Главный принцип Дженни – справедливость. Не дай бог кому из сотрудников покажется, что кто-то находится у нее на особом счету. Дженни не ходит обедать с подчиненными – даже со своей лучшей подругой, которая работает менеджером по продажам. Если она и общается с кем-то в рабочее время, то только по организационным вопросам.
Информацией она делится по такому же принципу – чтобы каждый сотрудник был в курсе всех касающихся его вопросов. Ни с кем не шушукается, не держит секретов, придерживается политики открытых дверей: любому без обиняков выскажет своими мысли и опасения.
Дженни очень предана своей работе: приходит в офис рано, уходит поздно, а на выходных не расстается с пейджером. И ее это устраивает. Вот только как бы такими темпами не заработать себе выгорание?
Вопросы:
1. Как бы вы описали стиль лидерства Дженни с точки зрения теории LMX?
2. Как, по вашему мнению, сотрудники City Mortgage воспринимают Дженни?
3. Если бы вас пригласили на должность Дженни в City Mortgage, захотелось бы вам продолжить управлять в том же духе, что и она? Смогли бы вы?
В течение десяти лет профессор гарвардского университета по менеджменту Линда Хилл и ее команда наблюдали за работой 16 выдающихся инновационных лидеров: мужчин и женщин со всего света, работающих в самых разных областях. И выводы, к которым они пришли по окончании своего исследования, идут вразрез с нашими представлениями об успешных инновационных компаниях. Оказывается, утверждает Линда Хилл, «работа инновационного лидера не ограничивается тем, чтобы сформулировать видение и вдохновить людей на его реализацию» (Л. Хилл, 2014).
В чем же тогда секрет их успеха? Постараемся найти ответ на этот вопрос на примере Эда Кэтмелла – генерального директора Pixar Animation Studios. Этот человек буквально олицетворяет те выводы, к которым пришли Линда Хилл и ее команда. Анимационные фильмы студии Pixar известны во всем мире: «История игрушек», «Рататуй», «Суперсемейка», «В поисках Немо», «Тачки» и «Тайна Коко». На создание своего первого полнометражного фильма, «Истории игрушек», вышедшего в 1995 году, у Pixar ушло 20 лет. А к концу 2020 у них за плечами было 23 полнометражных фильма, и еще 4 находились в разработке.
Создание одного такого анимационного фильма занимает порядка четырех-пяти лет, и трудится над ним примерно 250 человек. Значит, как отмечает Линда Хилл, «инновации – это не индивидуальный, а коллективный гений».
Инновации – это метод проб и ошибок, это неудачи и даже провалы. В «сердцевине управления инновациями лежит фундаментальное противоречие, парадокс. С одной стороны, лидеру нужно раскрыть таланты конкретных сотрудников, а с другой – найти для них самое эффективное применение. Инновации – это путь, когда много людей, у каждого из которых за плечами свой опыт и своя точка зрения, объединяются для того, чтобы вместе решить одну и ту же задачу» (Л. Хилл, 2014).
Подтверждает эти слова и сам Кэтмелл в своей статье для Harvard Business Review. «Ваша команда – это потрясающе творческие люди. Вы им доверяете, предоставляете свободу действий, поддерживаете и создаете такую рабочую среду, в которой все члены команды могут рассчитывать на честную обратную связь друг от друга» (Кэтмелл, 2008).
Фактических лидеров на каждом проекте Pixar всегда двое: режиссер и продюсер. Все операционные решения по проекту остаются за ними: высшее руководство им доверяет и в рабочий процесс не вмешивается. В Pixar царит такая политика: оказывать поддержку, не подрывая при этом авторитета.
Эффективный лидер в Pixar «должен знать, как объединить в одном фильме тысячи разных идей, должен уметь донести до людей свое видение. Перевести его в четкие, понятные инструкции, дать каждому достаточно информации, чтобы человек смог самостоятельно и успешно выполнить свою работу. Лидер не может диктовать ему, как она должна быть сделана. Члены команды должны чувствовать личную ответственность даже за самую маленькую деталь и в ее исполнении у них должно оставаться пространство для творчества» (Кэтмелл, 2008).
Например, в одной сцене мультипликатор рисует персонажу изогнутую бровь, а режиссеру это не нравится. Он считает, что такое озорное выражение лица не соответствует характеру персонажа. Но вот проходит две недели, и режиссер меняет свое решение. «Тут самое главное, – отмечает Линда Хилл, – что у мультипликатора была возможность выразить себя, проявить то, что мы называем “личным гением”. В результате он помог режиссеру тонко раскрыть характер персонажа и улучшил тем самым весь фильм» (2014).
Хилл и ее команда выделяют три особенности, присущие инновационным организациям: творческие прения, творческая подвижность и творческое решение.
Творческие прения. Идеи рождаются в споре. В отличие от мозгового штурма, когда участники просто набрасывают идеи, творческие прения стимулируют горячие, но конструктивные споры. Их цель – найти альтернативный, лучший вариант. В процессе люди и даже сама организация учатся задавать вопросы, слушать других и отстаивать свою точку зрения.
Для этих самых целей в Pixar основали «Фонд креативных идей». Это коллегия опытных творцов, к которым режиссер может обратиться за советом, если вдруг во время работы возникают проблемы. Члены этой комиссии высказываются прямо и без обиняков, а режиссер сам решает, прислушиваться ему к их советам или нет. В результате, по словам Кэтмелла, «находится максимально эффективное решение проблемы. Наблюдать за работой этой команды одно удовольствие» (Кэтмелл, 2008).
Творческая гибкость – так описывается процесс работы с идеями, когда участники могут смело, не оглядываясь на результат, пробовать, экспериментировать, совершенствовать. «Эксперимент, даже если у него отрицательный результат, почти всегда чему-нибудь да научит» (Л. Хилл, 2014).
Практикуется творческая гибкость на ежедневных планерках – члены команды анализируют текущие задачи друг друга, дают друг другу конструктивную и всегда доброжелательную обратную связь. Цель этих собраний – противостоять естественному человеческому желанию довести работу до определенного уровня совершенства, прежде чем решиться показать ее команде.
Творческое решение – это поиск «новых и эффективных» решений путем объединения несовместимых на первых взгляд идей (Л. Хилл, 2014).
«В инновационных организациях никто ни с кем не соглашается из вежливости. Никто не идет на компромисс. Ни одной команде, ни одному отдельно взятому человеку, будь то начальник или эксперт, не принадлежит единоличное право голоса, – объясняет Линда Хилл. – Решения принимаются коллективно. Да, на это уходит больше времени, зато выбор состоит из великого множество вариантов, а не “либо-либо”» (Л. Хилл, 2014).
В Pixar каждый может подойти к любому сотруднику и безо всякого страха и стеснения поделиться своими идеями и предложениями. Это значит, что «менеджер не всегда первым узнает о том, что происходит у него в отделе» и что, «как правило, лучший способ решить проблему – это просто дать людям свободу вступить в диалог и найти решение вместе, не требуя от них просить разрешения на такой разговор» (Кэтмелл, 2008).
Pixar делает все возможное, чтобы люди могли свободно взаимодействовать друг с другом: на первом этаже главного здания расположен огромный атриум, где находятся столовая, все конференц-залы, туалеты и почтовые ящики. Избежать этого места невозможно – как минимум два раза в день окажешься там. По словам Линды Хилл, «передать ценность происходящих там случайных встреч просто невозможно» (Л. Хилл, 2014).
«Руководители Pixar знают, что инновации делаются не в одиночку. Поэтому они делают все возможное, чтобы поддерживать атмосферу равенства и единства, внедрять три необходимых для инновационной компании навыка, о которых мы говорили выше. Что же для них лидерство? “Надо создать такой мир, к которому люди захотят принадлежать”. К какому же миру хотят принадлежать сотрудники Pixar? Они хотят жить на пределе возможностей. Чему посвящать свое время? Уж точно не “формированию видения”. Они хотят, чтобы люди общались, обменивались идеями, чтобы студия напоминала оживленную городскую площадь. А давайте сделаем так, чтобы любой человек – какую бы он ни занимал должность – мог подойти к режиссеру и высказать ему свое мнение? Как сделать так, чтобы голоса всех – и меньшинств, и недовольных – были услышаны? Ну и, наконец, давайте же не будем скупиться на похвалу!» (Л. Хилл, 2014)
Что показательно, в титрах фильмов Pixar, как отмечает Линда Хилл, упоминаются даже имена детей, которые успели родиться у членов съемочной группы за время создания фильма.
Вопросы:
1. Как известно, ранние исследования теории обмена между лидером и последователями были сосредоточены на концепции «внутренних» и «внешних» групп.
а. Как эта концепция соотносится с подходом Pixar к управлению большими командами, которые создают анимационные фильмы?
б. Как вам кажется, существует ли в Pixar четкое разделение на «внутренние» и «внешние» группы? Поясните свой ответ.
в. Создается ли впечатление, что большинство сотрудников в Pixar чувствуют себя частью «внутренней» группы?
г. Как вы считаете, возможны ли «творческие прения» вне «внутренней» группы? Поясните свой ответ.
д. Сможет ли в нем принять участие человек, который считает себя членом «внешней» группы? Оказалось бы его участие продуктивным? Поясните свой ответ.
2. Более поздние исследования теории LMX были сосредоточены на обменах между лидером и последователями. Как бы вы оценили качество этого обмена в Pixar? Поясните свой ответ.
3. Как вам кажется, ощущают ли сотрудники Pixar собственную ценность и автономность в работе?
а. Способствует ли этому описанная выше «творческая гибкость»?
б. А «творческое решение»?
4. На какой стадии развития лидерства, по-вашему, находится инновационная компания Pixar? Поясните свой ответ.