Марк – начальник малярного цеха в крупной больнице. У него в подчинении 20 человек, все они состоят в профсоюзе. До этого Марк работал на себя. Должность, на которую его взяли, учредили совсем недавно. Руководство больницы пришло к выводу, что малярные работы велись неэффективно и надо было что-то менять.
Первые четыре месяца Марк изучал затраты на малярно-покрасочные работы. В итоге он пришел к тому же выводу, что и руководство больницы: работы осуществляются неэффективно и обходятся больнице слишком дорого. Марк полностью реструктурировал отдел, разработал новую систему составления рабочего графика и сформулировал для своих сотрудников четкие требования к работе. Марк говорит, что поначалу вел себя как инструктор по строевой подготовке: к «солдатам» за советом не обращался. Ошибки в больнице недопустимы, поэтому главным для Марка было добиться от маляров безукоризненного исполнения работы.
Со временем Марк ослабил хватку и стал менее требовательным. Некоторые из своих обязанностей делегировал двум бригадирам, но контакта со своими малярами не терял. Он каждую неделю водил их в местный спорт-бар, угощал пивом и бургерами.
Марк очень гордится своим отделом. Всю жизнь он мечтал работать спортивным тренером и именно так воспринимает свою нынешнюю роль. Ему нравится работать с людьми; нравится, когда у них глаза блестят от осознания, что они качественно выполнили свою работу.
Сегодня малярный цех считается самым продуктивным в административно-хозяйственной части: заказчики оценивают его работу в 92 балла из 100, а это самый высокий показатель по больнице.
Вопросы:
1. Как бы вы описали поведение Марка с точки зрения поведенческого подхода?
2. Как оно менялось со временем?
3. На что, как вам кажется, Марк больше ориентирован: на задачу или на взаимоотношения?
4. Как бы вы определили стиль лидерства Марка по «Лидерской решетке» Блейка-Моутона?
Бетси только что заступила на должность начальника отдела маркетинга и связей с общественностью в небольшом колледже. Бетси – настоящий профессионал своего дела. Руководство вуза утвердило ее кандидатуру без колебаний. Повезло Бетси и с начальницей. У них с Марианной, проректором по стратегическому развитию, очень много общего: и образование, и профессиональный путь.
На первой же встрече Марианна заявляет, что вузу необходима более агрессивная маркетинговая стратегия. Бетси полностью с этим согласна. Марианна говорит, что верит в командную работу, дает своим сотрудникам свободу и стремится быть для них не столько менеджером, сколько наставником.
Под началом Бетси находятся четыре человека: два копирайтера, недавние выпускницы Бриджит и Сюзанна, и два графических дизайнера – Кэрол и Франсин, обеим за пятьдесят. Бетси собирает своих подчиненных, чтобы вместе начать работать над маркетинговой стратегией. Бетси рассказывает, какие перед вузом стоят задачи, а затем передает слово подчиненным: как вузу с ними справиться? Что изменить? Бриджит и Сюзанна никаких соображений на этот счет не высказывают. Более того, в какой-то момент Бриджит многозначительно спрашивает: «А зачем вообще что-то менять?»
Бетси и Марианна встречаются каждую неделю. На очередной такой встрече Бетси рассказывает начальнице, что столкнулась с сопротивлением со стороны своей команды. Марианна понимающе кивает. Оказывается, кто-то из команды Бетси еще в понедельник за обедом успел поделиться с ней своими опасениями.
Заметив удивленное выражение на лице Бетси, Марианна поясняет с улыбкой: «Мы здесь как одна семья, у нас близкие отношения и вне работы. И с Сюзанной, и с Бриджит мы каждую неделю обедаем, ходим в кино. Но ты не волнуйся, они просто делятся со мной, а я слушаю и говорю, чтобы со всеми вопросами шли к тебе. Они прекрасно знают, что ты – их начальница».
Только вот к Бетси никто с вопросами не приходит. Более того, вскоре Бриджит начинает заявляться на работу не к 8 утра, а к 10, пропускает планерки. Когда Бетси заводит об этом разговор, Бриджит отвечает: «Марианна не против. Она знает, что я в это время спортом занимаюсь, а это важно для моего здоровья».
Бетси планирует внести некоторые изменения в формат университетской интернет-рассылки, которой занимается Сюзанна. Когда Бетси поднимает этот вопрос на собрании, Сюзанна обижается и заявляет, что Бетси не ценит, не уважает ее труд. В этот же день Бетси видит, как Сюзанна с Марианной вместе идут на обед. Еще через пару часов Марианна заходит в кабинет к Бетси и говорит: «Не трогай пока рассылку. Понимаешь, Сюзанна жутко не уверенный в себе человек и воспринимает твои предложения как нападение, ей кажется, что ты критикуешь и унижаешь ее».
Отношения с двумя другими сотрудницами – Кэрол и Франсин – у Бетси складываются лучше. В отличие от копирайтеров, они совсем не близки с Марианной и с энтузиазмом поддерживают предложенный Бетси план действий.
Проходят недели, «наставнические встречи» Марианны с Бриджит и Сюзанной все учащаются: теперь они обедают как минимум два раза в неделю. Как-то раз, наблюдая, как все трое вместе отправляются на обед, Франсин спрашивает Бетси, не беспокоит ли ее это. Бетси спокойно отвечает: «Так Марианна видит свое наставничество».
Франсин закатывает глаза. «Да какое наставничество? – фыркает она. – Ей просто скучно одной обедать».
Так проходят четыре месяца, и вот Бетси идет к Марианне. Бетси рассказывает начальнице, как тесные отношения Марианны с копирайтерами Бриджит и Сюзанной мешают внедрять какие-либо изменения в маркетинговые стратегии вуза. «Пожалуйста, перестань», – просит Бетси. В ответ снова та же понимающая улыбка.
– Сюзанна и Бриджит очень способные девочки. Я помогаю им раскрыться, – объясняет Марианна. – Они еще такие неопытные. Мне важно сохранять с ними близкие отношения, чтобы направлять и поддерживать их.
– Но у нас в команде из-за этого проблемы, – убеждает Бетси. – Как я могу ими руководить, если всякий раз, когда они со мной не согласны, они идут к тебе, в обход меня? У нас работа стоит. Мы с тобой должны быть заодно.
Марианна качает головой.
– Проблема в том, что у нас с тобой очень разные стили лидерства. Я вдохновляю людей, а ты командуешь.
Вопросы:
1. Стили лидерства у Марианны и Бетси действительно разные. Как бы вы их описали? Какой стиль у Бетси? Какой у Марианны?
2. Как Бетси может улучшить сложившуюся ситуацию с Бриджит и Сюзанной? Нужно ли ей для этого что-то изменить в своем поведении? А Марианне?
3. Что поможет Марианне и Бетси сработаться?
В январе 2020 года на «Нетфликс» вышел документальный сериал Cheer о студенческой чирлидинговой команде. Так мир познакомился с Моникой Алдамой, ее двадцатипятилетним тренером.
Шесть серий, по часу каждая, мы наблюдаем за тем, как чирлидинговая команда небольшого государственного колледжа готовится к главному чемпионату сезона. В 2019 году им предстояло бороться за свой 14-й титул за последние девятнадцать лет.
Вообще, чирлиндинг – это чрезвычайно сложный и опасный вид спорта. Опаснее, согласно статистке за 2020 год, только американский футбол. Подъемы, кувырки, пирамиды, подбрасывания (когда «летуна» подкидывают высоко в воздух, где он делает кувырки и сальто, после чего приземляется в руки своей команды) – мы видим эти падения в сериале. Сотрясение мозга, переломы ребер, травмы лодыжек и опухшие конечности – в чирлидинге это норма. И это только на тренировках.
Все сорок спортсменов мечтают лишь об одном: попасть в число двадцати избранных, кому тренер доверит выступать на соревнованиях. Тренеру же предстоит придумать захватывающую программу длиной в две минуты и пятнадцать секунд, которая принесет команде очередной триумф.
Алдама записывает все тренировки команды, а потом много раз пересматривает, разбирает выступление каждого спортсмена, эффектность каждого трюка. С ней работают два помощника – Энди Косферент и Капена Кеа. Алдама ценит их мнение и часто обращается за советом. Как улучшить программу? На кого из спортсменов поднажать? Кого выкинуть из команды?
Алдама – требовательный лидер. Для нее главное качество в человеке – это ответственность. Она требует от своих спортсменов достойного поведения, хорошей учебы, а также полной отдачи на тренировках. Если кто не дотягивает – без последствий не обходится. Кто-то пропускает учебные занятия – дополнительные часы тренировок для всей команды. Поскольку команда студенческая, многие спортсмены не только тренируются вместе, но и делят комнаты в общежитии. Так, если ты проснулся и готов идти на пары, а твой сосед продолжает спать, то тебе ничего не остается, кроме как растолкать его и потащить с собой. «Они теперь следят друг за другом, если кто-то опаздывает на лекцию, начинают звонить, слать смс-ки» (Закин и Вайсберг, 2020).
«Личная ответственность важнее всего. Если взял на себя какое-то обязательство, будь добр выполнять. Лекция, тренировка, смена на работе – что бы то ни было – обещал – значит делай», – говорит Алдама (Закин & Вайсберг, 2020). И она не отступается от этого принципа.
Даже когда один из ее спортсменов, Т. Т. Баркер, приходит на тренировку с травмированной спиной. Он повредил ее на выступлении с другой чирлидинговой командой, хотя Алдама отговаривала его участвовать. Несмотря на травму, она не дает ему спуску на тренировке, и, всякий раз подкидывая «летуна» в воздух, Баркер морщится и кряхтит от боли. В какой-то момент он не выдерживает и в слезах падает на мат.
Алдама – дипломированный финансист со степенью MBA. Сначала она подошла к тренерству с точки зрения бизнеса. «Я спросила себя: какая у нас конечная цель? Победа? От этого я и оттолкнулась – начала работать, постоянно задаваясь вопросом: что нужно делать для того, чтобы победить? Очень простой подход. Вот рейтинги команд, вот сколько очков нам надо получить. Как этого добиться?»