«Довольно быстро я осознала, что работа тренера – это не только про баллы и рейтинги. Одни переругались, вторая рассталась с парнем, третья – еще что-то. Значит, одним тренером быть недостаточно, нужно быть еще и психологом. Советчиком, доверенным лицом, матерью» (Закин и Вайсберг, 2020).
Жизнь у многих членов команды непростая, полная трудностей и лишений. Например, Морган Симианер выросла без родителей, воспитывал ее старший брат, с которым они жили в трейлере. Морган хочет блестяще выступить и порадовать своего тренера.
«Не всем повезло с семьей… У меня не было мамы, и ею для меня стала Моника. Мне не с кем было пойти выбрать платье на выпускной, не с кем поговорить о парнях. Думаю, из-за этого я еще больше ценю Монику и наши отношения. Она относится ко мне, как будто я ее ребенок, – рассказывает Морган. – Я ее боготворю, она так много мне дала, так многое изменила в моей жизни и помогла мне стать лучше» (Беннет, 2020).
Эту преданность мы наблюдаем в пятой серии, когда в перерыве между тренировками Морган едет в больницу из-за мучительной боли в ребрах. Оказывается, у нее, как и у многих других «летунов», хронические повреждения ребер – результат многократных падений с высоты рук стоящих на земле «баз».
Врач выписывает ей миорелаксант[21], но Морган отказывается его принимать – иначе придется пропустить дневную тренировку. Врач предупреждает ее, что дополнительный стресс для ребер может привести к повреждению внутренних органов или даже убить ее. Но Морган все равно возвращается в зал. «Если Моника сказала выкладываться на полную, я выложусь на полную», – говорит она (Уайтли, 2020).
Колледж Наварро находится в Корсикане – небольшом, крайне консервативном городке в штате Техас. А некоторые спортсмены в команде – гомосексуалы. Алдама, сама преданная христианка, делает все возможное, чтобы защитить «ее мальчиков».
«Больно видеть, каким холодным и бессердечным бывает мир. Я вообще далека от политики, взгляды у меня ровно посередине: в чем-то я консерватор, в чем-то либерал. Но главное, я считаю, нельзя быть узколобым, надо всегда оставаться открытым к другим людям и их опыту», – говорит она (Силман, 2020).
Но поддержка – это лишь часть ее работы. Предстоят Алдаме и сложные решения: кто едет на соревнования? Кто из отобранных не дотягивает? Кого заменить? Да и за нарушение правил она готова выгнать даже самых сильных спортсменов.
«Я изо всех сил стараюсь не смешивать наши личные отношения и мои тренерские обязанности. Я всегда подолгу себя уговариваю пойти и сказать кому-то из ребят, что он не поедет на соревнования. Я же знаю, что разобью сердце этому дорогому, горячо любимому мною человеку. И знаю, как много он сделал, как много всего превозмог. Но, с другой стороны, что делать, если он реально не дотягивает? У меня сердце разрывается. Так и приходится настраиваться: “Давай, Моника, ты сможешь. Не смешивай одно с другим, просто не смешивай”. Так и я поступаю. Я всегда стараюсь донести до ребенка, что он все равно прекрасен, что с ним абсолютно все в порядке, просто его время еще не пришло» (Закин и Вайсберг, 2020).
В итоге Алдама не взяла на соревнования одного из мальчиков, но почему – не объяснила. Товарищи по команде принялись подначивать его узнать причину, но парень сопротивлялся. Он считал, что неуважительно задавать такие вопросы тренеру, и все же потом передумал и спросил. Алдама ответила: «Тебя не видно на мате». «Я всегда честна с ними, говорю как есть: мне кажется, тебе не так это нужно, как другим. Тебя это не зажигает. Мне надо, чтобы ты весь горел, когда придет время выступления. Если я не скажу им правду, где им узнать?» (Закин и Вайсберг, 2020)
В результате этот паренек взял себя в руки, начал прилагать вдвое больше усилий, стал выкладываться на тренировках и в итоге добился успеха.
Алдама даже в патовой ситуации производит впечатление терпеливого и уравновешенного человека. Команда готовится к финальному выступлению, и в этот момент один из спортсменов, Остин Бейлс, получает травму. Выступать он не сможет. Надо срочно искать замену и за считаные минуты разучивать с новичком партию Бейлса.
«Считаю, что неплохо справилась. Остин травмировался, и я просто начала искать выход. На самом деле я была в шоке, я была не в состоянии осознать весь ужас произошедшего. У меня была только одна мысль: времени мало, а проблему надо решать, – рассказывает Алдама. – Команде я своего состояния показать не могла. Самое главное в чирлидинге – это настрой. Если они увидят мой страх, мою растерянность – все, наша работа насмарку» (Силман, 2020).
«Я люблю соревноваться, обожаю выигрывать, но мне важно при этом и подать хороший пример. Я держу для себя очень высокую планку», – добавляет Алдама (Черч, 2020).
Вопросы:
1. Как бы вы описали лидерское поведение Алдамы с точки зрения ориентации на результат или на отношения? Чему она отдает предпочтение?
2. Куда бы вы поместили Алдаму в сетке Блейка-Моутона? Поясните свой ответ.
3. Как бы вы охарактеризовали лидерское поведение Алдамы с точки зрения патернализма/матернализма?
4. Как вы думаете, является ли стиль Алдамы оппортунистским? Поясните свой ответ.
Инструментов для оценки лидерского поведения существует множество. Ими пользуются как теоретики, так и практики. Наиболее популярные из них – это опросник LBDQ (Стогдилл, 1963) и «Лидерская решетка» (Блейк & МакКанс, 1991), с помощью которых можно определить степень ориентированности лидера на задачу и на взаимоотношения. Опросник LBDQ был разработан как исследовательский инструмент и вошел в обиход в 1960-х годах. «Лидерская решетка» с самого начала создавалась как инструмент обучения лидерству и активно применяется в этой роли и сегодня.
В этом разделе вашему вниманию предлагается специальный опросник из 20 вопросов, с помощью которого сможете оценить вашу лидерскую ориентированность – на задачу или на межличностные отношения.
Задача: определить, на что вы больше ориентированы как лидер – на задачу или на межличностные отношения.
Инструкция: внимательно прочтите каждый пункт. Насколько это описание соответствует вашему представлению о себе? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке.
Ключ: 1 – Категорически не согласен; 2 – Не согласен; 3 – Нейтрально; 4 – Согласен; 5 – Полностью согласен.
1. Раздает членам группы задания. Дает четкие указания.
1 2 3 4 5
2. Дружит с членами группы.
1 2 3 4 5
3. Задает планку качества.
1 2 3 4 5
4. Помогает членам группы чувствовать себя комфортно.
1 2 3 4 5
5. Вносит предложения по решению проблем.
1 2 3 4 5
6. Восприимчив к идеям членов команды.
1 2 3 4 5
7. Доходчиво разъясняет свои мысли.
1 2 3 4 5
8. Справедлив.
1 2 3 4 5
9. Вырабатывает план действий для всей группы.
1 2 3 4 5
10. Последователен.
1 2 3 4 5
11. Определяет обязанности членов группы.
1 2 3 4 5
12. Активно общается с участниками группы.
1 2 3 4 5
13. Разъясняет членам группы свою роль в ней.
1 2 3 4 5
14. Заботится о благополучии других.
1 2 3 4 5
15. Объясняет, как должна быть сделана работа.
1 2 3 4 5
16. Демонстрирует гибкость в принятии решений.
1 2 3 4 5
17. Объясняет, какие на группу возложены ожидания.
1 2 3 4 5
18. Делится с членами группы своими эмоциями и мыслями.
1 2 3 4 5
19. Подстегивает членов группы качественно выполнять свою работу.
1 2 3 4 5
20. Поддерживает теплые взаимоотношения в группе.
1 2 3 4 5
Подсчет баллов:
Этот опросник оценивает степень ориентации на два основных типа лидерского поведения: нацеленного на решение задачи и на взаимоотношения. Балл по ориентированности на задачу – это сумма баллов в нечетных пунктах, а на отношения – сумма баллов в четных пунктах.
Общий балл: Задача Взаимоотношения
Интерпретация результатов
Для каждой категории:
40–50 – Высокий диапазон
30–39 – Умеренный диапазон
10–29 – Низкий диапазон
Полученные вами баллы по ориентированности на задачу отражают вашу склонность помогать другим, четко определять их роль в организации и объяснять, что от них требуется. Насколько для вас, как для лидера, важно, чтобы задача была грамотно выполнена. А ваши баллы за ориентированность на отношения говорят о том, насколько для вас важно, чтобы члены вашей команды чувствовали себя комфортно в группе, и о том, как много усилий вы готовы для этого приложить. Другими словами, это показатель того, насколько вы ориентированы на людей.
Какие у вас получились результаты? На что вы скорее сделаете упор? Имеет ли смысл в чем-то изменить свое поведение и сместить акцент? Если вы хотите получить более полное представление о вашем стиле лидерства, дайте заполнить эту анкету о вас четырем-пяти коллегам или сокурсникам. Так вы узнаете, каким лидером они вас видят. Очень ценным может оказаться сравнить их оценки с вашими собственными.
Основные тезисы
Поведенческий подход принципиально отличается и от личностного, и от компетентностного похода. В центре поведенческого подхода – то, что лидер делает, а не кем он при этом является. Главная идея заключается в том, что лидерское поведение ориентировано либо на решение задач, либо на установление здоровых взаимоотношений. Сочетание этих типов поведения является центральным предметом изучения поведенческого подхода.
У истоков поведенческого подхода стоят три серии исследований: университета штата Огайо, Мичиганского университета и работы Блейка-Моутона по «Управленческой решетке» (теперь: «Лидерская решетка»).