5. Оставляет ли культура Pixar пространство для аффективных этапов в становлении качественных отношений между лидером и последователем – принятие, реализация и рутинизация роли? Поясните свой ответ.
В рамках теории LMX было создано множество разнообразных инструментов оценки лидерства, цель которых заключалась в определении качества рабочих отношений между лидером и его последователями. Не является исключением и приведенный в этой главе опросник LMX-7 (Грайен и Уль-Бьен, 1995).
Он состоит из 7 пунктов и измеряет три параметра во взаимоотношениях лидера и последователя: уважение, доверие и чувство долга. Опросник показывает, насколько лидер и последователь уважают и ценят способности друг друга, насколько глубоко доверяют друг другу и в какой степени испытывают чувство долга по отношению друг к другу. Эти три аспекта и являются залогом прочного партнерства.
Задача: более подробно рассмотреть, как работает теория LMX.
Инструкция: вам предстоит охарактеризовать ваши отношения либо с вашим лидером, либо с кем-то из ваших последователей. Внимательно прочтите каждый пункт. Насколько это описание соответствует действительности? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке.
Ключ: 1 = Категорически не согласен; 2 = Не согласен; 3 = Нейтрально; 4 = Согласен; 5 = Полностью согласен.
1. Я знаю, как ко мне относится мой лидер (последователь) и, как правило, имею представление о том, насколько мой лидер (последователь) доволен моей работой.
1 2 3 4 5
2. Мой лидер (последователь) осознает мои потребности и признает проблемы, с которыми я сталкиваюсь на работе.
1 2 3 4 5
3. Мой лидер (последователь) видит и ценит мой потенциал.
1 2 3 4 5
4. Какова бы ни была формальная должность моего лидера (последователя), я знаю: он воспользуется доступными ему ресурсами, чтобы помочь мне решить проблемы, возникшие на работе.
1 2 3 4 5
5. Опять же, независимо от официальных полномочий моего лидера (последователя), он всегда придет мне на помощь – даже в ущерб самому себе.
1 2 3 4 5
6. Я настолько доверяю своему лидеру (последователю), что и в его отсутствие, если потребуется, буду отстаивать его мнение.
1 2 3 4 5
7. Мои рабочие отношения с лидером (последователем) максимально эффективны.
1 2 3 4 5
Работа с опросником LMX-7 даст вам более полное представление о том, как работает теория LMX. Полученный балл отражает качество ваших отношений с лидером (или последователем) и указывает, насколько они близки к «зрелому партнерству», третьему этапу отношений в рамках теории LMX.
Заполнять анкету может как лидер, так и последователь. Единственное, что важно уточнить: лидер заполняет опросник про каждого из своих последователей, а последователь – про всех своих начальников.
Подсчет баллов
Несмотря на то что опросник LMX-7 преимущественно используется в теоретических исследованиях, это вполне рабочий инструмент и для практического анализа. Как интерпретировать полученные баллы:
высокий = 25–35,
средний = 20–24,
низкий = 7–19.
Чем выше балл, тем выше качество обмена между лидером и последователем. Чем ниже балл, тем, соответственно, ниже и качество.
Источник: Reprinted from The Leadership Quarterly, 6 (2), G. B. Graen and M. Uhl-Bien, Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader – Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain Perspective, pp. 219–247. Copyright (1995) with permission from Elsevier.
Основные тезисы
Теория обмена между лидером и последователем (LMX) появилась в науке более 30 лет назад и называлась тогда «теорией вертикальных диадических сцеплений». На сегодняшний момент это один из наиболее изученных подходов к лидерству. Теория LMX рассматривает лидерство как процесс взаимодействия между лидером и последователями. Отношения между ними становятся ключевой категорией.
В ранних исследованиях взаимоотношения лидера с подчиненными рассматривались как набор вертикальных диад. Диады выделялись двух типов: «внутренняя» группа, т. е. последователи, которые берут на себя дополнительные роли, выходящие за рамки их должностных обязательств, и «внешняя», отношения лидера с которой базируются строго на формальных ролях и должностных обязательствах. В зависимости от того, насколько хорошо последователи ладят с лидером, насколько легко им работается с ним, а ему – с ними, одни попадают во «внутреннюю группу», а другие – во «внешнюю». Представители «внешней группы», как правило, делают только то, что от них требует должностная инструкция. С такими последователями лидер обращается справедливо, в соответствии с их должностью, но особого внимания не уделяет. И рассчитывать они могут лишь на указанные в контракте бонусы и льготы. Члены «внутренней группы» получают от лидера больше информации и поддержки и имеют на него больше влияния.
Фокусом последующих исследований стало влияние качества обмена между лидером и последователями на эффективность организации. Результаты показали, что чем выше качество этих взаимоотношений, тем ниже текучка кадров, выше результативность, чаще происходят повышения, последователи сильнее заинтересованы в успехе организации. В целом сотрудники чувствуют себя лучше, добиваются большего и активнее вкладываются на благо компании.
Основная мысль данного подхода заключается в выстраивании качественного взаимообмена не только с группой избранных, но и со всеми последователями лидера. Происходит это в несколько этапов: (1) незнакомец (2) знакомство и (3) зрелое партнерство. Переход от первого к третьему происходит за счет готовности последователей брать на себя новые, дополнительные обязательства. Зрелые партнерские отношения начинаются там, где базой для взаимодействия между лидером и последователем становятся взаимное доверие, уважение и обоюдные обязательства. Такие отношения благотворно влияют не только на обоих участников, но и на организацию в целом. Сравнительно недавно объектом исследования ученых стали эмоции, а именно – то, какую роль эти аффективные состояния играют в развитии качественных отношений между лидером и последователем. Этапов развития отношений, отражающих рост эмоциональной вовлеченности лидера и последователя, тоже выделяется три: принятие, реализация и рутинизация роли.
У теории LMX имеется несколько неоспоримых преимуществ. Во-первых, сильна ее теоретическая основа: некоторые последователи и правда активнее участвуют в рабочем процессе («внутренняя» группа), чем остальные («внешняя» группа). Во-вторых, теория LMX – это единственный подход к лидерству, который помещает в центр процесса лидерства взаимозависимые отношения между лидером и его последователями. Третье неоспоримое преимущество теории LMX заключается в том, что она подчеркивает важность коммуникации в лидерстве и напоминает лидеру о том, что он обязан оставаться беспристрастным и справедливым в отношении всех своих последователей. Нельзя не отметить и универсальность этой теории: она находит применение в самых различных культурных и национальных контекстах. Ну и, наконец, существует масса исследований, подтверждающих положительное влияние принципов LMX на организационную эффективность.
А теперь поговорим о слабых местах теории LMX. Во-первых, первоначальная формулировка теории (вертикальные диады) противоречит одной из основных человеческих ценностей: справедливости. Она утверждает, что у лидера всегда будет группа «любимчиков». Такого рода разделение на «своих и чужих» может дурно сказаться на группе в целом. Во-вторых, теория ставит во главу угла высококачественный обмен между лидером и последователями, но как именно он возникает – не объясняет. Призывает укреплять взаимное доверие, уважение и обязательства между лидером и последователями, но каким способом этого можно добиться – не описывает. Было проведено множество исследований теории LMX, однако у нас до сих пор нет единого списка ее понятий и положений. Некоторые ученые и вовсе утверждают, что в основе теории LMX лежит не теория обмена, а теория ролей. Третье слабое место диадического подхода заключается в том, что исследователи обошли своим вниманием контекстуальные факторы, которые также могут влиять на развитие отношений в организации. Ну и, наконец, остаются вопросы к самим методам исследования этой теории: способны ли они во всей полноте описать сложнейший процесс взаимообмена между лидером и его последователями?
8. Трансформационное лидерство
Описание
Трансформационное лидерство с 1980-х годов по праву занимает центральную позицию в науке и на сегодняшний момент является одним из наиболее современных и популярных подходов к определению лидерства. Как следует из названия, трансформационное лидерство – это процесс, который меняет, трансформирует людей, их эмоции, ценности, мораль, стандарты и те цели, которые они ставят перед собой. Трансформационный лидер осознает мотивы своих последователей, следит за тем, чтобы их потребности были удовлетворены, и к каждому последователю относится как к целостной гармоничной личности. Трансформационное лидерство – это особая форма влияния: лидер побуждает последователей расти, развиваться и делать больше, чем от них ожидается. Нередко эту роль берет на себя харизматический лидер, лидер-визионер.
Трансформационное лидерство является частью парадигмы «нового лидерства» Браймана (1992), которая фокусируется на харизматических и аффективных аспектах лидерства. Лоу и Гарднер, проанализировав содержание выпусков журнала The Leadership Quarterly (2001), обнаружили, что трансформационному или харизматическому лидерству посвящена треть всех напечатанных статей. Этот интерес сохранился и в новом тысячелетии, свидетельством чему служит обзор вышедшей с 2000 по 2012 год литературы, который провели Дин и его коллеги (2014). Подтверждают это и результаты исследований Антонакиса (2012): количество статей и цитирований в области трансформационного лидерства постоянно растет, причем не только в традиционных областях (менеджмент, социальная психология), но и в таких как воспитание, образование и даже промышленная инженерия. Басс и Риджио (2006) предполагают, что трансформационное лидерство обязано своей популярностью следующему: упор в нем делается на внутреннюю мотивацию и личностный рост – понятия, очень близкие современному человеку, который в наш турбулентный век мечтает о самореализации и стабильности. Словом, популярность трансформационного лидерства в науке неоспорима. Однако некоторые ученые (например, Андерсен, 2015; Андерсен, Баур, Гриффит и Бакли, 2017) полагают, что этот интерес преувеличен и по мере того как миллениалы заполняют рынок труда, постепенно сходит на нет.
Трансформационный подход многогранен. С его помощью можно воздействовать как на отдельного человека, так и на целые организации и даже культуры. В данной модели импульсом к трансформации выступает лидер, но в самом процессе он оказывается неразрывно связан со своими последователями. Более того, отношения между лидером и последователями занимают центральную позицию в трансформационном подходе. Как предполагают некоторые ученые (Андерсен, 2015), вследствие такого неравномерного распределения внимания мы оказываемся не в состоянии увидеть всей полноты влияния, которое трансформационное лидерство в потенциале может иметь на организационную эффективность.
Что такое трансформационное лидерство?
Начало трансформационному подходу к лидерству положила хрестоматийная работа политического социолога Джеймса МакГрегора Бернса «Лидерство» (1978), в которой ученый попытался проанализировать связь между лидером и его последователями. Лидер, согласно Бернсу, это человек, который понимает мотивы своих последователей и пользуется ими для того, чтобы как можно эффективнее достигать целей – как своих, так и целей своих последователей. Лидерство для Бернса – это понятие принципиально отличное от власти, потому как оно полностью укоренено в потребностях последователей.
Трансформационное и транзакционное лидерство. Бернс различает два типа лидерства: транзакционное и трансформационное. Транзакционное лидерство – это общее название моделей, в основе которых лежит обмен между лидером и его последователями. Примеры такого лидерства: политик, который обещает избирателям «не вводить новых налогов» и тем самым получает их голоса; начальник, который обещает повышение тем, кто перевыполнит норму; отношения учителя и ученика: ученик выполняет работу, учитель ставит ему оценку. Мы наблюдаем данный аспект транзакционного лидерства на многих уровнях управления во всех типах организаций. Более того, из подобного рода обмена состоит сам по себе трудовой договор. Однако, как показывают исследования, зачастую последователь воспринимает транзакционного лидера как неспособного выстроить доверительные и взаимовыгодные отношения (Нотграсс, 2014). Подчиненные предпочитают трансформационное лидерство. Они хотят, чтобы начальник поощрял креативность, хвалил за успехи, укреплял взаимное доверие и создавал единое видение (Нотграсс, 2014).
Трансформационное лидерство, в отличие от транзакционного, – это прямое взаимодействие между лидером и последователем, в результате которого между ними возникает связь и повышается мотивация и нравственность обоих. Трансформационный лидер внимателен к потребностям и целям своих последователей, помогает им раскрыть свой потенциал. В пример трансформационного лидера Бернс приводит Махатму Ганди, который вдохновил миллионы людей мечтать и требовать большего и в процессе изменился сам.
Еще один яркий пример – девочка-подросток из Швеции по имени Грета Тунберг, благодаря которой в мире вновь заговорили об угрозе глобального потепления. Свою активистскую деятельность Тунберг начала с одиночных пикетов у парламента Швеции, куда она стала ходить вместо школы с самодельным плакатом, гласившим: «Школьная забастовка за климат». Ее одиночный протест скоро развился в международное движение. И вот уже Тунберг выступает перед мировыми лидерами, в лицо критикуя их за то, что они недостаточно активно борются с климатическими изменениями.
В корпоративной среде таким примером может стать менеджер, который пытается изменить этические устои компании, стремится сделать ее более честной и справедливой. В результате и он, и его подчиненные становятся более нравственными. Мейсон, Гриффин и Паркер (2014) доказали, что лидер, прошедший обучение трансформационному лидерству, повышает свою эффективность и уровень своего влияния на последователей, учится смотреть на один и тот же вопрос с разных сторон и воспринимать чужую точку зрения. Согласно их результатам, трансформационное лидерство положительно влияет на психическое состояние как самого лидера, так и его последователей.
Псевдотрансформационное лидерство. Как мы упомянули выше, теория Бернса (1978) выделяет в качестве одного из ключевых аспектов трансформационного лидерства нравственное развитие. Именно поэтому в своем прямом значении термин «трансформационный лидер» не применим к такому человеку, как Гитлер, который в некоторой степени тоже послужил трансформации и изменению людей. Решение нашел Басс (1998), который ввел в науку термин «псевдотрансформационное лидерство». Он описывает эгоистичного, жадного до власти лидера со сбитыми нравственными ориентирами (Басс и Риджио, 2006). Это персонализированное лидерство, преследующее исключительно личные интересы лидера (Басс и Стедлмайер, 1999). Подлинное же трансформационное лидерство направлено на коллективное благо. Такой лидер способен поставить интересы других выше своих собственных (Хауелл и Аволио, 1993).
Кристи, Барлинг и Тернер (2011) в предложенной ими предварительной модели псевдотрансформационного лидерства рассмотрели все четыре компонента трансформационного лидерства, о которых пойдет речь в этой главе: идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование и индивидуальный подход. Их модель помогает нам лучше понять суть псевдотрансформационного лидерства. Вот его определение: вдохновенное лидерство, преследующее сугубо корыстные цели, не терпящее независимого мышления в последователях и не заботящееся о других. Псевдотрансформационный лидер обладает талантом вдохновителя. Он харизматичен, привлекает людей, но при этом манипулирует своими последователями, направляя их исключительно к своим собственным целям. Такое лидерство опасно для последователей, поскольку не берет в расчет ничье благо, кроме самого лидера.
Чжу, Аволио, Риджио и Сосик (2011) в попытке разобраться с развитием нравственности выстроили теоретическую модель, отражающую влияние подлинного трансформационного лидерства на нравственность отдельных последователей и групп. Они предположили, что влияние это положительное: поднимается уровень нравственности, нравственных переживаний (сочувствие, чувство вины). Это, в свою очередь, приводит к тому, что люди более склонны принимать нравственные решения и совершать хорошие поступки. Кроме того, улучшается и моральная атмосфера в группе. Однако требуются дополнительные исследования, чтобы проверить справедливость данных предположений.
Трансформационное лидерство и харизма
Примерно в одно время с публикацией работы Бернса была издана и теория Хауса о харизматическом лидерстве (1976). Она тоже вызывала интерес многих исследователей (например, Конджер, 1999; Хант и Конджер, 1999). Описание харизматического лидерства напоминает, а иногда и в точности совпадает с описанием трансформационного лидерства.
Вебер дает такое толкование слову «харизма» (от др. – греч. χάρισμα – дар [от Бога]): особое, присущее лишь избранным личностное качество божественного происхождения, которое делает человека практически сверхчеловеком и приводит к тому, что другие воспринимают его как лидера. Вебер, с одной стороны, утверждает, что харизма – это личностное качество. С другой, он все-таки признает, что в обнаружении этой харизмы последователи играют немаловажную роль (Брайман, 1992; Хаус, 1976).
В своей теории Хаус, во-первых, предположил, что харизматический лидер оказывает на последователей особое харизматическое воздействие (таблица 8.1). Во-вторых, выделил следующие свойства такого лидера: доминирование, сильное желание влиять на других, уверенность в себе и устойчивая система ценностей.
Харизматическим лидерам свойственны и особые типы поведения. Во-первых, харизматический лидер является воплощением своих убеждений и ценностей, передает их своим последователям. Так, например, Ганди, который проповедовал ненасилие, стал образцом гражданского неповиновения. Во-вторых, харизматический лидер всегда кажется своим последователям компетентным. В-третьих, он ставит перед собой и своими последователями высокие, нравственные цели. В пример можно привести знаменитую речь Мартина Лютера Кинга-младшего «У меня есть мечта».
В-четвертых, харизматический лидер дает последователям понять, что всегда ждет от них большего и верит, что они оправдают его ожидания. В результате уверенность последователя в собственных силах растет (Аволио и Гиббонс, 1988), и он начинает лучше работать.
Таблица 8.1 Личные особенности и поведение харизматического лидера. Его влияние на последователей
В-пятых, харизматический лидер мотивирует своих последователей на выполнение той или иной задачи, играя на их приверженности, власти или самоощущении. Как в своей знаменитой инаугурационной речи сказал президент США Джон Ф. Кеннеди, взывая к альтруистическим добродетелям американского народа: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для своей страны». Так, например, харизматичный генеральный директор, создавая в своей компании атмосферу трансформационного лидерства (Боэм, Двертман, Брух и Шамир, 2015), повышает мотивацию своих последователей, помогает им отождествлять себя с компанией. Это поднимает общую эффективность компании.
Хаус выделяет несколько прямых следствий харизматического лидерства: последователь начинает верить в идеологию лидера, его мировоззрение начинает совпадать с мировоззрением лидера, он испытывает симпатию к лидеру, безоговорочно его принимает, выражает свою привязанность, идентифицирует себя с лидером, эмоционально вовлечен в успех лидера, сам начинает ставить для себя все более возвышенные цели и все больше верить в то, что они могут быть достигнуты. Так же как и Вебер, Хаус утверждает, что нагляднее всего эффект харизматического лидерства проявляется в стрессовых ситуациях, потому что именно тогда последователи обращаются к лидеру за помощью.
С годами теория харизматического лидерства Хауса не раз менялась и дополнялась (см. Конджер, 1999; Конджер и Канунго, 1998). Так, например, Шамир, Хаус и Артур (1993) выдвинули предположение о том, что харизматическое лидерство трансформирует представления последователей о самих себе. Это происходит за счет того, что лидер связывает идентичность последователей с идентичностью организации, а упор на внутреннее вознаграждение взамен внешнему укрепляет эту связь. При лучшем раскладе работа становится для последователя способом самовыражения. Возлагая на последователей высокие ожидания, харизматический лидер поднимает их уверенность в себе и своих силах.
Если коротко, секрет успеха харизматического лидерства кроется в том, чтобы привязать самоощущение и самооценку последователей к идентичности организации.
Модель трансформационного лидерства
В середине 1980-х годов появилась новая, дополненная и усовершенствованная модель трансформационного лидерства. Ее автором выступил Бернард Басс (1985), который, взяв за основу работы Бернса (1978) и Хауса (1976), ввел несколько принципиальных изменений. Во-первых, ученый сделал акцент на потребностях последователей. Во-вторых, он первым предположил, что трансформационное лидерство применимо и в ситуациях с отрицательным результатом. В-третьих, Басс поместил транзакционное и трансформационное лидерство на одну и ту же прямую (рис. 8.1), тем самым представив их различными этапами одного и того же процесса, а не независимыми явлениями (Яммарино, 1993). Басса интересовали эмоциональные аспекты и природа харизмы. Он считал харизму необходимым, но не единственным условием трансформационного лидерства (Яммарино, 1993).
Басс (1985) выделил три приема, с помощью которых трансформационный лидер подталкивает последователей не только оправдывать, но и превосходить его ожидания: (а) лидер повышает ценность конкретных идеализированных целей в глазах последователей; (б) убеждает последователей преследовать не только свои собственные интересы, но и интересы команды или же целой организации; (в) обращает внимание последователей на потребности более высокого порядка. В своей модели трансформационного и транзакционного лидерства (Басс, 1985, 1990; Басс и Аволио, 1993, 1994) Басс подробно описывает процесс трансформации, а дополнительные пояснения предлагает Аволио в своей книге Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations (1999).
Рис. 8.1 Прямая развития от трансформационного лидерства к свободному
Таблица 8.2 Факторы лидерства
Как видно из таблицы 8.2, модель трансформационного и транзакционного лидерства включает в себя семь различных факторов. Они также проиллюстрированы на рис. 8.2, «Все факторы модели лидерства». Для того чтобы понять модель Басса, мы подробно рассмотрим каждый из них.
Рис. 8.2 Все факторы модели лидерства
Не-лидерство:
СЛ — свободное лидерство,
Транзакционное лидерство:
УПИ-П — управление по исключениям – пассивное
УПИ-А — управление по исключениям – активное
УВ — условное вознаграждение
Трансформационное лидерство:
И — Идеализированное влияние
В – Вдохновляющая мотивация
И — Интеллектуальная стимуляция
И — Индивидуальный подход
Факторы трансформационного лидерства
Трансформационное лидерство направлено на то, чтобы повысить эффективность последователей и максимально раскрыть их потенциал (Аволио, 1999; Басс и Аволио, 1990). Трансформационный лидер, как правило, обладает устойчивой системой ценностей и знает, как замотивировать последователей действовать во имя высшего блага, а не ради своих личных интересов (Кухнерт, 1994). Само по себе стремление человека применять именно трансформационное лидерство ведет к эффективному применению моделей трансформационного поведения (Гилберт, Хорсман и Келлоуэй, 2016).
Идеализированное влияние. Первый фактор трансформационного лидерства называется харизмой или идеализированным влиянием. Это эмоциональный компонент лидерства (Антонакис, 2012). Для последователей такой лидер является образцом для подражания. Они хотят быть похожими на него. Это нравственный человек с устойчивой системой ценностей, который всегда стремится поступать правильно. Последователи, со своей стороны, доверяют такому лидеру и глубоко его уважают. Именно он ставит перед ними цели и придает их деятельности смысл.
Фактор идеализированного влияния измеряется строго в соответствии с тем, как лидера воспринимают его последователи. Во-первых, какие личностные качества они в нем выделяют. Во-вторых, как оценивают его поведение.
По сути, фактор харизмы описывает человека, который выделяется из толпы и умеет вдохновить людей своим видением. Яркий пример такого лидера – Нельсон Мандела, первый темнокожий президент Южной Африки. Это был нравственный, харизматичный человек, который вдохновил своим видением целую страну на колоссальные изменения.
Вдохновляющая мотивация. Второй фактор трансформационного лидерства – это вдохновение или вдохновляющая мотивация. Лидер возлагает на последователей высокие ожидания и призывает их внести свою лепту в реализацию глобальной цели организации. Лидер пользуется символами, метафорами, придумывает лозунги и девизы, чтобы подвигнуть своих последователей действовать во имя общего блага. Представьте менеджера по продажам, который подбадривает, поддерживает сотрудников, постоянно напоминает им, насколько важную роль они играют в формировании будущего компании. Такой тип лидерства поднимает командный дух.
Интеллектуальная стимуляция. Третий фактор – интеллектуальная стимуляция – описывает лидера, который всячески подталкивает своих последователей к креативности, поддерживает нестандартное мышление и верит, что истина рождается в споре.
При таком лидере в организации расцветает творческий подход, смело высказываются новаторские идеи и решения. От последователей ждут самостоятельной оценки ситуации и поиска подходящего решения. В качестве примера представим начальника завода, перед которым стоит ряд производственных проблем. В поиске верного решения он обращается за советом к своим рабочим.
Индивидуальный подход. Четвертый фактор трансформационного лидерства – это индивидуальный подход. Такой лидер создает на рабочем месте приятную дружескую атмосферу. Он всегда внимателен к индивидуальным потребностям своих последователей. Это лидер-коуч, лидер-наставник, который всеми силами, порой наделяя последователей дополнительными полномочиями, помогает им преодолевать внутренние барьеры и в полной мере реализовывать свой потенциал. В качестве примера представим менеджера, который внимателен к своим сотрудникам и каждому дает то, что ему необходимо: одному – чувство принадлежности, другому – четкие инструкции, третьему – поддержку.
С уверенностью можно сказать, что транзакционное лидерство уступает трансформационному по эффективности (рис. 8.3): результаты первого всегда ожидаемы, а вот второго, как правило, превосходят любые ожидания. Лоу, Крок и Сивасубраманиам (1996), проанализировали 39 исследований, посвященных трансформационному лидерству, и пришли к определенным выводам. И результаты, и эффективность трансформационных лидеров – на любой из ступеней руководства – всегда оценивается выше, нежели транзакционных.
Рис. 8.3 Аддитивный эффект трансформационного лидерства
Трансформационное лидерство обладает аддитивным эффектом: лидер раз за разом подталкивает последователей превосходить возложенные на них ожидания. Постепенно в них развивается желание действовать не только из своих личных интересов, но из интересов своей команды или целой организации (Басс и Аволио, 1990). Наибольший положительный эффект трансформационный лидер окажет на того последователя, который или отождествляет себя со своей работой, или же находит в ней смысл жизни (Мохаммед, Фернандо и Капути, 2013).
В 2007 году Ровольд и Хайнитц провели исследование в одной немецкой транспортной компании, участие в котором приняли 220 сотрудников. Результаты показали, что эффект транзакционного лидерства на эффективность сотрудников и прибыль компании повышается при внедрении трансформационного лидерства. Ученые, также отметив необычайное сходство между трансформационным и харизматическим лидерством, все же пришли к выводу, что это разные формы лидерства и что обе они отличны от транзакционного.
В том же году Неманич и Келлер изучали влияние трансформационного лидерства на примере одной крупной компании со штатом в 447 сотрудников, переживающей слияние с другой организацией. Они обнаружили, что проявления трансформационного лидерства – идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, индивидуальное внимание и интеллектуальная стимуляция – помогли сотрудникам смириться с реструктуризацией и положительно сказались на их эффективности и удовлетворенности от работы.
В 2011 году Тимс, Баккер и Ксантопулу провели исследование, посвященное взаимосвязи трансформационного лидерства и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. В исследовании приняли участие две голландские компании, в общей сложности 42 сотрудника и их начальники. Результаты показали, что чем успешнее лидер поднимает моральный дух своих последователей, тем сильнее они вовлекаются в рабочий процесс (растет их энергичность, целеустремленность и заинтересованность). Это наглядное доказательство тому, что эффективность трансформационного лидерства сильно зависит от самоощущения последователей (моральный дух, оптимизм). Так, Хамстра, Ван Иперен, Висс и Сассенберг (2014) обнаружили, что трансформационный лидер скорее приведет своих последователей к профессиональным высотам, нежели транзакционный. Из этого следует, что трансформационное лидерство наиболее эффективно в среде, где последователям необходимо учиться и развиваться, совершенствовать свои профессиональные навыки, нежели в конкурентной среде, где ставка делается на скорость и результативность. Если трансформационному лидеру удается наладить с последователями качественные, основанные на доверии, взаимном уважении и преданности отношения, он может привести их к еще большим успехам (Нотграсс, 2014).
Факторы транзакционного лидерства
Транзакционное лидерство отличается от трансформационного тем, что транзакционный лидер не интересуется индивидуальными потребностями и личным развитием своих последователей. Транзакционный лидер прибегает к другой тактике. Он предлагает последователям взаимовыгодный обмен, в результате которого каждый достигает своих целей (Кюхнерт, 1994). Влияние транзакционного лидера основывается на выгоде, которую он представляет для своих последователей (Кюхнерт и Льюис, 1987).
Условное вознаграждение. Пятый фактор – условное вознаграждение – является одним из двух факторов транзакционного лидерства (рис. 8.3). Это процесс обмена между лидером и последователями, в результате которого за определенные усилия последователь получает соответствующее вознаграждение. Для этого лидеру надо договориться с последователями о том, что должно быть сделано и за какую плату последователи готовы это сделать. Примером такого лидерства можно представить договор между родителем и ребенком: сделай уроки, и тогда можешь поиграть в компьютер. Нередко встречаются такие отношения и в учебной среде. Профессор хочет повышения оклада, и декан выставляет ему условия: какое-то количество публикаций в журналах определенного уровня. Нотграсс (2014) также обнаружил, что и условное вознаграждение, и внесение ясности в рабочий процесс, и поддержка со стороны лидера оказываются наиболее эффективны в том случае, если последователя и лидера связывают качественные отношения.
Управление по исключениям. Шестой фактор называется управлением по исключениям. Это стиль лидерства, в основе которого лежат критика, корректирующая обратная связь и отрицательное подкрепление. Этот стиль имеет две формы: активную и пассивную. В активной форме лидер внимательно следит за работой своих последователей и предпринимает корректирующие действия, как только заметит ошибку или отклонение от инструкции. Представим начальника отдела в магазине, который пристально следит за тем, как подотчетные ему продавцы взаимодействуют с покупателями. Если он видит, что потенциальный покупатель гуляет между рядов, а ни один из продавцов к нему не спешит, начальник быстро находит свободного продавца и направляет его к покупателю. В пассивной же форме лидер не вмешивается в работу последователей, а критикует ее уже постфактум. В пример можно привести такого лидера, который, ни разу не переговорив и не высказав последователям своего недовольства, на очередном собрании устраивает им нагоняй. По сути, как активный, так и пассивный виды управления по исключениям опираются на отрицательное подкрепление, о котором мы говорили в предыдущем абзаце.
Не-вмешательство
Под не-вмешательством, или свободным лидерством, понимается полная противоположность транзакционного лидерства.
Свободное лидерство. Седьмой фактор – это стиль лидерства, занимающий крайнюю правую точку на прямой развития лидерства (рис. 8.1). По сути, это отсутствие всякого лидерства. В английском языке этот фактор лидерства называется laissez-faire (фр. «позволить действовать»). Тот, кто практикует свободное лидерство, ведет себя определенным образом. Он снимает с себя ответственность, не принимает решений, не дает последователям обратной связи и не стремится удовлетворять их потребности. Не торгуется с ними и не способствует их личностному росту. В качестве примера можно представить генерального директора небольшого предприятия, который не созывает бригадиров, не строит долгосрочных производственных планов, держится особняком и мало контактирует с сотрудниками. Принцип не-вмешательства принято рассматривать в негативном ключе. Однако недавно появилось исследование (Янг, 2015), предлагающее иную точку зрения: свободное лидерство, преднамеренное не-вмешательство может быть и осознанным выбором лидера. Таким образом он выражает последователям свое доверие и уверенность в их способностях, снижая зависимость от лидера и развивая в них уверенность, идентичность и автономию. В таком случае не-вмешательство – это лидерская стратегия, которая предоставляет право лидерства последователям.
Вообще, существуют свидетельства того, что наиболее эффективным оказывается лидерство, сочетающее в себе элементы всех трех видов: трансформационного, транзакционного и свободного (Антонакис и Хаус, 2014). Это лишний раз подтверждает идею данной книги: у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны, поэтому эффективное лидерство требует постоянного анализа потребностей последователей, а лучшим подходом зачастую оказывается сочетание нескольких.
Инструменты оценки трансформационного лидерства
Благодаря популярности трансформационного лидерства инструментов для оценки его эффективности разработано немало. Одним из первых и наиболее популярным стал составленный Бассом в 1995 году Многофакторный опросник лидерства (MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire). В его основу легли 70 интервью с представителями высшего руководства из Южной Африки. Первым делом каждого из них попросили ответить на вопрос: встречался ли им в жизни такой лидер, кто научил бы их масштабно мыслить, апеллировал к более высоким мотивам и вдохновлял ставить общие интересы выше личных? Затем их попросили описать поведение этого человека: каким образом ему удалось осуществить эти изменения? На базе этих и множества других интервью, проведенных с руководителями нижнего и высшего звена, Басс составил опросник MLQ, цель которого заключается в следующем: определить, как последователи оценивают поведение лидера по каждой из составляющих «Всех факторов лидерства» (рис. 8.2).
В 2003 году Антонакис, Аволио и Сивасубраманиам провели исследование с целью оценить психометрические[26] свойства опросника MLQ. В этом исследовании приняло участие более трех тысяч человек. Ученые обнаружили, что MLQ и в самом деле является достоверным инструментом. Они также обнаружили, что опросник MLQ (5X) различает девять факторов из «Всех факторов лидерства». В 2008 году Хинкин и Шрисхайм провели исследование эмпирических свойств транзакционных факторов и факторов не-вмешательства в опроснике MLQ. В результате исследователи обнаружили несколько эффективных способов использования опросника, которые гарантируют более надежные и точные результаты. С момента своего появления опросник MLQ претерпел не одно изменение и продолжает совершенствоваться по сей день.
Брайман (1992), а также Басс и Аволио (1994) использовали опросник MLQ в ходе исследования взаимосвязи между трансформационным лидерством и общей эффективностью организации. В результате ключевыми факторами в рамках MLQ ученые выделили харизму лидера и мотивацию. Следом идут индивидуальное внимание, интеллектуальная стимуляция и условное вознаграждение. Ученые отметили, что управление по исключениям в своей пассивной форме ведет к определенным позитивным результатам, а в активной форме – наоборот. Свободное лидерство сказывается отрицательно на эффективности и общем уровне удовлетворенности сотрудников.
Другие точки зрения
Однако нельзя забывать, что наше понимание трансформационного лидерства основано не только на работах Басса (1985, 1990; Басс и Аволио, 1994). Необходимо отдать должное и двум другим уникальным теориям: исследованиям Бенниса и Нануса (1985, 2007) и работам Кузеса и Познера (2002, 2017a). Базу для своей теории они получили схожим с Бассом образом: составили примерную анкету исключительно из открытых вопросов, отобрали респондентов из руководителей среднего и высшего звена и провели с ними серию интервью.
Беннис и Нанус
Свое исследование Беннис и Нанус провели в 2007 году. Они обратились к выборке из 90 руководителей с ключевыми, на их взгляд, вопросами: Каковы ваши сильные и слабые стороны? Что сформировало ваше понимание лидерства? Какие моменты вы считаете определяющими в вашей карьере? Обрабатывая полученные ответы, Беннис и Нанус выделили четыре общие стратегии, к которым прибегают лидеры при внедрении изменений в организации.
Первая стратегия – это видение, четкое представление о том, каким лидер представляет будущее своей организации. Это всегда привлекательный, но при этом реалистичный образ (Беннис и Нанус, 2007). Как правило, эта понятная, простая и вместе с тем увлекательная картинка манит последователей, заряжает их энергией и поднимает заинтересованность в успехе компании. Четкое видение помогает каждому сотруднику понять свой вклад и свое место в организации. Это понимание, в свою очередь, придает им сил и ощущения, что они играют активную роль в создании чего-то важного. Успешное видение, как отмечают Беннис и Нанус, привлекательно для ее членов и рождается из потребностей организации. Роль лидера в формировании видения, безусловно, велика. Однако спровоцировать, дать ему толчок могут и последователи.
Вторая стратегия требует от трансформационного лидера стать «социальным архитектором» своей организации. Этот лидер формирует среду, наполняет рабочее пространство смыслами, едиными для всех членов организации, задает направление изменений. Нередко ему удается внедрить в организацию новую философию: под его воздействием группа оказывается готова принять новую идентичность.
Хороший пример такого лидера – социального архитектора с ясным видением – это футбольный тренер П. Дж. Флек, с которым мы познакомились в 6-й главе на стр. 117. Сперва в Университете Западного Мичигана, а затем в Миннесотском университете Флек создавал в командах особую культуру, согласно которой его спортсмены должны были расти над собой не только на поле, но во всех сферах жизни. Флек требовал, чтобы игроки брали на себя ответственность, и постоянно напоминал им о главной цели, повторяя: «В плохой команде лидера нет. В средненькой лидером выступает тренер. А в первоклассной – игроки».
Третья стратегия – это постоянство. Трансформационный лидер четко заявляет о своей позиции и неукоснительно придерживается ее. Если лидер предсказуем и надежен, то последователи будут ему доверять даже в самых неопределенных ситуациях. Беннис и Нанус обнаружили (2007), что установленная лидером атмосфера доверия придает организации ощущение целостности, аналогичное здоровой идентичности.
Четвертая стратегия, выделенная Беннисом и Нанусом, – это творческое раскрытие через позитивное отношение к себе. Зная свои сильные и слабые стороны, такой лидер концентрируется на первой категории, а не на второй. Отдавая себе отчет в собственной компетентности, эффективный лидер легко погружается в свои задачи, цели организации, находит себя в выполняемой им работе. Беннис и Нанус также обнаружили, что положительное отношение лидера к самому себе сказывается и на последователях, вселяя в них чувство уверенности и поднимая уровень их ожиданий. Также важно отметить, что руководители, принявшие участие в исследовании, были ярыми сторонниками образования, постоянно учились и совершенствовались, так что сама идея развития и обучения была центральной в их организациях. По словам Бенниса и Нануса (2007), трансформационный лидер «проводит организацию из текущего состояния в будущее, видит ее потенциал и делится этим видением с последователями, вдохновляет их на перемены, внедряет новые идеи и стратегии, которые мобилизуют и концентрируют энергию и ресурсы в организации».
Кузес и Познер
Свою модель лидерства Кузес и Познер (2002, 2017a) тоже разработали на базе интервью с действующими руководителями. Участие в их опросе приняли более 1300 человек, среди которых были руководители всех уровней, из частного и государственного секторов. Ученых интересовал их личный лидерский опыт.
В результате Кузес и Познер выделили пять основных стратегий выдающегося лидера: указывать направление, побуждать интерес к общему видению, готовность рисковать и пробовать новое, предоставлять другим возможность действовать и вдохновлять сердца. Каждому пункту соответствуют определенные обязательства. Лишь выполняя их, лидер сможет добиться образцовой эффективности.
Указывать направление. Для того чтобы лидер мог показать путь другим, он прежде всего должен разобраться с самим собой: кто он такой, что для него важно, каковы его принципы, взгляды и ценности. Ему необходимо обрести свой собственный голос и научиться выражать себя. Образцовый лидер подает пример своим поведением: он держит слово, выполняет взятые на себя обязательства и отстаивает свои ценности.
Вдохновлять общим видением. Эффективный лидер видит перспективу своей организации, картинку идеального будущего и умеет поделиться ими с другими. Вместе с этим он прислушивается и к тому, о чем мечтают последователи, показывает им, как к этим мечтам можно прийти. Вдохновляя последователей своим видением, лидер призывает их выйти за рамки сугубо личных интересов и начать действовать во благо других.
Готовность рисковать и пробовать новое. Лидер должен быть готов в любой момент отказаться от привычного уклада вещей и шагнуть в неизвестность. Он должен стремиться совершенствовать рабочий процесс, расти и пробовать новое. Образцовый лидер – это своего рода первооткрыватель: он готов на риск ради качественного скачка, оценивает каждый свой шаг и извлекает уроки из своих ошибок.
Предоставлять другим возможность действовать. Выдающийся лидер умеет работать с людьми. Он легко устанавливает доверительные отношения и всячески располагает людей к сотрудничеству. Он высоко ценит командную работу: прислушивается к различным точкам зрения и относится к людям с уважением. Он оставляет за другими право делать выбор, поддерживает чужие решения. Словом, создает такую среду, в которой последователи довольны работой, осознают ценность своего вклада.
Отметим, что, согласно результатам исследований, женщины практикуют трансформационное лидерство как раз посредством того, что предоставляют другим возможность действовать, а мужчины – путем риска и поиска нового (Брандт и Лайхо, 2013).
Вдохновлять сердца. Эффективный лидер знает, что каждый человек нуждается в поддержке и признании. Поэтому он всегда внимателен к чужим достижениям, не скупится на похвалу, придумывает праздники и особые ритуалы, чтобы выразить свою признательность и поддержку. В результате укрепляется коллективная идентичность и сплоченность.
В 2019 году Кузес и Познер выявили интересную закономерность: лидер, обладающий такими качествами, как упорство и целеустремленность, склонен скорее указывать направление и идти на риск, нежели вдохновлять и поддерживать. В целом модель Кузеса и Познера с упором на поведение лидера имеет прикладную ценность: она дает рецепт эффективного лидерства. Кузес и Познер (2002) отмечают, что пять стратегий эффективного лидера доступны каждому и не требуют никаких особых способностей. Ключ к успеху кроется не в личности лидера, а в практике.
Так что вполне закономерно, что Кузес и Познер (2017) категорически отрицают описанный во второй главе личностный подход, согласно которому лидерство доступно лишь группе избранных, наделенных харизмой людей.
«Лидерство – это не ген и не черта характера. Доказательств, что способность к лидерству заложена у нас в ДНК, нет. Все мы умеем смотреть в будущее и видеть перспективу развития. Именно эта способность отличает Homo sapiens от других видов».
В дополнение к своей модели, Кузес и Познер разработали опросник LPI (Leadership Practices Inventory) – подробнейший инструмент, с помощью которого можно в точности оценить индивидуальные лидерские компетенции. В нем всего 30 вопросов, и сегодня он широко применяется в обучении лидерству. Анализ 2,8 миллионов анкет показал, что опросник дает достоверные результаты. Предложенная Кузесом и Познером пятифакторная структура лидерства поддерживается многими исследованиями и работает в различных ситуациях. Еще один ключевой вывод состоит в том, что вовлеченность сотрудников напрямую зависит от того, насколько эффективным им кажется лидер (Познер, 2016).