И вот какие выводы можно сделать о вашем лидерстве в рамках теории «путь – цель». Вы будете эффективны в решении неопределенной задачи с последователями, которым эта определенность необходима. Менее эффективны в решении понятной задачи и умеренно эффективны в решении неопределенной задачи с последователями, которые испытывают потребность в контроле. Ну и последнее, вы бы неплохо справились в неопределенной ситуации, где у вас была бы возможность установить для последователей высокую планку и вселить в них уверенность в своих силах.
Для изучения теории «путь – цель» ученые разработали другие инструменты, с помощью которых можно оценивать ее основные параметры: структурированность задачи, локус контроля, ожидания и удовлетворенность последователей. Эти инструменты тоже обладают практической пользой.
Задача: определить ваши стили лидерства в рамках теории «путь – цель», а также их сочетание между собой.
Инструкция: каждый пункт опросника описывает один из четырех стилей поведения. Укажите, насколько они совпадают с вашим поведением.
Ключ: 1 – Никогда; 2 – Очень редко; 3 – Редко; 4 – Иногда; 5 – Часто; 6 – Как правило; 7 – Всегда.
1. Я подробно объясняю последователям круг их обязанностей.
1 2 3 4 5 6 7
2. Я поддерживаю с сотрудниками дружеские рабочие отношения.
1 2 3 4 5 6 7
3. Советуюсь с последователями, если возникает проблема.
1 2 3 4 5 6 7
4. Я всегда открыт(а) к идеям своих последователей.
1 2 3 4 5 6 7
5. Я объясняю своим последователям, что надо сделать и как именно это должно быть сделано.
1 2 3 4 5 6 7
6. Я даю им понять, что жду от них лучших результатов.
1 2 3 4 5 6 7
7. Я принимаю решения самостоятельно, не спрашивая мнения своих последователей.
1 2 3 4 5 6 7
8. Я придумываю разные мелочи, чтобы сделать приятное членам моей команды.
1 2 3 4 5 6 7
9. Я прошу последователей следовать установленным правилам и процедурам.
1 2 3 4 5 6 7
10. Я ставлю последователям довольно высокую планку.
1 2 3 4 5 6 7
11. Я говорю последователям обидные слова.
1 2 3 4 5 6 7
12. Советуюсь с последователями перед тем, как разработать план выполнения той или иной задачи.
1 2 3 4 5 6 7
13. Подталкиваю последователей постоянно развиваться и совершенствовать свои профессиональные навыки.
1 2 3 4 5 6 7
14. Я объясняю последователям, какое качество работы от них ожидается.
1 2 3 4 5 6 7
15. Я помогаю последователям преодолевать трудности, которые мешают им справляться с работой.
1 2 3 4 5 6 7
16. Я даю последователям понять, что сомневаюсь в их способности справиться с поставленной задачей.
1 2 3 4 5 6 7
17. Я советуюсь с последователями, когда составляю план действий.
1 2 3 4 5 6 7
18. Свои ожидания от последователей я обрисовываю лишь в общих чертах.
1 2 3 4 5 6 7
19. Держу последователей в тонусе – ставлю перед ними все более сложные задачи.
1 2 3 4 5 6 7
20. Я всегда стараюсь учитывать потребности своих последователей.
1 2 3 4 5 6 7
Подсчет баллов
1. В пунктах 7, 11, 16 и 18 поменяйте указанный балл на противоположный.
2. Директивный стиль: сумма баллов по пунктам 1, 5, 9, 14 и 18.
3. Поддерживающий стиль: сумма баллов по пунктам 2, 8, 11, 15 и 20.
4. Соучаствующий стиль: сумма баллов по пунктам 3, 4, 7, 12 и 17.
5. Стиль, ориентированный на достижение результата: сумма баллов по пунктам 6, 10, 13, 16 и 19.
Интерпретация результатов
Балл 17 и ниже считается низкими, средний балл – в диапазоне между 18 и 28, высокий – с 29 и выше.
Полученные результаты показывают, каким стилями лидерства и в каком соотношении вы пользуетесь наиболее часто.
Источник: Adapted from A Path-Goal Theory Investigation of Superior-Subordinate Relationships, by J. Indvik, unpublished doctoral dissertation, University of Wisconsin— Madison, 1985; and from Indvik (1988). Based on the work of House and Dessler (1974) and House (1977) cited in Fulk and Wendler (1982).
Основные тезисы
Теория «путь – цель» – это попытка найти способ повысить эффективность и удовлетворенность последователей через работу с их мотивацией. Результат зависит от того, насколько хорошо лидер умеет адаптировать свое поведение под особенности своих последователей и стоящей перед ними задачи.
Основные положения теории «путь – цель» вытекают из мотивационной теории ожидания. Ее главная идея заключается в том, что степень мотивации последователей зависит от того, насколько они верят в свои способности справиться с поставленной задачей и в то, что их усилия приведут к определенному результату и будут вознаграждены. Задача же лидера заключается в правильном выборе стиля поведения (директивный, поддерживающий, соучаствующий или ориентированный на достижения), который восполнит то, чего последователям не хватает для достижения целей. Словом, лидер помогает последователям достичь своих целей, направляя, поддерживая и обучая их на этом пути.
Немалое внимание теория «путь – цель» уделяет тому, как выбранный лидером стиль поведения согласовывается с потребностями последователей и особенностями стоящей перед ними задачи. Так, предполагается, что директивное лидерство эффективно при решении неоднозначных задач, поддерживающее – при монотонной и скучной работе. Соучаствующее лидерство подойдет, когда задачи неясны, а последователи автономны. Ориентированное на достижение результата лидерство поможет при решении сложных задач.
Теория «путь – цель» имеет три основных преимущества. Во-первых, она дает нам представление о том, как именно различные формы лидерского поведения влияют на удовлетворенность последователей и их эффективность. Второе, уникальное, преимущество заключается в том, что этот подход включает в себя принципы мотивационной теории ожиданий. В-третьих, это крайне практичная модель, предлагающая лидеру множество способов помочь своим последователям достичь поставленных целей.
Уместна и критика этого подхода. Во-первых, его теоретическая база настолько сложна и включает в себя так много различных факторов и условий, что осознать ее в полной мере и грамотно применить в конкретной ситуации не так уж легко. Во-вторых, на сегодняшний день положения теории «путь – цель» подтверждены в исследованиях лишь частично. В-третьих, эта теория не учитывает влияния гендерных различий на восприятие и реализацию лидерства. В-четвертых, она не в полной мере объясняет, как именно поведение лидера связано с мотивацией последователей. Более того, эта теория работает лишь в том случае, если лидер обладает достаточными коммуникативными навыками, чтобы подстраиваться под каждую ситуацию и быстро переключаться между стилями поведения. В рамках этой теории ответственность за мотивацию последователей лежит целиком на лидере. Наконец, теория «путь – цель» ориентирована преимущественно на лидера и не рассматривает лидерство как процесс взаимного влияния между лидером и последователями.
7. Теория обмена между лидером и последователем (Leader-Member exchange – LMX)
Описание
Большинство подходов к лидерству, о которых мы уже успели поговорить, ставят во главу угла либо лидера (его личностные качества, навыки или поведение), либо же последователей и обстоятельства (как в ситуативном подходе и теории «путь – цель»). Теория обмена между лидером и последователем (далее – теория LMX) принципиально отличается от них. Этот новаторский подход рассматривает лидерство как процесс взаимодействия между лидером и его последователями. Как показано на рис. 7.1, именно отношения лидера с его последователями стоят в центре теории LMX.
Долгое время лидерство воспринималось учеными как некое одностороннее действие, совершаемое лидером по отношению к усредненной группе последователей. Теория LMX в корне изменила этот ход мысли и заставила исследователей обратить внимание на различия, которые существуют между лидером и каждым из его последователей.
Рис. 7.1 Аспекты лидерства
Ранние исследования
Изначально теория LMX называлась «теорией вертикально-диадических сцеплений» (VDL). Фокус ее внимания был сосредоточен на вертикальных связях, которые лидеры формируют с каждым из своих последователей (рис. 7.2). В целом отношения лидера с подчиненными рассматривались как набор вертикальных диад (рис. 7.3).
Рис. 7.2 Вертикально-диадическое сцепление
Рис. 7.3 Вертикально-диадические сцепления
Изучая эти вертикальные диады, исследователи обнаружили, что между лидером и последователями формируются два типа связей (или отношений). Первый тип – это более близкие, доверительные отношения. В них последователи берут на себя дополнительные роли, выходящие за рамки их должностных обязательств. Таких последователей ученые назвали «внутренней группой» (in-group, группа-«ин»). А второй тип – это отношения, базирующиеся строго на формальных ролях и должностных обязательствах. Эти последователи являют собой «внешнюю группу» (out-group, группа-«аут») (рис. 7.4).
То есть, в зависимости от того, насколько хорошо последователи ладят с лидером, насколько легко им работается с ним, а ему – с ними, одни попадают во «внутреннюю группу», а другие – во «внешнюю». Попадание в ту или иную группу во многом зависит от личностных особенностей лидера и последователя (Дансеро, Грайен и Хага, 1975; Маслин, Шинс и Фармер, 2017; Рэндолф-Сен и соавторы, 2016), а также от готовности последователя взять на себя дополнительные обязательства по отношению к лидеру и группе (Грайен, 1976). Во «внутреннюю группу» попадают те, кто как минимум открыт к обсуждению на данную тему. В этих переговорах и поднимается вопрос обмена: последователь готов делать больше, чем предписывает должностная инструкция, а лидер в свою очередь обязуется заботиться о членах «внутренней группы». Последователи, которые не хотят брать на себя лишних обязательств, автоматически попадают во «внешнюю группу».
В результате члены «внутренней группы» получают от лидера больше информации и поддержки, имеют на него больше влияния. Они более надежны, общительны, вовлечены в процесс (Дансеро и др., 1975). Представители «внешней группы» просто приходят, выполняют свои обязанности и уходят домой. И это ни в коем случае не означает, что они плохие работники. Плохие работники попадают в отдельную, третью, категорию и требуют от лидера особого поведения – постоянного контроля. Члены же «внешней группы» просто исполняют предписанные должностью обязанности – ни больше ни меньше.
Рис. 7.4 Внутренняя и внешняя группы
Более поздние исследования
После первой серии исследований в теории LMX произошел сдвиг: фокус внимания исследователей сместился с изучения особенностей «внутренней» и «внешней» групп на общую эффективность.
Ученых особенно интересовал вопрос: влияет ли качество обмена между лидером и последователем на результаты самого лидера, последователей и организации в целом (Грайен и Уль-Бьен, 1995)?
Оказалось, влияет. Высокое качество взаимоотношений приводит к снижению текучки кадров, увеличивает результативность и количество повышений и способствует успеху организации в целом. Последователи получают более увлекательные задания, с большим удовольствием выполняют работу. Чем больше внимания и поддержки им оказывает лидер, тем выше их вовлеченность и быстрее карьерный рост (Бух, Куваас, Дисик и Шинс, 2014; Грайен и Уль-Бьен, 1995; Лиден, Уэйн и Стилвелл, 1993; Малик, Уан, Ахмад, Насеем и Рехман, 2015).
Проанализировав 164 исследования, посвященных теории LMX, Герстнер и Дэй (1997) обнаружили: от качества обмена между лидером и последователями зависят результативность последователей, уровень их удовлетворенности (работой в целом и начальством в частности), заинтересованность в успехе организации, намерение покинуть организацию или остаться в ней. Также ученые выявили, что опросник LMX-7, который приведен в конце этой главы, обладает психометрическими свойствами. Герстнер и Дэй отмечают, что и последователи, и лидер должны оценивать качество обмена для получения наиболее точного результата.
Сравнительно недавно фокус внимания исследователей вновь сместился: теперь он сосредоточен непосредственно на процессе взаимообмена между лидером и последователями, а также на выстраивании рабочих отношений посредством разных способов коммуникации. Так, Н. Хилл, Канг и Со (2014), изучая роль электронной коммуникации в увеличении полномочий сотрудников и их эффективности, обнаружили, что активное виртуальное общение благотворно сказывается на взаимоотношениях между лидером и последователями. Омилион-Ходжес и Бейкер (2017) даже вывели несколько закономерностей влияния коммуникабельности лидера на развитие или застой в его отношениях с последователями.
Интерес к теории LMX не угасает и по сей день, о чем свидетельствуют результаты анализа 130 исследований, посвященных ей (Ананд, Ху, Лиден и Видьярти, 2011). Ученые также обнаружили, что подавляющее большинство (70 %) этих исследований были посвящены изучению результатов и предпосылок обмена между лидером и последователями (например, Маслин и др., 2017). Все больший интерес у ученых вызывает контекст, в котором возникают и развиваются LMX-отношения (например, групповая динамика), особенности обмена на индивидуальном и групповом уровнях, примеры таких отношений за пределами США (Малик и др., 2015), расово неоднородные диады (Рандольф-Сен и др., 2016).
В 2009 году Атуотер и Кармели провели серию исследований в Израиле. Предметом изучения стала связь между энергичностью, вдохновением и креативностью сотрудников и тем, как они воспринимают процесс взаимообмена с лидером. В выборке приняли участие сотрудники различных организаций, занимающие разные должности. Результаты показали, что чем выше качество взаимообмена между лидером и последователями (с точки зрения последователей), тем выше их энергичность. Как следствие, они активнее демонстрируют свою креативность. Напрямую теорию обмена с креативностью не связывают, но она затрагивает влияющее на креативность самоощущение последователей.
Так, например, в 2007 году Ильес, Нарганг и Моргесон провели анализ 51 исследования, посвященного влиянию качества обмена между лидером и последователями на гражданское поведение последних. Гражданское поведение сотрудников – это такое поведение, которое не регламентируется должностными инструкциями и не обусловлено существующей в организации системой вознаграждений (Кац, 1964; Орган, 1988). Ученые обнаружили прямую закономерность. Чем выше качество отношений между лидером и последователями, тем вероятнее, что последователи станут проявлять дискреционное – полезное как для лидера, так и для организации – поведение.
Также ученых заинтересовал такой вопрос: существует ли взаимосвязь между качеством обмена между лидером и последователями и расширением полномочий последних? (Малик и др., 2015). Например, Харрис, Уиллер и Качмар в 2009 провели серию исследований с целью найти ответ на вопрос: зависит ли влияние качества обмена на эффективность, гражданское поведение последователей, степень их удовлетворенности работой и текучесть кадров от того, насколько широки права и возможности последователей. И вот к каким выводам они пришли: на эффективности последователей, обладающих определенным уровнем полномочий, качество обмена с лидером практически не сказывается. А вот для последователей, обладающих минимальными полномочиями, качественный взаимообмен с лидером очень важен: он компенсирует отсутствие определенных возможностей. А Волмер, Спурк и Ниссен в своем исследовании 2012 года, в котором принимали участие сотрудники хайтек-компании, обнаружили такую закономерность: чем автономнее последователи, тем качественнее их взаимообмен с лидером и креативнее их подход к работе.
Положения теории LMX, связанные с качеством работы последователей, подтвердились в 2016 году по итогам мета-анализа, проведенного Мартином, Гийомом, Томасом, Ли и Эпитропаки. Оказалось, что качественный взаимообмен между лидером и последователями действительно положительно сказывается на результативности и гражданском поведении последователей. Особо ценное открытие, сделанное в ходе этого исследования, заключается в том, что качественный взаимообмен между лидером и последователями положительно сказывается на объективной эффективности (на фактических результатах, а не оценках руководителей). Этому способствуют доверие и мотивация последователей, расширение их полномочий и удовлетворенность работой, и все же в наибольшей степени – именно доверие к лидеру.
По сути, результаты этого исследования демонстрируют, насколько полезен для организации лидер, умеющий выстраивать с последователями теплые рабочие отношения. Чем качественнее взаимообмен между лидером и последователями, тем лучше себя ощущают обе стороны и тем большего достигают вместе, от чего организация остается в выигрыше.
Развитие лидерства
Немалый интерес для исследователей представляет и вопрос применения теории LMX в целях развития лидерства (Грайен и Уль-Бьен, 1991). Хороший лидер должен выстраивать качественный взаимообмен не только с группой избранных, но и со всеми последователями. Он должен приглашать всех во «внутреннюю группу», чтобы никто не чувствовал себя лишним и не испытывал негативных эмоций, осознавая свою принадлежность к «внешней группе». Словом, развитие лидерства – это развитие партнерства, выстраивание эффективных диад со всеми членами группы (Грайен и Уль-Бьен, 1995). При этом развивать партнерские отношения лидер может не только со своими последователями, но и внутри организации в целом. Тем самым он способствует достижению целей компании и собственному карьерному росту. В 2013 году Герман и Трот провели исследование. В ходе работы последователи, состоящие как в высоко-, так и в низкокачественных отношениях со своим лидером, должны были описать свой опыт и переживания. Результаты напрямую указывают на то, что качественные отношения с лидером положительно сказываются на организационных и на личных целях лидера.
Грайен и Уль-Бьен (1991) выделили три фазы развития отношений между лидером и последователем: (1) фаза «незнакомец», (2) фаза знакомства и (3) фаза зрелого партнерства (таблица 7.1). В первой фазе взаимодействие между лидером и последователями, как правило, обусловлено рабочим регламентом. Качество взаимообмена на этом этапе даже ниже, чем с членами «внешней группы». Последователь подчиняется формальному лидеру ради денежного вознаграждения, которое тот контролирует. На этом этапе последователь преследует исключительно личные интересы (Грайен и Уль-Бьен, 1995).
Таблица 7.1 Фазы развития лидерства
Изначально в теории LMX лидер рассматривался как фигура, инициирующая развитие отношений. Однако со временем стало понятно, что и последователи влияют на этот процесс. Сюй, Лой, Цай и Лиден (2019) обнаружили, что активность с их стороны положительно влияет на повышение качества взаимообмена и при определенных условиях последователь влияет на этот процесс наравне с лидером. Речь идет об инициативном, ответственном последователе, чей вклад в рабочий процесс не остается не замеченным лидером, и о лидере, который ставит перед собой очень высокие цели. Именно поэтому большое внимание в обучении LMX уделяется навыку распознавать активные попытки наладить контакт со стороны последователей.
Вторая фаза – «знакомство». Она начинается в тот момент, когда (по инициативе лидера или его последователя) взаимодействия между ними, до этого момента направленные лишь на личную карьерную выгоду, начинают улучшаться. Обе стороны начинают делиться ресурсами и информацией (рабочей и личной). В этот период и лидер, и его последователь присматриваются друг к другу: готов ли последователь взять на себя дополнительные обязательства? Доверит ли лидер последователю новые задачи? Взаимодействия начинают отклоняться от рабочего регламента и, выражаясь терминологией LMX, поднимаются с низкого уровня на средний. И, если все проходит успешно для обоих членов диады, они начинают проявлять больше уважения и доверия друг к другу, меньше заботиться о собственных интересах и больше об интересах группы.
В третьей фазе, называемой «зрелым партнерством», между лидером и последователем устанавливается качественный взаимообмен. На этом этапе люди испытывают высокую степень доверия и уважения, имеют обязательства друг перед другом. Бывает, что и рассчитывают друг на друга: например, лидер может полагаться на то, что последователь выполнит определенные дополнительные задания, а последователь ожидает за них дополнительной поддержки и поощрения. В зрелых партнерских отношениях лидер и последователи обоюдно влияют друг на друга. Так, например, Шрайсхайм, Кастро, Джоу и Яммарино (2001) провели исследование, участие в котором приняли 75 банковских и 58 заводских менеджеров. Ученые пришли к выводу, что качественные отношения между лидером и последователями более эгалитарны, т. е. влияние и контроль в них распределены более равномерно.
Нахрганг, Моргесон и Илиес (2009) в своих исследованиях выявили черты, которые лидер и последователь стремятся найти друг в друге. Оказалось, что лидер ищет в последователе энтузиазм, участие, общительность и экстраверсию, а последователь в лидере – приятного, доверчивого, открытого к диалогу человека. Также выяснилось, что последователю совсем не обязательно, чтобы лидер обладал экстраверсией, а лидеру – чтобы последователь был покладистым. Ключевым показателем качества взаимоотношений между лидером и последователем оказалась растущая со временем обоюдная эффективность. В 2014 году Келли исследовал то, как лидеры определяют надежность последователей при помощи нарративных техник. Другие исследователи для того чтобы спрогнозировать качество отношений, предлагают смотреть на социальное взаимодействие (Шир, 2014) или рабочую коммуникацию (Бакар & Шир, 2013). Также было высказано предположение, что традиционные методы построения и поддержания отношений (управление конфликтами, совместная работа, позитивное мышление) могут помочь разобраться в том, что и как влияет на качество отношений между лидером и последователями (Мэдлок & Бут-Баттерфилд, 2012; Омилион-Ходжес, Птачек и Зерилли, 2015).
Главное – понять, что лидера с последователями объединяют куда более крепкие связи, нежели должностная иерархия в организации. Вместе они вырабатывают эффективные способы взаимодействия, которые в итоге приносят положительные результаты как для них самих, так и для организации в целом. По сути своей партнерские отношения трансформационны, поскольку помогают и лидеру, и последователям выйти за рамки своих собственных интересов и работать на благо команды и организации (см. главу 8).
Эмоции и развитие отношений между лидером и последователями
Совсем недавно Кропанзано, Дасборо и Вайс (2017) выдвинули предположение о том, что главным фактором в развитии качественных отношений между лидерами и последователями являются эмоции. Ученые также разработали таблицу, дополняющую тезисы Грайена и Уль-Бьен (таблица 7.1).
Кропанзано и коллеги предположили, что, проходя три стадии развития взаимообмена (принятие, формирование и рутинизация ролей), лидер и последователи переживают различные эмоциональные (аффективные) процессы (таблица 7.2)
Таблица 7.2 Аффективные процессы в ходе развития взаимоотношений между лидером и последователем
Принятие роли. Отношения на первом этапе устанавливает лидер. Именно он инициирует их обусловленный взаимной симпатией переход на качественно новый уровень. Эмоции лидера определяют будущую судьбу отношений.
Реализация роли. Как показано на рис. 7.5, в результате взаимодействий на этом этапе эмоциональное состояние лидера и его последователя синхронизируется: их реакции начинают все чаще совпадать, а эмоциональные состояния – передаваться друг другу.
Рис. 7.5. Вторая стадия развития взаимообмена между лидером и последователем
Рутинизация роли. На третьем этапе взаимообмен между лидером и последователем сформирован, его необходимо лишь поддерживать. Однако он может преобразоваться в зависимости от обстоятельств, взаимообмена с другими последователями или их эмоциональной реакции на распределение отношений с лидером внутри группы. Например, появление «внутренней» и «внешней» групп может спровоцировать гнев и/или зависть. Качественные отношения с лидером сулят сотрудникам определенные преимущества. Во-первых, особое обращение, активное общение на работе, доступ к начальству и более частую обратную связь (Харрис и др., 2009). А вот некачественные отношения с лидером могут обернуться низким уровнем доверия и поддержки со стороны руководства, а также отсутствием всяких дополнительных льгот, кроме положенных по контракту (Харрис и др., 2009). Качество взаимообмена между лидером и последователем можно оценить при помощи специального опросника, в котором лидеру и последователям предлагается отметить эффективность рабочих отношений между ними, степень уважения, доверия, ответственности и свободы в обмене мнениями. В конце этой главы мы приводим один из вариантов такого опросника.