стный подход?
Данный подход прежде всего описательный: не предлагая «рецептов успеха», он объясняет природу эффективного лидерства и описывает необходимые для этого навыки. В нашей дискуссии мы опирались на работы Каца (1955) и М. Мамфорда, Заккаро, Хардинга и коллег (2000). В основе подхода Каца лежат три основных типа лидерских навыков, важность которых для эффективности лидера варьируется в зависимости от того, на какой ступени управленческой иерархии он находится. Так, на нижних уровнях управления наиболее важны технические и человеческие навыки. Для управленца среднего звена важны все три типа навыков: и технические, и человеческие, и концептуальные. На высшем уровне главными являются концептуальные и человеческие.
Эта точка зрения подтвердилась в исследовании 2007 года, в котором ученые предприняли попытку выявить лидерские навыки, необходимые на различных уровнях управления. За основу исследователи взяли модель из четырех навыков, по которой оценивали когнитивные, деловые, стратегические навыки участников, а также их навыки межличностного общения. В исследовании приняли участие 1000 менеджеров нижнего, среднего и высшего звена. Результаты показали, что на более низких уровнях управления от лидера скорее требуются когнитивные навыки и навыки межличностного общения, нежели деловые и стратегические. По мере продвижения к более высоким должностям возникает необходимость проявлять все четыре вида навыков на более высоком уровне (Т. Мамфорд, Кэмпион и Моргесон, 2007).
М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и его коллеги (2000) представили более сложную модель взаимосвязи навыков и эффективности лидерства. Они утверждают, что эффективность лидерства напрямую зависит от компетенций лидера: умения решать проблемы, навыков социального взаимодействия и его знаний. Каждая из этих компетенций включает в себя большой набор навыков и умений, которые при желании можно усвоить и совершенствовать. Также предложенная Мамофрдом и коллегами модель показывает, как на компетенции лидера влияют его личные характеристики (общие когнитивные способности, кристаллизовавшийся интеллект). Модель также отмечает, что на эффективность лидерства, косвенно или напрямую, влияют и профессиональный опыт лидера, и окружающая среда. В некотором смысле данная концепция описывает путь к эффективному лидерству. Лидер должен уметь решать проблемы, обладать навыками социального взаимодействия и знаниями. Безусловно, личные характеристики каждого отдельно взятого лидера влияют на все эти три группы навыков, но умение лидера эффективно решать проблемы зависит именно от них. И все эти навыки поддаются развитию как по мере приобретения опыта, так и посредством специального обучения.
Преимущества
Данная модель помогает нам лучше понять природу лидерства. Во-первых, она ориентирована на лидера и подчеркивает важность развития определенных лидерских навыков. Это первый подход, который интерпретирует процесс лидерства через навыки. Изначально исследователи выделяли значимость и ценность конкретных навыков на различных уровнях управления. Позднее ученые сосредоточились на том, какое влияние на эффективность лидера оказывают приобретенные навыки. Этот подход подразумевает планирование преемственности в организациях, гарантируя пул кандидатов, в любую минуту готовых заступить на более высокую руководящую должность (Гриффит, Баур и Бакли, 2019).
Во-вторых, этот подход интуитивно импонирует нам. Воспринимая лидерство как набор навыков, мы тем самым делаем его доступным каждому. Навыки – это не личностные черты: их можно приобрести, развивать. Так, например, не обладая врожденными способностями к теннису или гольфу, приложив определенные усилия, с тренировкой и практикой, любой может овладеть этими видами спорта. То же самое происходит и с лидерством, если воспринимать его как набор неких навыков. Ему можно учиться, развивать свои умения, практиковаться. И в итоге выполнять свою работу все лучше и лучше.
Пример развития лидерских навыков мы видим в результатах игрового обучения (ИО), которое в последние годы организации начали применять для этих целей. В рамках игрового обучения люди движутся к цели, принимают решения и испытывают на себе их последствия без какого бы то ни было риска. Так, в игре, экспериментируя, они постепенно учатся определять и предпринимать верные шаги. Одно исследование зафиксировало, что в результате игры в лидерство у участников повысилась мотивация, изменилось мышление и выросло качество общения (Соуза и Роча, 2019). Обучаться лидерству с помощью ИО можно на любом уровне управления.
В-третьих, этот подход создает объемную картину лидерства и показывает все многообразие компонентов, из которых оно складывается. Среди них навыки решения проблем, навыки социального взаимодействия, знания, личные характеристики, профессиональный опыт и влияние окружающей среды. При этом каждый из этих компонентов складывается, в свою очередь, из нескольких подкомпонентов. Изображая лидерство таким многогранным процессом со множеством переменных, компетентностный подход наглядно отражает его многочисленные тонкости и нюансы, в отличие от других.
И, наконец, компетентностный подход предоставляет модель лидерства, которая во многом перекликается с существующими сегодня программами обучения лидерству. Отрасль обучения управлению в США в среднем приносит 14 миллиардов долларов в год (Гурджиан, Хальбайзен и Лейн, 2014). Она включает курсы по креативному решению проблем, управлению конфликтами, умению слушать и работать в команде. Программы довольно точно совпадают с навыками, которые выделяет компетентностный подход. Словом, модель лидерских навыков предоставляет четкую структуру, по которой можно легко создавать планы обучения лидерству и развития лидерских компетенций.
Слабые стороны
Как и все прочие подходы к лидерству, компетентностный подход обладает определенными недостатками. Во-первых, он выходит далеко за пределы лидерства как такового. Он включает в себя такие параметры, как мотивация, критическое мышление, личные особенности и навыки разрешения конфликтов, а также два типа интеллекта (общие когнитивные способности и кристаллизовавшийся интеллект). Оба эти явления широко изучаются в области когнитивной психологии, но в контексте изучения лидерства затрагиваются довольно редко. В результате такого изобилия разнообразных компонентов объяснение эффективности лидера, которое предлагает компетентностная модель М. Мамфорда, теряет конкретику и получается довольно общим.
Во-вторых, прогностический потенциал компетентностной модели довольно низок. Модель утверждает наличие связи между навыками лидера и его эффективностью, но не описывает, как именно эта связь реализуется. И вполне может оказаться, что подобное отсутствие конкретики – это признак ошибочности модели. Несмотря на миллиарды долларов, потраченных на обучение лидерству, общая эффективность этих программ пока не имеет неоспоримых подтверждений (Келлерман, 2012). Более того, способность лидера перенести полученные лидерские навыки из учебной среды в рабочую во многом зависит от его последователей, обстоятельств и культуры организации.
Последний минус компетентностного подхода заключается в том, что мы не можем быть уверены в его универсальности. Мамфорд и его коллеги разработали свою модель по результатам наблюдения за военнослужащими, а армия – это организация с четкой структурой, иерархией и ограниченной вариативностью лидерского поведения. И возникает закономерный вопрос: можно ли экстраполировать полученные результаты на другие группы населения или организации? Подтверждения тому, что сделать это возможно, имеются (М. Мамфорд, Заккаро, Коннелли и др., 2000). Однако для того чтобы с уверенностью отбросить сомнения на этот счет, необходимы дополнительные исследования.
Применение
Несмотря на привлекательность для теоретиков и ученых, широкого распространения в прикладном лидерстве компетентностный подход не получил. К изложенным в этой главе концепциям обращаются либо авторы популярной литературы, либо преподаватели во время обучения лидерству.
Тем не менее компетентностный подход предлагает ценную информацию о лидерстве и позволяет определить необходимые лидеру навыки, применимые на всех уровнях организации. Также с его помощью мы можем проанализировать, какие из технических, человеческих и концептуальных навыков у нас развиты хорошо, а какие – не очень. Помочь в этом может опросник наподобие того, что приведен в конце этой главы. Полученные баллы укажут на те области, в которых можно повысить свою компетентность.
Не исключено, что в будущем на основе компетентностного подхода будут разработаны комплексные программы по развитию лидерских навыков. Уже сегодня имеются доказательства того, что многим навыкам, в том числе умению слушать, решать сложные проблемы и регулировать конфликты, можно успешно обучать.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (3.1, 3.2 и 3.3), в которых лидерство можно рассмотреть и оценить с точки зрения лидерских навыков. В первом примере мы познакомимся с ведущим научным сотрудником, который возглавляет исследовательский проект, финансируемый государством. Во втором узнаем историю успеха одного итальянского ресторана. В третьем познакомимся с кенийским учителем Питером Табичи, который посвящает себя помощи своим ученикам и всему местному сообществу.
По ходу чтения старайтесь держать в голове принципы компетентностного подхода и применять их к описываемым ситуациям. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.
Доктор медицинских наук Адам Вуд возглавляет исследовательский проект по изучению программ санитарного просвещения для пожилых людей под названием Elder Care Project. Финансирование поступает из федерального бюджета. Проект получил грант в размере миллиона долларов. У Вуда в подчинении одиннадцать сотрудников: двое старших научных сотрудников (доктора наук), четверо научных сотрудников (кандидаты в доктора наук) и пятеро младших научных сотрудников (бакалавры). С такой большой командой Вуд работает впервые: больше двух человек в подчинении у него раньше не бывало. Проект идет уже год. Выделенных средств оказалось недостаточно, ученым не хватает ресурсов, а времени приходится тратить на 20–30 % больше, чем заложено в бюджете. Но исследователи остаются верны проекту: верят в его цели и в важность его результатов. Адам Вуд – известнейший ученый в своей области, его то и дело приглашают выступать на различных симпозиумах и заседаниях. Его вклад в науку неоценим. Коллеги знают его как блестящего исследователя, приходят к нему за советом. Он знает исследовательскую деятельность как свои пять пальцев и всегда точно схватывает полную картину происходящего.