Не менее успешным оказался и «Научный клуб»: 60 % проектов клуба выходят в финальные раунды национальных олимпиад и соревнований. Например, в 2018 году на Кенийской научно-технической ярмарке ученики «Керико» представили устройство собственной разработки, которое помогает людям с нарушениями зрения и слуха измерять габариты объектов. Команда клуба по математике и физике получила право на участие в «Международной выставке науки и техники» в 2019 году, спонсором которой выступает Intel. Другая группа школьников удостоилась награды в области химии за их разработки по применению местных растений для производства электроэнергии.
Питеру удалось внедрить информационные технологии в 80 % своих уроков. Это при том, что в школе нет ни библиотеки, ни лаборатории, имеется всего один компьютер, да и тот с ограниченным доступом в Интернет. Нужную информацию Питер скачивает в интернет-кафе, за посещение которого платит из собственного кармана. В классе он демонстрирует ее детям уже без подключения к сети. По выходным они с коллегами навещают семьи ребят, у которых учеба идет тяжело. Там они вместе с родителями пытаются определить, что именно им мешает.
За три года Питеру удалось значительно повысить не только успеваемость, но и самооценку своих учеников. Набор в школу увеличился вдвое, успеваемость девочек повысилась, количество случаев нарушения дисциплины снизилось с 30 в неделю до 3. В 2017 году из 59 выпускников «Керико» только 16 продолжили обучение в вузах, а в 2018 году эта цифра возросла до 26 (Водон, 2019).
Коллеги считают Питера скромным, преданным, влюбленным в свое дело человеком. «Только благодаря неколебимой вере брата Табичи в своих учеников наша скудно оснащенная школа смогла так прекрасно показать себя на научных соревнованиях. Питер – пример для всех нас» (Матара и Нджеру, 2019).
«У каждого студента свои потребности. Мне пришлось учиться творчески подходить к процессу обучения, применять различные методики и практики. Ребенок хочет, чтобы его ценили, любили и уважали. Если я хочу помочь детям реализовать свои мечты, я должен тесно сотрудничать с ними, проявлять стойкость, терпение и оставаться преданным своему делу» (Койги, 2019).
Вопросы:
1. Опираясь на теорию Каца о трех основных группах лидерских качеств, опишите технические, человеческие и концептуальные навыки Питера Табичи. Какой из навыков играет наиболее важную роль в его успехе?
2. Как бы вы описали компетенции Питера?
3. Опишите, как, по вашему мнению, карьерный опыт Питера и влияние окружающей среды сформировали его лидерские навыки.
4. Какие навыки решения проблем продемонстрировал Питер? Как его компетенции и индивидуальные характеристики повлияли на его подход к решению проблем?
Тестов на определение лидерских навыков существует великое множество. Они активно применяются в сфере обучения лидерству, реже – в исследовательской, поскольку их надежность и достоверность пока не доказаны. Правда, в качестве инструмента самопомощи они могут оказаться вполне полезными.
Комплексная модель лидерских навыков, о которой мы говорили в этой главе, строилась при помощи надежных и действенных инструментов оценки лидерских компетенций. Для наших практических целей они не подойдут – слишком сложно устроены. М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др. (2000) задавали респондентам исключительно открытые вопросы, а полученные ответы оценивали по сложной системе. В научной сфере такая точность необходима, в целях саморазвития – нет.
Ниже вашему вниманию представлен перечень навыков. На этом примере вы, во-первых, увидите, как происходит оценка лидерских навыков, во-вторых, сможете оценить свои. Может оказаться, что у вас прекрасно развиты все три типа навыков. Может, какой-то один больше, а два других надо подтянуть – опросник даст вам ответы на эти вопросы.
Задача: определить ваши сильные и слабые лидерские качества.
Инструкция: внимательно прочтите каждый пункт. Насколько это описание соответствует вашему представлению о себе? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке.
Ключ: 1 – Категорически не согласен; 2 – Не согласен; 3 – Нейтрально; 4 – Согласен; 5 – Полностью согласен.
1. Я люблю понимать, как все работает.
1 2 3 4 5
2. Обычно я легко адаптирую свои идеи под нужды людей.
1 2 3 4 5
3. Я люблю мыслить абстрактно.
1 2 3 4 5
4. Обожаю технические детали.
1 2 3 4 5
5. Главное в моей деятельности – умение понимать других.
1 2 3 4 5
6. Я всегда вижу общую картину.
1 2 3 4 5
7. Я всегда довожу начатое до конца.
1 2 3 4 5
8. Моя главная задача – создать располагающую к общению атмосферу.
1 2 3 4 5
9. Мне нравится решать сложные организационные проблемы.
1 2 3 4 5
10. Я люблю следовать инструкциям и заполнять разнообразные бланки.
1 2 3 4 5
11. Мне очень важно понимать социальную структуру организации.
1 2 3 4 5
12. Мне было бы интересно разрабатывать стратегии роста моей организации.
1 2 3 4 5
13. Я хорошо выполняю задания.
1 2 3 4 5
14. Мне нравится находить пути сотрудничества.
1 2 3 4 5
15. Для меня очень важно, чтобы у организации была четко выраженная миссия.
1 2 3 4 5
16. Я знаю, как выполнять свои основные задачи.
1 2 3 4 5
17. Меня волнует то, как принятые мной решения повлияют на жизни других.
1 2 3 4 5
18. Мне нравится размышлять о ценностях и философии организации.
1 2 3 4 5
Подсчет баллов:
Этот опросник оценивает три основные категории лидерских навыков: технические, человеческие и концептуальные. Сначала суммируйте ответы в пунктах 1, 4, 7, 10, 13 и 16. Это оценка ваших технических навыков. Затем сложите ответы по пунктам 2, 5, 8, 11, 14 и 17. Это оценка ваших человеческих навыков. Теперь сложите ответы в пунктах 3, 6, 9, 12, 15 и 18. Это оценка ваших концептуальных навыков.
Общий балл:
Технические навыки
Человеческие навыки
Концептуальные навыки
Интерпретация результатов
Для всех трех категорий:
23–30 – Высокий диапазон
14–22 – Умеренный диапазон
6–13 – Низкий диапазон
Полученные баллы отражают уровень ваших навыков во всех трех категориях. По ним можно судить, какие навыки у вас развиты хорошо, какие – не очень, а также сделать предположение о том, какой уровень управления вам больше всего подходит.
Основные тезисы
В центре компетентностной модели стоит лидер и его навыки. Свое лучшее выражение этот подход нашел в работе Каца (1955) о трех категориях лидерских навыков и в более поздней работе М. Мамфорда и его коллег (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000), которые разработали комплексную модель лидерских навыков.
В классификации Каца эффективность лидерства складывается из трех категорий лидерских навыков: технических, человеческих и концептуальных. Их важность варьируется в зависимости от того, на каком уровне управления находится лидер. Так, на нижних ступенях управления наиболее важны технические и человеческие навыки. Для управленца среднего звена важны все три типа навыков: и технические, и человеческие, и концептуальные. На высшем уровне главными навыками становятся концептуальные и человеческие. Эффективность лидера напрямую зависит от того, насколько его навыки соответствуют тому уровню управления, на котором он находится.
В 1990-х годах М. Мамфорд и его коллеги предприняли попытку выявить факторы эффективного лидерства. Это исследование завершилось разработкой комплексной модели лидерских навыков. Эта модель оказалась сложнее предложенной Кацем. Она состояла не из трех, а уже из пяти компонентов: компетенции лидера, его личные характеристики, профессиональный опыт, влияние окружающей среды и результаты лидерства. В основе модели лежат три лидерские компетенции: умение решать проблемы, навыки социального взаимодействия и знания. От них и зависит, насколько эффективно будут решаться проблемы и насколько качественно лидер выполнит свою работу. А на развитие этих компетенций, в свою очередь, влияют личные характеристики лидера: его общие когнитивные способности, кристаллизовавшийся интеллект, мотивация и личность, а также профессиональный опыт и окружающая среда. Словом, эффективное лидерство и решение организационных проблем обусловлено базовыми компетенциями лидера, на которые, в свою очередь, влияют его личные характеристики, профессиональный опыт и окружающая среда.
Данная модель помогает нам лучше понять природу лидерства. Во-первых, она ориентирована на лидера и проводит прямую взаимосвязь между его навыками и эффективностью. Во-вторых, с этой точки зрения лидерство становится доступным каждому. Умения – это не то же самое, что личностные черты. Навыки можно приобрести, развивать. Данная модель представляет собой практическое описание эффективного лидерства и может быть взята за основу методов исследования лидерства и обучения ему. На основе этой модели можно создать программы по развитию лидерских навыков.
Существуют у компетентностного подхода и слабые стороны. Во-первых, он выходит далеко за рамки дисциплины лидерства – так как, среди прочего, включает в себя параметры из теории мотивации и теории личности. Во-вторых, прогностический потенциал компетентностной модели довольно низок, потому что она не объясняет, каким образом определенные лидерские навыки приводят к эффективности. Последний минус модели М. Мамфорда и его коллег заключается в том, что мы не можем быть уверены в ее универсальности. Она создавалась исключительно на базе исследований, проведенных в армейской среде. Для того чтобы универсальность модели была доказана, ее необходимо протестировать в малых и крупных организациях.