В основе SLII® лежит следующая идея: зрелость последователей, отражающая степень их компетентности и заинтересованности, является непостоянной величиной. Эффективность лидерства зависит от того, насколько точно лидер сумеет определить уровень зрелости своих последователей и насколько грамотно сумеет подстроиться под него.
Для этого лидеру необходимо понять следующее: какая перед последователями стоит цель? Насколько она сложна? Достаточно ли последователи квалицированы для ее достижения? Заинтересованы ли в успешном завершении дела? По этим параметрам новички, воодушевленные, но еще не вошедшие в курс дела, относятся к типу D1. Опытные и заинтересованные в успехе организации последователи – к D4.
Как только лидер определил уровень зрелости своих последователей, перед ним встает следующая задача – адаптировать под него свое поведение согласно модели SLII®. Между уровнями развития последователей (D1, D2 и т. д.) и стилями лидерства (S1, S2 и т. д.) существует прямая связь. Например, с последователями типа D1 лидеру необходимо проявлять высокую степень руководства и низкую степень поддержки (S1 или директивный стиль). С более продвинутыми последователями (уровень D2) уместен коучинг (S2), которому свойственны высокая степень руководства и высокая степень поддержки. Каждому из уровней зрелости последователей соответствует определенный стиль лидерства.
Рассмотрим пример. Вот уже более тридцати лет Рене Мартинес занимается реставрацией старых домов, владеет своим бизнесом. За годы практики он изучил свое дело вдоль и поперек: знает и понимает старинные техники строительства, материалы и методы покраски. Он знает, как восстанавливать стенные покрытия, столярные изделия и даже оконные рамы. У Рене в штате три сотрудника. Эшли работает с Рене дольше всех: он сам всему ее обучал. Леви работает у Рене два года, а Антон – новичок в этом деле.
Учитывая опыт и навыки Эшли, Рене отнес бы ее в категорию D3 – компетентный специалист, время от времени нуждающийся в поддержке и совете. Она чувствует себя комфортно, занимаясь малярными работами, может руководить процессом. Но за плотницкие работы она берется неохотно. Таким образом, в зависимости от конкретной задачи, Рене применяет либо стиль S3 (поддерживающий), либо S4 (делегирование).
Леви – опытный маляр. В покраске стен и прочих поверхностей поддержка и руководство Рене ему почти не требуются. Однако в реставрационных работах ему еще многому предстоит научиться, тут он пока находится на уровне зрелости D1 или D2. Леви быстро учится, схватывает все на лету, поэтому с ним Рене в основном использует стиль S2 (коучинг). Лишь изредка, если задача Леви предстоит действительно непростая, Рене прибегает к директивному стилю S1.
Антон – новичок в этой сфере. Он еще только учится и находится на уровне зрелости D1. Недостаток опыта он компенсирует своим рвением. Правда, Антон часто пренебрегает инструкциями Рене. Интересно, что по отношению к Антону не только сам Рене, но и Эшли применяют стиль S1 (директивный). Леви, сам еще во многом новичок, – стиль S3 (поддерживающий). Как только он замечает со стороны Антона замешательство, тут же спешит на помощь.
Этот пример показывает, насколько непостоянной величиной является уровень зрелости последователей и как важно лидеру отслеживать эти изменения и подстраиваться под них. Переход последователей с одного уровня зрелости на другой может осуществляться быстро, а может медленно, если речь идет о более сложных задачах. Всегда применять один и тот же стиль поведения нельзя. Лидер должен адаптироваться под конкретную задачу и уровень зрелости своих последователей. В отличие от личностного подхода, согласно которому лидер постоянно демонстрирует определенный фиксированный набор своих личностных качеств, SLII® требует от лидера динамичности и гибкости. В современном обществе, в условиях глобализации и технического прогресса гибкость – умение адаптироваться к меняющимся условиям – становится неотъемлемым атрибутом лидерства. В 2007 Арвидссон, Йоханссон, Эк и Аксельссон провели исследование ситуативного подхода, в котором приняли участие сотрудники службы управления воздушным движением. Цель исследования: оценить эффективность лидеров в разных рабочих и культурных контекстах. Ученые обнаружили, что стиль поведения необходимо адаптировать под каждую групповую и индивидуальную ситуацию. При этом наиболее часто используемым стилем лидерства оказался поддерживающий (S3, высокая степень поддержки, низкая степень руководства). Наиболее редко используемым – директивный (S1, высокая степень руководства, низкая степень поддержки). В другом исследовании Ларссон и Винберг (2010) пришли к выводу, что эффективный лидер в первую очередь выстраивает с последователями качественные отношения и уже на этой базе внедряет структуру и изменения.
Преимущества
С практической точки зрения у модели SLII® есть несколько плюсов. Первое ее преимущество заключается в том, что она давно и успешно применяется на рынке. По данным, предоставленным Херси и Бланшаром (1993), ее применяют более 400 компаний из списка Fortune 500. С точки зрения корпораций – это действенный инструмент в обучении эффективному лидерству.
Второй несомненный плюс ситуационного подхода – его практичность. В отличие от многих других подходов, модель SLII® проста для понимания. Менеджерам близко восприятие подчиненных через сочетание компетентности и заинтересованности. Также этот подход легко применить в различных условиях: и на работе, и в учебе, и даже в семейных отношениях.
Третий плюс: в отличие от многих других теорий лидерства, модель SLII® предлагает конкретные решения – чего делать и чего не делать в различных ситуациях. Например, какое поведение применять к последователям с низким уровнем компетентности, какое – к компетентным, но неуверенным в себе последователям. Благодаря четким инструкциям у лидеров появляется ценный набор поведенческих моделей, при помощи которых добиваться целей становится легче. Например, в недавнем исследовании Мейрович и Гу (2015) сообщили, что чем строже лидер придерживается рекомендаций модели SLII®, тем выше производительность и удовлетворенность сотрудников. Существует и компьютерная симуляция, которая доказывает: эффективность лидера повышается, если он адаптирует свой стиль поведения под уровень зрелости последователей в каждой конкретной ситуации (Боссе, Дуэл, Мемон, Треер и Ван дер Валь, 2017).
Четвертое преимущество ситуационного подхода заключается в том, что он первый поставил гибкость и адаптивность лидера во главу угла (Граефф, 1983; Юкл, 1989), а его эффективность представил как зависящую от обстоятельств переменную. Суть ситуационного подхода заключается в том, что лидер не может применять один и тот же стиль поведения в различных ситуациях. Он должен всегда соответствовать обстоятельствам, в которых ему приходится действовать: сперва понять уровень зрелости своих последователей, а затем соответствующим образом подстроиться под него. Ситуационный подход признает, что последователи движутся к цели в своем ритме, проявляют себя по-разному при решении определенных задач. Эффективный лидер сможет уловить эти изменения и даже посередине проекта скорректировать свое поведение. Так, Зигарми и Робертс (2017) пришли к выводу: когда последователи чувствуют, что лидер подстраивается под их нужды, им становится приятнее работать, усиливаются их доверие к лидеру и заинтересованность в рабочих целях. Можно сказать, что ситуационный подход во многом опередил свое время. В теории лидерства лишь в последнее время мы наблюдаем смещение акцента с самого лидера на его последователей.
Ну и, наконец, SLII® напоминает нам, что каждого последователя нужно воспринимать индивидуально, в контексте конкретной задачи. Необходимо делать все возможное, чтобы последователи быстрее осваивали новые навыки, обретали уверенность в своих силах (Фернандес и Веккьо, 1997; Юкл, 1998). Словом, ситуационный подход подчеркивает, что каждый последователь обладает уникальными потребностями и задача лидера – поддерживать последователей и помогать им совершенствоваться. Когда лидер учитывает заинтересованность и компетентность его последователей, ему гораздо легче оценить их эффективность и соответствующим образом изменить свой стиль поведения (Коут, 2017).
Слабые стороны
Как ни популярна модель SLII® в обучении лидерству, все же она имеет свои ограничения. Ниже мы подробно рассмотрим ее слабые стороны, чтобы сложить полноценную картину.
Во-первых, на данный момент проведено мало исследований, подтверждающих принципы этой теории. Большинство из них проводились в рамках работы над докторскими диссертациями и до сих пор остаются неопубликованными. В результате возникает закономерный вопрос к теоретической базе этого подхода (Фернандес & Веккьо, 1997; Граефф, 1997; Меирович и Гу, 2015; Векккьо & Ботрайт, 2002; Векккьо, Буллис & Бразил, 2006): достаточно ли у нас доказательств того, что он работает? Что он действительно повышает эффективность? Настолько ли он лучше других подходов? Однозначно ответить на эти вопросы пока невозможно. Широкое применение этого подхода в практике пока что не способствовало написанию научных работ о конкретных результатах.
Также к слабым местам SLII® можно отнести и градацию уровней зрелости последователей. Авторы модели не поясняют, как именно заинтересованность и компетентность сочетаются между собой на каждом из них (Граефф, 1997; Юкл, 1989). В одной из самых ранних версий модели Херси и Бланшар (1969) выделяют четыре уровня готовности (зрелости) последователей: нежелание и неспособность работать (уровень 1); желание и неспособность работать (уровень 2); нежелание и способность работать (уровень 3) и желание и способность работать (уровень 4). В более поздней версии, в SLII®, уровень зрелости последователей складывается из таких показателей, как заинтересованность и компетентность. Так образуются следующие уровни: D1 – высокая заинтересованность и низкая компетентность; D2 – низкая заинтересованность и некоторая компетентность; D3 – переменная заинтересованность и высокая компетентность; D4 – высокая заинтересованность и высокая компетентность.