Применять принципы теории «путь – цель» могут управленцы любого уровня для всех типов задач. Для этого лидер должен внимательно оценить потребности своих последователей, особенности стоящей перед ними задачи. Основываясь на этом, он должен выбрать соответствующий стиль поведения. Если последователи не уверены в своих силах, лидеру необходимо вселить в них эту уверенность. Если молодые ученые сомневаются в себе и своих преподавательских и исследовательских компетенциях, заведующий кафедрой должен проявить поддержку – помочь им обрести уверенность в своих силах (Бесс и Гольдман, 2001). Если же последователи не уверены, приведут ли их усилия к желаемой цели, задача лидера – доказать им, что усилия будут вознаграждены. Теория «путь – цель» постоянно напоминает лидеру о том, что его главная задача – сперва помочь последователям осознать свои цели, а затем привести их к ним максимально эффективным путем.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (6.1, 6.2 и 6.3) применения теории «путь – цель» в разных ситуациях. В первом примере мы понаблюдаем за тремя менеджерами на производстве, во втором – познакомимся со школьным учителем музыки, а в третьем – с тренером по американскому футболу П. Дж. Флеком, который своими новаторским подходом спас две студенческие команды от забвения. По ходу чтения задумайтесь, насколько успешно данный лидер применяет теорию «путь – цель».
«Брако» – небольшой завод по производству автозапчастей. Ежегодно 3 миллиона деталей для тормозных систем отправляются отсюда на сборочные предприятия по всему миру. Завод работает в три смены, по 40 рабочих в каждой. Начальник у каждой смены тоже свой: Арт, Боб или Кэрол. Все трое работают в «Брако» уже более двадцати лет. Работа им нравится, смены проходят гладко, и поводов жаловаться нет.
Арт работает в первую смену. По словам сотрудников, это практичный и вовлеченный в жизнь предприятия лидер. Рабочие даже шутят между собой: разбуди Арта ночью, он с точностью до миллиграмма ответит, сколько сырья остается на складе. Арт почти всю смену проводит в цеху рядом со своими рабочими, ходит от станка к станку и дает указания. Даже рабочим конвейерной ленты.
В целом, сотрудники первой смены Артом вполне довольны. Чего не скажешь о самой работе: скучной, однообразной, изнурительной. Рабочий процесс строго регламентирован и не требует от рабочих никакой инициативы – надо просто вовремя прийти к станку и отстоять свою смену. Во время обеденных перерывов только об этом и говорят: «До чего же уже надоела эта тупая, однообразная работа». Только вот Арт этого, кажется, совсем не понимает.
Боб руководит второй сменой. Он обожает свою работу и хочет, чтобы все рабочие дневной смены получали такое же удовольствие. Боб целиком и полностью ориентирован на людей, рабочие считают его искренним и заботливым. Он активен в общем чате, никого не забывает поздравить с днем рождения или другим важным событием. Всячески старается поддерживать на заводе теплую, товарищескую атмосферу: он основал футбольную команду рабочих, регулярно угощает их за свой счет обедом и приглашает к себе домой на барбекю.
Несмотря на трепетное отношение Боба к рабочим, именно во второй смене случается больше всего прогулов и наблюдается самая высокая текучка кадров. Рабочие этой смены отвечают за настройку оборудования и его программного обеспечения при переходе от изготовления одной детали к другой. Если они плохо делают свою работу, недовольны ими все. Работа у них действительно непростая, да и не всегда понятно, как ее выполнять. Все станки на заводе разные. Каждый требует отдельных настроек. Во многом, конечно, помогает компьютер, но если в главных настройках что-то не так, то возникает масса новых проблем. Сотрудники второй смены не раз жаловались и Бобу, и вышестоящему руководству, что им сложно справляться со своими обязанностями.
Кэрол руководит третьей сменой. И делает это принципиально иначе, чем Боб и Арт. Кэрол регулярно проводит собрания, которые в шутку зовет «сеансами устранения неполадок», потому что именно для этого они и предназначены. Кэрол просит рабочих рассказывать ей о малейших проблемах, чтобы она скорее могла подключиться к их решению. Если кто-то не справляется с работой, Кэрол спешит показать, научить. Если кто-то сомневается в своих навыках, Кэрол старается внушить уверенность. Она каждому уделяет внимание, помогает двигаться к личным целям. Начальница напоминает и о целях компании, а за их достижение придумывает разнообразные вознаграждения.
Работникам третьей смены нравится работать под началом Кэрол. Она всегда рядом, всегда поддержит, поможет. Если вдруг возникает проблема, Кэрол всегда находит решение. Если у кого дурное настроение, приободрит и порадует. Рабочие говорят, что она умеет все расставить на свои места, что она для них «три в одном»: и мама, и тренер, и наставник. Высшее руководство довольно работой Кэрол. Только вот если кого-то из ее смены переводят в другую, возникают проблемы.
Вопросы:
1. По принципам теории «путь – цель», как вам кажется, почему поведение Арта и Боба выглядит менее эффективным, чем поведение Кэрол?
2. Как все три стиля поведения влияют на мотивацию последователей?
3. Если бы вас пригласили в «Брако» в качестве консультанта по лидерству, что бы вы предложили изменить? Что порекомендовали бы Арту, Бобу и Кэрол?
Мартина Бейтс с детства мечтала стать профессиональной скрипачкой. Но после выпуска из Джульярдской школы она не смогла быстро найти работу по душе и согласилась стать руководителем детского оркестра в своем родном городке Спарта, штат Канзас. «Пока не найду место в оркестре, идеальный вариант», – рассудила Мартина.
Только вот работа оказалась непростой. Оказывается, в маленьком городке руководитель оркестра – это еще и учитель музыки, и дирижер. Начался учебный год, и Мартина с энтузиазмом приступила к работе. Оказалось, что ей очень нравится преподавать и от работы с детьми она просто в восторге. Правда, к концу учебного года пыл Мартины поубавился. Кажется, ее подход подошел не всем ученикам.
С учениками младших классов заниматься музыкой сложно, зато и отдача большая. Многие родители мечтают, чтобы их дети играли на инструменте, а потому явка на занятия очень высокая. Многих малышей приходится обучать с нуля. А это разве шутка – заставить корнет звучать, как подобает корнету, и так научиться орудовать смычком, чтобы виолончель запела должным образом? Мартина прекрасно понимает, какая огромная работа предстоит малышам, и терпеливо показывает, как правильно обращаться с инструментами, постоянно подбадривая их и не скупясь на похвалу. Для Мартины главное, чтобы юные ученики поверили в свои силы. Она подробно объясняет, как держать инструменты, в какое положение ставить язык, и учит их читать по нотам. Мартина нравится детям, потому что она добрая и терпеливая. Да и родители от нее в восторге. Выступление детского оркестра на отчетном концерте произвело настоящий фурор: дети выложились от души, родители были счастливы.
В оркестре для учеников средней школы участников поменьше, и Мартина ставит перед ними другие задачи. Одни уже неплохо владеют инструментом и получают удовольствие от игры, а вот другие, наоборот, постепенно теряют интерес и в итоге бросают занятия. С учениками этой возрастной группы Мартина ведет себя иначе, чем с малышами. Она делает упор на практику и всячески подстегивает ребят совершенствовать свои навыки. На этом этапе обучения она вводит номерную систему для каждого инструмента: лучший музыкант оказывается первым, следующий – вторым, и так далее. Порядок этот меняется каждую неделю. Мартина дает ребятам разучить специальную партию. Кто сыграет лучше, тот и окажется выше. Кто активно тренируется – поднимается в рейтинге, кто прохлаждается – падает. Мартина внимательно следит за тем, кто сколько часов уделяет занятиям, и заносит данные в специальную таблицу. Всем, кто наиграет определенное количество часов, полагается награда из «мешка удовольствий» – сладость, игрушка или подарочная карта. Тянут награду вслепую. Возможность вытащить из «мешка удовольствий» самый желанный приз – подарочную карту – очень мотивирует детей. Конечно, есть и халтурщики, но большинство ребят не боятся трудностей и воочию наблюдают собственный прогресс. Да еще и приз можно выиграть! Их выступление на отчетном концерте принесло Мартине больше всего удовольствия: во-первых, у ребят хорошо получается, во-вторых, они действительно стараются.
Самый маленький оркестр – для старшеклассников. Малышей ходит целая сотня, а старшеклассников – вдвое меньше! Самой Мартине очень нравится с ними работать, но ребят игра в оркестре, кажется, не особо прельщает. Мартина щедро делится знаниями, показывает ребятам самые прогрессивные техники, разучивает с ними интересные произведения. Часами слушает каждого ученика и дает подробную обратную связь. Только вот в большинстве случаев никаких плодов ее усилия не приносят. Например, трубач Крис Троттер, который занимает третью позицию, подумывает бросить оркестр. Лиза Вайс, первая флейта, тоже совсем заскучала и планирует подыскать работу на лето. Мартина расстраивается, разводит руками: почему ребята уходят? Музыканты в оркестре талантливые, с огромным потенциалом, только вот почему-то им совсем не хочется его реализовывать. И дело тут вроде бы не в Мартине – она им как раз очень нравится. Видно, игра в оркестре их и вправду не интересует.
Вопросы:
1. Основная задача лидера, согласно теории «путь – цель», заключается в том, чтобы помочь последователям достичь своих целей. Каковы цели ребят во всех трех оркестрах? С какими препятствиями они сталкиваются? Как Мартина помогает им преодолевать эти препятствия и достигать своих целей?
2. Опираясь на принципы теории «путь – цель», объясните, почему тактики Мартины с учениками младшей и средней школы так эффективны. Что является источником мотивации для ребят? Каким образом Мартине удалось подстроиться под потребности учеников средней школы?