Теория LMX одновременно выполняет две функции: с одной стороны, описывает лидерство, а с другой – дает рекомендации по его развитию. В ее основе лежат отношения, которые лидер формирует с каждым из своих последователей.
С описательной точки зрения теория обмена выделяет в организации «внутренние» и «внешние» группы, принципиально различные между собой по своей динамике. Лидер, у которого в подчинении имеется «внутренняя группа», куда более эффективен. Эти люди готовы брать на себя дополнительные обязательства и более креативно подходят к решению рабочих задач. Лидер же возлагает на них эти обязательства, а взамен предоставляет больше возможностей и оказывает больше внимания и поддержки.
Последователи из «внешней группы» действуют совершенно иначе: делают только то, что от них требует должностная инструкция, и ни на йоту больше. С такими последователями лидер обращается справедливо, в соответствии с их должностью, но особого внимания не уделяет. И рассчитывать они могут лишь на указанные в контракте бонусы и льготы.
С практической точки зрения теория LMX строится на предположении, что лидер должен выстраивать особые отношения с каждым из своих последователей и стремиться к тому, чтобы все они принадлежали к «внутренней группе». Он должен предоставлять каждому возможность взять на себя новые роли и обязательства, а также всячески поощрять качественный обмен мнениями. В таком формате общения, который последователи воспринимают как менторство (Герман и Трот, 2013), они видят признак эффективной коммуникации и проявление обоюдного уважения.
Лонгитюдное исследование ситуаций, в которых между лидером и последователями происходил обмен ресурсами, показало, что в итоге их было отдано больше, чем взято. Получатель всегда чувствует необходимость ответить дающему (Лиао, Лиу, Ли и Сонг, 2019). Словом, если лидер дает последователю больше положенного, возникает своего рода «переизбыток вложенных усилий». В таком случае последователь дает лидеру в ответ еще больше, и с каждым новым обменом количество вложенных ресурсов возрастает. А то, насколько последователь чувствует себя обязанным ответить лидеру, напрямую зависит от значимости их взаимоотношений (Ли, Томас, Мартин, Гийом и Марстанд, 2019).
В результате мы приходим к тому, что сами по себе различия между «внутренней» и «внешней» группами не столь важны. Главное, чтобы лидер осознавал: его основная задача – сделать так, чтобы все его последователи принадлежали к «внутренней группе». Неплохим подспорьем в этом, как отмечает Н. Хилл и др. (2014), могут послужить современные технологии. Электронные коммуникации расширяют сферу взаимодействия между лидером и последователями и даже в условиях удаленной работы повышают вероятность положительного опыта общения. Более того, лидеру не стоит ограничиваться вверенным ему отделом, он должен выстраивать высококачественные партнерские отношения со всеми членами организации.
Резюмируя: теория LMX обращает наше внимание на те уникальные отношения, которые лидер выстраивает с каждым из своих последователей. И чем эти отношения качественнее, тем быстрее и эффективнее организация движется к своим целям.
Преимущества
Теория LMX многое привносит в наше понимание процесса лидерства. Во-первых, ее теоретическая основа сильна: кажется вполне логичным делить сотрудников на группы в соответствии с тем, насколько велик их вклад в рабочей процесс. Всякому, кому доводилось работать в организации, не понаслышке знакомо это разделение на «внутреннюю» и «внешнюю» группу. И как наличие «внешних» групп ни пагубно для рабочего процесса, все мы знаем, что в каждом отделе есть люди, которые находятся у начальства на особом счету, делают и получают больше остальных. Это кажется несправедливым, однако такова реальность, и теория LMX в точности ее описывает. Одни больше дают и больше получают; другие дают меньше и получают соответственно.
Во-вторых, теория LMX – это единственный подход к лидерству, который помещает в центр процесса лидерства не ситуацию, не личностные качества лидера или последователей, а взаимозависимые отношения между ними. Теория LMX предполагает, что эффективное лидерство зависит от качества взаимообмена между лидером и его последователями. И в 2017 году Готтфредсон и Агуинис это предположение подтвердили. В своем исследовании они пришли к выводу, что степень влияния лидера на эффективность последователей в первую очередь зависит от качества взаимообмена между ними.
В-третьих, неоспоримое преимущество теории LMX заключается в том, что она подчеркивает важность коммуникации в процессе лидерства. Без эффективного общения высококачественный взаимообмен невозможен. Хорошее лидерство начинается там, где базой для взаимодействия между лидером и последователями становятся взаимное доверие, уважение и неравнодушие.
В-четвертых, теория LMX служит лидерам важным напоминанием. Ни в коем случае не стоит позволять своим сознательным или бессознательным предубеждениям влиять на то, кого пригласить во «внутреннюю» группу, а кого нет (например, предубеждения относительно расы, пола, этнической принадлежности, религии или возраста; см. Рандольф-Сенг и др., 2016), необходимо оставаться беспристрастным и справедливым в отношении всех своих последователей.
В-пятых, теорию LMX изучали во многих странах мира с разными укладами и устоями. Рокштуль, Дулбон, Анг и Шор (2012) провели исследование, в котором пытались определить роль национальной культуры в теории LMX. В выборке приняли участие 23 страны. Результаты показали, что влияние качественного взаимообмена между лидером и последователями на эффективность, заинтересованность в успехе организации и трансформационное лидерство от национальных особенностей не зависит. Правда, оказалось, что в азиатских реалиях реакция последователей на попытки лидера выстроить с ними качественные отношения может быть обусловлена коллективными интересами и должностными обязательствами. Тем не менее, теория LMX считается универсальной.
Ну и, наконец, существует масса исследований, подтверждающих положительное влияние принципов LMX на организационную эффективность. В обзоре этих работ Грайен и Уль-Бьен (1995) указали, что качественный взаимообмен между лидером и последователями положительно связан с производительностью, заинтересованностью в успехе организации, рабочей обстановкой, инновациями, гражданским поведением сотрудников, расширением их прав и возможностей, процедурной и распределительной (дистрибутивной) справедливостью, карьерным ростом и многими другими важнейшими аспектами. Ученым удалось связать реальные факты с положениями теории LMX, подтвердив ее теоретическую базу и повысив тем самым ее практическую ценность.
Слабые стороны
А теперь поговорим о слабых местах теории LMX. Во-первых, ее первоначальная формулировка (теория вертикальных диад) противоречит одной из основных человеческих ценностей: справедливости. Мы с самого детства знаем, как это бывает обидно, когда одноклассники на большой перемене выходят играть, а нас не зовут. То же самое делает и теория LMX: четко делит сотрудников на «внутреннюю» и «внешнюю» группу, на «своих» и «чужих»; на тех, кто идет веселиться, и тех, кому остается наблюдать за их игрой в окно. Это в некотором смысле дискриминация против «внешней» группы. Получается, что теория LMX будто бы оправдывает и легитимирует эту несправедливость.
Более того, Макклейн утверждает (1991), что такого рода разделение на «своих и чужих» может оказаться разрушительным для группы в целом. Люди начнут сравнивать себя с другими и вполне закономерно придут к выводу, что с ними обращаются несправедливо (Матта и Ван Дайн, 2020). Эти негативные эмоции напрямую скажутся на взаимодействии членов группы между собой: гражданское поведение ухудшится, и люди не захотят помогать друг другу.
Однако утверждать, что сама теория LMX порождает неравенство, нельзя (см. Хартер и Иванекки, 2002; Скандура, 1999). Его порождают, с одной стороны, преднамеренные попытки лидера ограничить доступ к «внутренней» группе, а с другой – отсутствие каких-либо рекомендаций для последователей касательно того, как им попасть во «внутреннюю» группу.
Более того, теория LMX в принципе не рассматривает вопрос справедливости с позиции последователя. Она не рассматривает повышение заработной платы, продвижение по службе (справедливое распределение), порядок принятия решений (процессуальная справедливость) или обсуждение вопросов внутри организации (интерактивное правосудие) (Скандура, 1999). Для того чтобы узнать, каким образом эти аспекты влияют на развитие качественного обмена между лидером и последователями, необходимы дополнительные исследования.
Второй минус теории LMX заключается в том, что ее ключевые положения пока что не до конца проработаны. Так, например, она не объясняет, как между лидером и его последователями в принципе возникает высококачественное взаимодействие (Ананд и др., 2011). Изначально предполагалось, что оно формируется в тот момент, когда лидер замечает особую степень совместимости с кем-то из последователей, будь то в личностном плане, в стиле общения или же в профессиональных качествах. Но как именно эти параметры влияют на возникновение высококачественных взаимодействий, исследования не объяснили (Юкл, 1994). Единственный вывод таков: над созданием высококачественного взаимообмена со своими последователями должен работать именно лидер, но каким именно образом, теория не уточняет. Этим вопросом занимались Фейрхерст и Уль-Бьен (2012), но основные принципы теории по-прежнему требуют дополнительного обоснования и уточнения. Например, модель развития лидерства (таблица 7.1) подчеркивает важность создания ролей, возрастающего влияния и взаимности. При этом она не объясняет, как эти концепции способствуют развитию зрелых партнерских отношений. Модель призывает укреплять взаимное доверие, уважение и договоренности между лидером и последователями, но каким способом этого можно добиться – не описывает.