Ученые из университета штата Огайо разработали специальный опросник для оценки лидерского поведения, который называли «Описание лидерского поведения» (LBDQ). С его помощью исследователи выделили два основных типа поведения лидера: структурообразующее и «чуткое отношение к людям». Аналогичные результаты получили и исследователи из Мичиганского университета, только термины они предложили свои: ориентация на производство и ориентация на сотрудников. За этими результатами последовали многочисленные попытки выявить идеальное сочетание обоих типов поведения, универсальный рецепт эффективного лидерства. Однако успехом они не увенчались.
Блейк и Моутон разработали практическую модель лидерства для обучения менеджеров, которая представляет из себя координатную сетку с двумя осями, где вертикальная ось отображает заботу о людях, а горизонтальная – заботу о производстве. Их различные сочетания образуют пять основных стилей лидерства: авторитетное лидерство (9,1), социальное лидерство («загородный клуб») (1,9), примитивное лидерство («страх перед бедностью») (1,1), производственно-командное лидерство (5,5) и командное лидерство (9,9).
У поведенческого подхода есть как сильные, так и слабые стороны. К безусловным плюсам можно отнести тот факт, что благодаря поведенческому подходу мы стали изучать поведение лидера, а не только его личностные качества. Во-вторых, мы знаем, что этот подход проверен и не раз подтвержден научными результатами. В-третьих, он определил две основные направленности лидерских действий: на задачу и на взаимоотношения. В-четвертых, это прекрасный инструмент самоанализа, с помощью которого мы можем оценить собственное лидерское поведение.
С другой стороны, ученые не объясняют, как именно поведение лидера сказывается на мотивации, удовлетворенности и продуктивности последователей. И универсального поведения, которое в любой ситуации гарантировало бы эффективность, данный подход тоже не смог предложить. С одной стороны, поведенческий подход подразумевает, что наиболее эффективный стиль лидерства – это равно высокая ориентация на задачу и на отношения, но научного подтверждения у этого предположения нет. Ну и, наконец, этот подход развивался на территории США и потому менее актуален в других культурах. В целом, поведенческий подход не является абсолютно разработанной теорией и не предлагает четкого руководства по эффективному лидерскому поведению. Зато он помогает нам лучше понять природу лидерства и оценить его эффективность. А также служит напоминанием лидерам о том, что их влияние на других складывается из двух параметров: из их действий на пути к цели и тех отношений, которые они формируют с людьми.
5. Ситуационный подход
Описание
Ситуационный подход является одним из наиболее признанных в теории лидерства. Разработали его Херси и Бланшар (1969), опираясь на теорию трехмерной классификации Реддина (1967). За всю историю своего существования ситуационный подход не раз дополнялся и пересматривался (Бланшар, 1985; Бланшар, Зигарми и Нельсон, 1993; Бланшар, Зигарми и Зигарми, 2013; Херси & Бланшар, 1977, 1988). Сегодня он активно применяется в обучении лидерству.
Как следует из названия, ситуационный подход рассматривает лидерство в контексте определенной ситуации. Различные ситуации требуют разного стиля лидерства, следовательно, лидеру необходимо адаптироваться в зависимости от обстоятельств.
На основе ситуационного подхода Бланшаром и его коллегами (1993; 2013) была разработана модель, получившая название SLII® (рис. 5.1). Она дополняет и уточняет исходную модель, разработанную Херси и Бланшаром (1969). Именно на модель SLII® мы и будем опираться в этой главе.
Согласно модели Бланшара, лидерство выражается в двух аспектах. С одной стороны, лидер командует последователями, а с другой – поддерживает их. Ключом к эффективному лидерству является грамотное сочетание этих проявлений в каждой конкретной ситуации. Для того чтобы выбрать подходящую линию поведения, лидеру в первую очередь необходимо определить компетентность своих последователей и степень их желания достичь поставленной цели. Поскольку эти факторы не являются постоянными, SLII® предлагает лидеру выбирать аспект лидерства в зависимости от нужд последователей.
Согласно модели SLII®, лидер обязан подстраиваться под компетентность и мотивацию своих последователей. Эффективный лидер понимает их потребности и адаптирует свое поведение соответствующим образом.
Эта динамика показана в модели SLII®, в основе которой лежат два компонента: стиль лидерства и «зрелость» последователей.
Стиль лидерства
Стиль лидерства – это модель поведения человека, который пытается воздействовать на других. Входят в нее два типа поведения: руководство (директивное поведение) и поддержка (поддерживающее поведение). Руководство ориентировано на выполнение конкретных задач – раздать указания, распределить обязанности, поставить цели и показать способы достижения, задать критерии оценки качества работы, установить сроки. Руководство – это зачастую одностороннее общение с целью объяснить команде: что надо сделать, как это сделать и кто за что отвечает. Поддержка направлена на создание комфортной атмосферы для последователей. Данное поведение предполагает двустороннее общение и внимательность к личным и эмоциональным нуждам других. К поддерживающему поведению относятся: спросить мнение, посоветоваться, похвалить, рассказать о себе, выслушать другого. Поддержка в основном необходима в вопросах, связанных с рабочим процессом.
Ситуационный подход выделяет четыре стиля лидерства с различными комбинациями руководящего и поддерживающего поведения (рис. 5.1). Первый стиль (S1) – директивный – высокая ориентация на руководство и низкая на поддержку. В таком случае лидер сконцентрирован на достижении цели, мало внимания уделяет нуждам своих последователей. Он дает им указания и пристально контролирует их работу.
Второй стиль (S2) – это высокая ориентация и на руководство, и на поддержку. Такой стиль лидерства еще называют коучингом или наставничеством. Лидер общается с последователями как для эффективного достижения намеченной цели, так и удовлетворения социально-эмоциональных потребностей. Лидер находится в плотном контакте с последователями, интересуется их мнением и всячески приободряет. При этом стиль S2 является продолжением первого стиля: окончательное решение о том, что и как должна делать команда, остается за лидером.
Третий стиль (S3) – это поддерживающий подход – высокая ориентация на поддержку и низкая на руководство. Цель для лидера не главное, его усилия направлены на раскрытие навыков своих последователей, которые необходимы для достижения цели. Лидер слушает своих последователей, хвалит, спрашивает их мнения и просит обратную связь, доверяет им повседневные решения, но при этом всегда готов подключиться и помочь. Лидер S3 не скуп на похвалу и является источником социальной поддержи.
Рис. 5.1 SLII® Модель (Херси-Бланшара)
Наконец, четвертый стиль (S4) называется делегированием – лидер дает последователям низкую степень руководства и низкую степень поддержки. В результате этого у последователей повышается уверенность в себе и мотивация к достижению цели. Такой лидер мало участвует в планировании, не особо контролирует процесс и не разъясняет последователям цели. Последователи сами составляют план действий, и ответственность за его выполнение тоже ложится на них. Такой лидер передает контроль последователям и не формирует с ними социальных связей.
Модель SLII® (рис. 5.1) наглядно показывает, как в каждом из четырех стилей сочетается поддерживающие и директивное поведение. Высокую степень руководства мы видим в квадрантах S1 и S2, а низкую – в S3 и S4, высокую степень поддержки – в квадрантах S2 и S3 и низкую – в S1 и S4.
Уровень «зрелости» последователей
Вторая важная часть модели SLII® отображает уровень «зрелости» последователей: уровень их компетентности и заинтересованности в достижении результата (Бланшар и др., 2013). Уровень «зрелости» показывает, насколько человек обладает навыками, необходимыми для достижения цели, и насколько заинтересованы в этом (Бланшар и др., 1993). В более ранних версиях модели этот показатель назывался «готовностью» последователей (Басс, 2008; Херси и Бланшар, 1969a, 1969b, 1977, 1996).
Высоким уровень зрелости можно считать, когда последователи уверенно выполняют свою работу, знают, как добиться поставленной цели, и заинтересованы в ее достижении. На среднем уровне у последователей может не доставать навыков для достижения поставленной цели, но должны быть мотивация и уверенность в собственных силах.
Уровни зрелости последователей изображены в нижней части таблицы на рисунке 5.1. Зрелость последователей обусловлена двумя факторами: их компетентностью в контексте конкретной задачи и заинтересованностью справиться с ней. При этом заинтересованность складывается из мотивации и уверенности, а компетентность – из необходимых навыков и знаний. Уровень зрелости всегда рассматривается в контексте конкретной задачи и не является фиксированной характеристикой последователей.
Последователей в рамках каждой конкретной задачи можно разделить на четыре категории по уровню зрелости – от незрелого к зрелому: D1, D2, D3 и D4. Так, последователи типа D1 обладают низким уровнем компетентности, но высокой заинтересованностью. Это новички, которые еще не представляют себе, как выполнить поставленную перед ними задачу, но глаза у них при этом горят. Последователи типа D2 уже обладают определенными навыками и знаниями, но растеряли свою первоначальную страсть. Тип D3 – это последователи со средним или высоким уровнем компетентности и переменчивым уровнем заинтересованности. Они обладают нужными навыками, но не уверены, что смогут самостоятельно справиться с поставленной задачей. Наконец, последователи типа D4 представляют собой высочайший уровень зрелости, обладая высокой степенью как компетентности, так и заинтересованности в работе. У них достаточно знаний и понимания задачи, а также уверенности и мотивации для ее выполнения.