А вот в его проекте дела почему-то идут не лучшим образом: работы еще очень много, а сотрудники не уделяют проекту должного внимания. Многие рутинные задачи Вуду приходится брать на себя. И вот на очередном собрании он бросает свой блокнот на стол и говорит: «Я очень жалею, что взялся за этот проект. Он отнимает у меня все свободное время, а кроме меня, видно, работать некому».
Команду такая постановка вопроса не устраивает. Вуд – талантливый ученый, но его стиль руководства оставляет желать лучшего. Похвалы от него не дождешься, постоянное недовольство и понукания. Кажется, будто он в упор не видит ни усилий своих сотрудников, ни их преданности проекту. Боевой дух команды падает: они и так отдали проекту гораздо больше времени, чем предполагалось, а получили в разы меньше денег и баллов. Но Вуд словно ничего из этого не замечает.
Силы участников проекта на исходе, но и останавливаться нельзя – сроки поджимают. Им надо подготовить брошюру для участников исследования, но ее стоимость в разы превосходит сумму, заложенную в бюджете. Вуд быстро анализирует ситуацию и придумывает, из каких позиций можно взять средства, чтобы покрыть эти расходы.
С одной стороны, ученые рады, что средства найдены. С другой стороны, они боятся, что Вуд снова выставит эту ситуацию таким образом, будто он единолично занимается этим проектом.
Вопросы:
1. Опираясь на принципы компетентностного подхода, как бы вы оценили лидерство доктора Вуда и его отношения с членами команды? Будет ли проект успешным?
2. Обладает ли доктор Вуд необходимыми навыками, чтобы быть эффективным лидером этой исследовательской группы?
3. Модель навыков описывает три важные компетенции лидера: навыки решения проблем, навыки социального взаимодействия и знания. Если бы вам пришлось обучать Вуда, основываясь на этой модели, каким компетенциям вы бы отдали предпочтение? Как бы вы посоветовали ему изменить свой лидерский стиль?
Энди Гарафалло – хозяин итальянского ресторана, который находится неподалеку от одного крупного города на Среднем Западе США среди бескрайних кукурузных полей. Дальнюю стену ресторана украшает изысканная фреска с изображением каналов Венеции, а у стены напротив под потолком висит гондола. Вдоль другой стены – ряд настоящих лимонных деревьев в горшках. «Мои предки родом с Сицилии, – рассказывает Энди. – Мой дедушка брал лимон – вроде тех, что висят у нас в зале, – и кусал его, как яблоко».
Энди считает себя мудрым лидером. И надо отдать ему должное: в этом году ресторан отмечает свое 25-летие. «Я прекрасно знаю, чем хочу заниматься. Я не пытаюсь заманить людей всякими выкрутасами – они приходят сюда за вкусной едой. Они хотят поддержать человека, которого знают в лицо. Вот и весь мой подход». Многие рестораны закрываются, но Энди, похоже, действительно нашел рецепт успеха.
За время существования ресторана Энди сменил всего несколько управляющих. Сегодня у него их трое: Келли, Даниэлла и Патрик. Келли, честная и надежная, заведует кухней. Она очень любит свою работу, проворна, умеет оформлять заказы и организовывать продукты на кухне. Энди ее очень любит. Только вот с продавцами, поставщиками и официантами Келли совсем не ладит.
Даниэлла работает с Энди дольше всех, уже целых шесть лет. Она работает в зале и просто обожает этот ресторан, живет и дышит этим местом. Она полностью разделяет подход Энди: клиент – превыше всего. Энди говорит, что она прекрасно умеет общаться с людьми и буквально предугадывает желания посетителей, но вот с цифрами у нее не очень. Этой стороны бизнеса она просто не понимает.
Патрик работает у Энди четыре года: обычно в зале, но и на кухне он тоже прекрасно справляется. Патрик трудолюбив, прекрасно разбирается в цифрах. Но навыки общения с клиентами у него провисают. С гостями он держится очень холодно, безучастно. А еще он крайне категоричен в некоторых вопросах, за что не раз получал выговоры. Энди очень хотелось бы, чтобы Патрик держался полегче, повеселее. «Патрик – отличный менеджер, но ему бы чуток расслабиться», – говорит Энди.
Энди считает себя учителем, наставником для своих сотрудников. Хочет сделать из них первоклассных профессионалов. Его главная задача – помогать им становиться лучше. Энди работает по 12 часов в день и почти не тратит времени на анализ цифр. Он не думает, где бы еще сэкономить, поднять цену, а где потерять в качестве. Энди говорит: «Я приведу пример. Вчера вечером звонит человек. Хотят отпраздновать у меня день рождения и интересуются, можно ли им принести свой торт. Я согласился, но только с тем условием, что и мне кусочек достанется. И вот они пришли, оставили кучу денег. А потом сказали, что вообще-то собирались пойти в другое место, но там им не разрешили принести свой торт». Энди всем сердцем верит в свой подход. «Будь собой – и бизнес пойдет в гору».
И действительно, дела у Энди идут весьма неплохо. Многие заведения довольствуются 5–7 % прибыли, а ресторан Энди из года в год приносит 30 %.
Вопросы:
1. Чем бы вы объяснили успех Энди в ресторанном бизнесе?
2. С точки зрения лидерских навыков, как бы вы описали трех менеджеров: Келли, Даниэллу и Патрика? Как каждый из них может улучшить свои компетенции?
3. Как бы вы описали компетенции Энди? Можно ли сделать из этого примера вывод, что лидеру не обязательно обладать всеми тремя навыками для того, чтобы быть эффективным?
Дано: школа в бедной кенийской деревне, пять сотен учеников, десяток учителей, один компьютер, и тот со слабым подключением к Интернету. Задача: замотивировать школьников на учебу и вырастить поколение выдающихся ученых. Вопрос: как это сделать?
Если кто и знает ответ на этот вопрос, то это Питер Табичи, учитель математики и физики в кенийской сельской школе. В 2019 году он был удостоен премии Global Teacher of the Year. Он стал победителем среди 10 тысяч номинантов из 179 стран.
Член религиозного Ордена францисканцев, Питер уверен, что главное в его работе – это понять своих учеников, понять среду, в которой они растут, те проблемы, с которыми они сталкиваются. Государственная общеобразовательная школа «Керико» расположена в засушливом районе Кении. Все ученики Питера родом из бедных семей. Единственный доход здесь – земледелие, жители едва сводят концы с концами. Треть учеников школы – это сироты или дети из неполных семей. Они не понаслышке знают, что такое наркотики, подростковая беременность, ранние браки, самоубийства. Для них не доучиться в школе – норма.
Питер и сам родился в многодетной семье: пятый ребенок из восьми. Его отец работал учителем, а мама занималась земледелием. «Мы жили в глиняном доме, питались кукурузой и овощами, которые росли у нас в огороде», – рассказывает он. Мать Питера умерла, когда ему было всего 11 лет, а его младшему братику – год. «Тогда я и начал ходить в школу, где работал отец, а это семь километров в одну сторону, – говорит он. – Было нелегко, но я уже тогда понимал, насколько мне повезло. Мой отец брал одну ссуду за другой, чтобы дать нам возможность учиться» (Морхед, 2019).
Питер поступил в университет, где выучился на преподавателя. Затем начал свою педагогическую карьеру в частной школе. Он знал, что приносит пользу своим ученикам, но все-таки ему хотелось большего. «Я чувствовал, что и другие дети нуждаются в моей помощи. И я решил проявить к ним такую же любовь» (Talking Education, 2019).
«Меня все больше вдохновлял путь святого Франциска Ассизского. Мне нравились его скромность и простота», – говорит Питер. И в 2018 году Питер принял клятву францисканцев. «Это непростой путь, но для меня он самый верный. Я беру на себя большую ответственность, но такая жизнь делает меня счастливым» (Морхед, 2019).
Первым делом, поступив на службу в «Керико», Питер пожертвовал 80 % своей годовой зарплаты на обеспечение школьников учебниками и формой. Многие семьи просто не могли себе этого позволить. Питер быстро понял, почему его ученикам так трудно концентрироваться на занятиях: дети были голодные. Еды дома не хватало. Тогда Питер, обладающий кое-какими знаниями в области земледелия, стал обучать местных жителей выращивать овощи на маленьком участке земли с минимальным количеством воды. «Для этих семей умение грамотно возделывать землю – это в прямом смысле вопрос жизни и смерти», – рассказывает он (Talking Education, 2019).
На этом Питер не остановился. Он заметил, что местные жители не видят особой ценности в образовании. Родители практически не мотивируют своих детей ходить в школу. Особенно девочек, которых стремились выдать замуж как можно раньше. Питер лично стал ходить в дома к этим людям, вести беседы и пытаться убедить их не давать детям бросать обучение и не забирать девочек из школы до получения аттестата (Заки, 2019).
Что же до самих учеников, оказалось, что недостаточно просто давать им знания по математике и физике. Детям катастрофически не хватало веры в себя. «Главное – верить в ученика. Каждый ребенок обладает талантом, уникальным потенциалом. Мне хочется, чтобы каждый его раскрыл. Разучить с ними таблицу умножения недостаточно. Детей надо увлекать, давать им пробовать себя на разных поприщах – с ними нужно сотрудничать» (Водон, 2019).
И с этой целью Питер основал в школе разные клубы, в частности «Клуб воспитания талантов». «У каждого нашлось такое занятие, в котором он оказался лучше остальных. Постепенно ребята начали верить в себя. В результате все предметы пошли в гору» (Морхед, 2019).
Еще Питер основал «Клуб мира». «Керико» – смешанная школа. Дети поступают туда из самых разных племен и деревень. Значит, высока вероятность, что ребята начнут сбиваться в стайки и между ними начнут возникать конфликты. «Клуб мира» стал своеобразным противоядием. В клубе ребята свободно общаются, вместе сажают деревья, играют в спортивные игры. «Они на личном опыте убеждаются, что некоторых вещей можно достичь лишь совместными усилиями. Начинают ощущать себя единым целым, единым народом. В учебе это тоже здорово помогает, потому что они учатся работать в команде», – объясняет Питер (Водон, 2019).