. Я просто перечисляю несколько пунктов, на которых можно сделать акцент.
Сильные убеждения.
Прошел через трудности.
Лучше всего проявляет себя в кризисных ситуациях. Крутой. Невозмутимый.
Жесткий смелый сильный лидер. Готов рисковать, когда это необходимо.
Человек, который смотрит в будущее, никогда не беспокоится о завтрашних заголовках, а думает о том, как будет выглядеть политика спустя годы.
Человек с философским складом ума.
Человек, который работает без записей - на встречах с 73 главами государств и главами правительств RN часами беседовал без всяких записей . . .
Человек, который знает Азию, который особенно много путешествовал по Азии и изучал Азию.
Человек, который с точки зрения своего личного стиля очень силен и очень жесток, когда это необходимо - стальной - но при этом утончен и кажется почти нежным. Чем жестче его позиция, тем ниже его голос.
То, что записка свидетельствует как о значительной неуверенности в себе, так и о решительной саморекламе, не требует уточнений. Тем не менее, самооценка Никсона была в основном точной: у него был богатый опыт внешней политики; он был наиболее эффективен в условиях кризиса; он был смел, но склонен к тщательному, иногда мучительному обдумыванию и анализу; у него был огромный аппетит к информации; он принимал долгосрочную перспективу, тщательно обдумывал проблемы страны и часто проявлял себя с лучшей стороны на встречах с другими мировыми лидерами под высоким давлением - по крайней мере, на тех, которые предполагали презентацию, а не переговоры. То, что он был озабочен созданием видимости того, что он главный - до такой степени, что иногда приукрашивал отчетность - не противоречит достижениям его администрации.
Учитывая национальные ставки и временные рамки, в которых часто приходится принимать решения, ни одни отношения между высокопоставленными сотрудниками Белого дома не могут быть полностью свободными от трений. В моем случае неуверенность Никсона в себе иногда приводила к недовольству президента, когда СМИ подчеркивали мой вклад в национальную политику в ущерб его собственному. Французский философ Раймон Арон - мой друг и интеллектуальный наставник на всю жизнь - однажды заметил, что заметное освещение моей роли в прессе служило алиби для его враждебного отношения к Никсону. Возникшая в результате напряженность открыто обсуждалась лишь в редких случаях - и даже тогда не самим Никсоном, а его помощниками, такими как Холдеман или советник по внутренним делам Джон Эрлихман.
Тем не менее, я никогда не сталкивался с такой бранью, которую, как я узнал позже, Никсон иногда обрушивал на других. Когда стенограммы разговоров Никсона в Овальном кабинете стали достоянием общественности, я позвонил Джорджу Шульцу (который работал директором по бюджету и министром финансов), чтобы спросить, не стал ли я настолько отвыкшим от ненормативной лексики, что не помню, как Никсон ее использовал. Воспоминания Шульца были сопоставимы с моими; в нашем общении с ним язык Никсона был вежливым и аккуратным.
Недостатки Никсона - его тревожность, неуверенность в себе, которая побуждала его добиваться максимального уважения, его нежелание противостоять разногласиям лицом к лицу - в конечном итоге повредили его президентству. Но достижения Никсона требуют признания как потрясающее усилие преодолеть запреты, которые победили бы меньшего лидера.
Принятие решений по вопросам национальной безопасности в Белом доме Никсона
Каждый Белый дом устанавливает рамки для принятия решений, чтобы облегчить выбор, который может сделать только главнокомандующий. Как только Холдеман был назначен начальником штаба, он создал организацию Белого дома, которая позволила Никсону найти баланс между его убеждениями и его запретами, скрывая его слабости и достигая при этом значительной степени согласованности.
Доступ к президенту, как правило, осуществлялся в присутствии одного из двух помощников президента в Белом доме: Эрлихмана по вопросам внутренней политики и меня - по вопросам национальной безопасности. Наши офисы отвечали за подготовку президента к каждой предстоящей встрече, набрасывая как вопросы, которые могут быть подняты, так и возможные ответы на них. Никсон внимательно изучал эти рекомендации перед встречами, но никогда не имел перед собой записей во время реальной беседы.
Когда мы с Никсоном оба были в Вашингтоне, я, как правило, был его первым назначением на день. Я сопровождал его в зарубежных поездках и присутствовал на всех официальных встречах. Когда кто-то из нас путешествовал внутри страны, мы, как правило, общались по телефону не реже одного раза в день. Первой темой нашей повестки дня обычно была президентская ежедневная сводка, подготовленная Центральным разведывательным управлением. Если не было кризиса, Никсон уделял относительно мало времени повседневным вопросам и гораздо больше - историческим предпосылкам или динамике конкретного региона или ситуации. Он всегда был сосредоточен на том, что представляло собой потенциальные поворотные моменты или ключевые предстоящие решения. В ходе этих дискуссий, которые часто продолжались в течение многих часов, формировалось стратегическое мышление администрации Никсона.
Будучи вице-президентом Эйзенхауэра, Никсон стремился повторить процедуры национальной безопасности своего предшественника, адаптировав их к своим требованиям. С этой целью он попросил генерала Эндрю Гудпастера, который некоторое время координировал работу Совета национальной безопасности Эйзенхауэра, поработать со мной над созданием аналогичной структуры. При Эйзенхауэре сотрудники СНБ в основном готовились к совещаниям, собирая мнения департаментов. В последующие периоды Кеннеди и Джонсона штат Гудпастера был преобразован Макджорджем Банди и Уолтом Ростоу и насчитывал около пятидесяти профессионалов, включая ученых, которые участвовали в предметной подготовке заседаний СНБ. В администрации Никсона он сохранил аналогичный размер; в современный период его численность достигла 400 человек.
Когда в начале переходного президентского периода мы с Гудпастером обратились к Эйзенхауэру, который в то время лежал в больнице Уолтера Рида с неизлечимой болезнью сердца, я все еще придерживался мнения (унаследованного еще со времен учебы в Гарварде), что ум бывшего президента был столь же неопределенным, как и грамматика, которую он иногда использовал на своих пресс-конференциях. Я быстро убедился в обратном. Он был знаком как с вопросами национальной безопасности по существу, так и с их административными последствиями. Черты лица Эйзенхауэра были яркими и выразительными, излучающими уверенность в себе, выработанную десятилетиями командования. Его манера говорить была решительной, прямой и красноречивой.
Поприветствовав Гудпастера, Эйзенхауэр не стал тратить время на изложение своей первоначальной точки зрения. Я могу узнать, что он не поддержал мое назначение на пост советника по безопасности, сказал он, поскольку не считал академиков достаточно подготовленными для принятия решений на высоком уровне. Тем не менее, он окажет мне любую посильную помощь. По его мнению, подход президента Джонсона, при котором Госдепартамент возглавлял межведомственный аспект процесса национальной безопасности, не сработал, потому что Министерство обороны сопротивлялось лидерству государства, и в любом случае сотрудники Госдепартамента лучше подходили для диалога, чем для принятия стратегических решений.
Затем Эйзенхауэр изложил свои рекомендации, суть которых заключалась в том, чтобы передать операцию по обеспечению национальной безопасности в ведение советника по безопасности Белого дома. Советник по безопасности или назначенное им лицо возглавлял бы различные региональные и технические подкомитеты. Затем комитет на уровне заместителя секретаря должен был проверять обсуждения групп для Совета национальной безопасности.
Гудпастер разработал эти рекомендации, а Никсон их принял. С тех пор эта структура остается практически неизменной. Однако в рамках любой конкретной администрации нематериальные личностные характеристики неизбежно влияют на фактическое распределение власти.
Во время заседаний СНБ, на которых присутствовали назначенные члены кабинета министров (государственные секретари, министры обороны и финансов, а также директор ЦРУ), Никсон был искусен в формулировках, которые подразумевали желаемую цель без обязательства конкретной реализации. Изучение вариантов стало его способом получения информации о потенциальных направлениях действий без конфронтации по поводу решения; такой подход позволил президенту отделить долгосрочную политику от повседневных процессов. Он также позволял ему понять диапазон вариантов, как если бы он имел дело с абстрактной интеллектуальной проблемой, не зависящей от личных предпочтений или прерогатив ведомств. Там, где это было возможно, фактическое решение Никсона передавалось впоследствии, когда - я не могу представить ни одного исключения - ему не приходилось сталкиваться с разногласиями лицом к лицу.