Некоторые исследователи оспаривают даже тот факт, что теория LMX – это теория обмена. Бернерт, Арменакис, Фейлд, Джайлс и Уокер (2007) заявляют, что «теоретическая основа [LMX] базируется не на идее социального обмена, сформулированной Блау (1964), а скорее на ролевой модели переговоров между начальником и подчиненными». Есть предположения, что в основе теории LMX действительно лежит теория ролей, а вовсе не теория обмена. Тем не менее эта гипотеза требует обоснования.
Шрайсхайм, Кастро и Коглайзер (1999) проанализировали 147 исследований, посвященных теории LMX, и пришли к выводу, что основные ее положения необходимо усовершенствовать. Также Уль-Бьен, Маслин и Оспина (2012) отмечают, что до сих пор нет полного понимания того, чем обусловлено развитие между лидером и последователями высоко- или низкокачественных отношений. Было проведено множество исследований теории LMX, многие из них публикуются в авторитетных журналах. Однако у нас до сих пор нет единого списка ее понятий и положений. Более того, ученые так и не сошлись во мнении: что это вообще такое – взаимообмен между лидером и последователями (Готтфредсон, Райт и Хефи, 2020)?
Третье слабое место теории LMX заключается в том, что исследователи обошли своим вниманием контекстуальные факторы, которые также могут влиять на развитие отношений между лидером и последователями (Ананд и др., 2011). Зачастую взаимообмен между ними изучается изолированно, а потому влияние различных сторонних факторов (культура организации и т. д.) в расчет приняты не были. Необходимо изучить, каким именно образом социальный контекст влияет на лидеров и последователей, а также на отношения между ними.
Ну и, наконец, поговорим непосредственно об инструментах измерения качества обмена между лидером и последователями (Грайен и Уль-Бьен, 1995; Шрайсхайм и др., 1999; Шрайсхайм и др., 2001). Ни в одном эмпирическом исследовании процесса взаимообмена не были использованы парные инструменты измерения (Шрайсхайм и др., 2001). Более того, в исследованиях применялись различные шкалы с разной степенью детальности. Так что зачастую полученные результаты невозможно сопоставить напрямую. В недавнем обзоре сообщается, что наиболее часто используемым инструментом измерения качества взаимообмена является разработанный Грайеном и его коллегами опросник LMX-7, который используется в 66 % эмпирических исследований. Вторым по популярности является комплексный (многомерный) опросник LMX – MDM, разработанный Лиденом и Маслином (1998): он применяется в 11 % исследований (Готтфредсон и др., 2020). Остальное – варианты различных опросников, появлявшихся на протяжении многих лет, и за отсутствием необходимых данных интерпретации они не подлежат. Более того, даже к содержанию и размерности шкал LMX-7 и LMX – MDM (Грайен и Уль-Бьен, 1995; Шрайсхайм и др., 2001) были определенные вопросы.
Применение
Несмотря на то что теория LMX не позиционируется как методика обучения лидерству, в ней содержится много полезных идей. Во-первых, теория LMX предполагает, что качество отношений лидера с последователями может служить показателем его эффективности. Такая постановка вопроса учит лидера быть внимательным к разделению своих последователей на «внутренние» и «внешние» группы. Во-вторых, теория LMX утверждает, что, повысив качество взаимообмена со своими последователями, лидер поднимет эффективность организации.
Применять изложенные в теории LMX принципы можно на всех уровнях управления: генеральный директор выбирает своих заместителей и выстраивает с ними взаимозависимые отношения, те – со своими подчиненными, и так вплоть до бригадира на заводе, который благодаря качественным отношениям со своими рабочими гарантирует выполнение производственной квоты.
Также теория LMX объясняет, как качественные связи внутри организации повышают эффективность лидера и его команды (Грайен и Скандура). Чем больше у человека крепких партнерских отношений внутри организации, тем к большему количеству людей он сможет обратиться за помощью, тем быстрее найдет решение проблемы и достигнет цели. В 2005 году Спарроу и Лиден провели исследование, посвященное нетворкингу в контексте теории LMX, и обнаружили, что чем центральнее позиция лидера внутри организации, тем выше и влияние его последователей.
Применять теорию LMX можно в организациях любого типа: в благотворительных фондах, в бизнесе, в учебных заведениях и даже в правительстве. Представьте себе такую ситуацию: человек организовал программу помощи пожилым людям в своем районе и всецело положиться он может только на группу волонтеров, которые так же преданы делу, как и он. Теория LMX как раз объясняет это взаимодействие лидера с небольшой группой проверенных последователей. Так, менеджер в традиционной деловой среде полагается на избранных подчиненных, чтобы успешно внедрить изменения в уклад организации.
Словом, теория LMX требует, чтобы лидер всегда следил за качеством своих отношений с последователями, вел себя со всеми одинаково и никого не держал на особом счету. Лидер должен позволять каждому участвовать в рабочем процессе настолько, насколько сам человек этого хочет. Теория LMX призывает лидеров проявлять к последователям уважение, строить с ними доверительные отношения и помнить, что каждый человек уникален и хочет, чтобы его отношения с лидером были такими же.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (7.1, 7.2 и 7.3) применения теории обмена в различных условиях. В первом примере мы познакомимся с креативным директором рекламного агентства, во втором – с начальницей в ипотечной компании. В третьем примере рассмотрим лидерство в Pixar Animation Studios. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.
Карли Питерс – начальница креативного отдела в рекламном агентстве Mills, Smith & Peters. Это одно из лучших агентств в стране. Всего сотрудников в компании порядка сотни, а у Карли в отделе – 20.
В креативном отделе работают четыре команды. Возглавляют их младшие креативные директора – Джек, Терри, Джули и Сара, которые подчиняются непосредственно Карли. Под их началом находятся копирайтер, арт-директор и графический дизайнер.
У команды Джека за плечами множество успешных проектов, клиенты ими всегда довольны, и с Карли у них просто прекрасные отношения. Карли считает, что это самая креативная и талантливая команда, к тому же они всегда готовы выложиться ради нее на все сто. Так что, отчитываясь о работе отдела перед высшим руководством, Карли обычно приводит в пример именно команду Джека. Они доверяют Карли, а она доверяет им. Карли не боится выделять для них дополнительные ресурсы и давать им полную свободу действий, потому что знает: они не подведут.
У команды Терри тоже прекрасные результаты, однако самой Терри очень не нравится отношение Карли. Начальница открыто выделяет команду Джека, а остальным советует не браться за рискованные кампании. Джека при этом все время нахваливает за то, как профессионально они с командой справились с очередным провокационным заказом. Любимчикам Карли достаются лучшие клиенты и самые интересные заказы, а бюджеты у них в разы выше. Терри все труднее скрывать свою обиду. У Джули ситуация не лучше: ее команду Карли словно в упор не видит. Все лучшее достается трем другим командам. Джули очень переживает по этому поводу. Почему так? Почему Карли их игнорирует? Почему не хочет поддержать? Джули знает, что Карли их недооценивает, ведь работают они безупречно.
Сара во многом согласна с коллегами, но недовольства по этому поводу не испытывает. У нее за плечами десять лет работы в компании, и, похоже, она уже ничего не принимает близко к сердцу. Ее команда никогда не добивалась блистательных высот, но и провалов за ними не числится. Поступил заказ – они его выполняют. Чтобы построить тесные отношения с Карли, необходимо оставаться после работы, а иногда и работать по выходным. Саре такая головная боль ни к чему, поэтому текущая ситуация ее более чем устраивает.
Вопросы:
1. Опираясь на принципы теории LMX, как бы вы описали лидерский стиль Карли?
2. Существуют ли в Mills, Smith & Peters «внутренние» и «внешние» группы? И, если да, какая команда к какой принадлежит?
3. Как вам кажется, какие из отношений Карли с четырьмя креативными командами идут на пользу агентству, а какие – нет?
4. Как вы считаете, следует ли Карли изменить свое поведение по отношению к младшим креативным директорам? Если да, то каким образом?
Вот уже десять лет Дженни Эрнандес работает в ипотечной компании среднего размера под названием City Mortgage. В штате компании двадцать пять сотрудников. Сама Дженни занимает должность операционного менеджера, и под ее началом находятся менеджеры по продажам, менеджеры по ипотеке и страховщики. Она гордится компанией и знает, что многое сделала для ее роста и успеха.
Рабочая атмосфера в City Mortgage душевная: здесь царят взаимное уважение и доверие, сотрудники ходят на работу с удовольствием. Обычные для ипотечных агентств распри на тему размера оклада в City Mortgage не происходят – во многом благодаря Дженни и ее лидерской философии. Она сперва присматривается и прислушивается к сотрудникам, а затем определяет, в какой роли тот или иной человек окажется максимально эффективен. Дженни хочет, чтобы каждый работник раскрывал свои таланты, развивался и пробовал себя в новых амплуа.
Она даже придумала символ, который как нельзя лучше отражает стиль ее лидерства. Несколько лет назад перед ежегодным корпоративом Дженни заказала большое полотно разноцветного стекла. По ее просьбе его разрезали на двадцать пять кусочков. На самом торжестве она вручила каждому сотруднику по кусочку и попросила выступить с небольшой речью: поделиться, что им нравится в компании и какой вклад, как им кажется, они внесли в ее развитие за последний год. Все выступили. Тут же появился мастер и собрал из всех 25 кусочков большое витражное окно, которое с тех пор красуется в вестибюле офиса и служит напоминанием о том, что каждый сотрудник ценен и вносит свой вклад в достижение целей компании.