Важно понимать, что трансформационный подход – это очень широкая концепция, охватывающая многие стороны и аспекты процесса лидерства. По сути своей он рассказывает о том, как лидер может инициировать и внедрять перемены в своей организации. Ниже мы приведем условный план реализации трансформационного лидерства.
Во-первых, трансформационный лидер стремится к тому, чтобы его последователи постоянно росли и развивались. Он хочет, чтобы они отставили личные интересы и нашли в себе мотивацию действовать во имя общего блага. Исследование Юнга, Чоу и Ву (2003), в ходе которого они наблюдали за лидерами высшего уровня в 32 тайваньских компаниях, показало, что трансформационное лидерство ведет к инновациям: поощряемые лидером, сотрудники могут и хотят свободно выражать свои мысли и экспериментировать.
Для того чтобы привести организацию к изменениям, трансформационный лидер подает своим последователям личный пример. Это нравственный человек с устойчивой системой ценностей, который прекрасно знает, кто он такой (Аволио и Гиббонс, 1988). Он уверен в себе, компетентен, умеет красноречиво и доходчиво изъясняться.
Он всегда прислушивается к своим последователям и поощряет инакомыслие. Он стремится к сотрудничеству с последователями, а те, в свою очередь, хотят походить на него. Они доверяют ему и со временем перенимают его идеалы.
Один из мощнейших инструментов трансформационного лидера – это его видение. Оно всегда рождается из нужд и интересов компании в целом и отдельных ее представителей. Видение – это основа трансформационного лидерства. Это ориентир развития организации, в нем заложена ее миссия и идентичность. Видение объединяет: последователи чувствуют свою сопричастность и ценность своих усилий (Шамир и др., 1993).
Нередко трансформационному лидеру приходится стать социальным архитектором в своей организации. Он формирует среду и наполняет рабочее пространство смыслами. Последователям необходимо знать свое место в организации и понимать, какой вклад каждый из них привносит в ее развитие. Как отмечает Мейсон (2014), трансформационное лидерство меняет не только последователей, но и самих лидеров.
Трансформационный лидер всегда очень тесно и эффективно работает с людьми: он выстраивает доверительные отношения, всячески поощряет сотрудничество. Он хвалит других, отмечает их достижения. В результате людям не просто комфортно работать, но и приятно осознавать свой вклад в общее дело.
Многим из нас посчастливилось повстречать на пути трансформационного лидера. В нашей памяти эти люди занимают особое место, ведь они изменили нас и помогли нам стать теми, кем мы являемся сегодня. Они поверили в нас и дали нам пространство для экспериментов и роста. Как ярко выразился автор приведенного ниже письма, трансформационный лидер – это человек, благодаря которому мы становимся лучше.
Ниже приводится письмо от ученика своему бывшему школьному тренеру, который умирает от рака. Автор письма, Джефф, добился во время учебы немалых успехов: занял второе место в чемпионате по теннису в своем штате, после чего получил стипендию от крупного университета, где тоже играл в теннис в течение четырех лет и дважды заработал звание чемпиона Среднеамериканской конференции. Письмо публикуется с его согласия.
«Уважаемый тренер З.,
Хочу сказать вам спасибо. За то, как много сделали для меня не только в спорте, но и вообще в моей жизни. Для вас наверняка не секрет, что в школе я был белой вороной: мелким, тощим, надо мной смеялись и издевались. И это сильно отразилось на моем самоощущении, на моей самооценке. Друзей у меня не было, мне вообще хотелось спрятаться куда подальше, провалиться сквозь землю, чтобы никто меня не видел. Сверстники меня не принимали.
И вы, ваш кабинет, общение с вами стали моим спасением. Сегодня мне самому уже 40 лет. Оглядываясь назад, я не могу понять, как так вышло: что вы (а вам уже тогда было за пятьдесят) заинтересовались мной, предложили вашу поддержку и дружбу. Вы всегда находили для меня время. Я точно знаю, что, если бы вас не было в моей жизни, я бы ни за что не стал тем, кем являюсь сегодня.
Вы всегда верили в меня и внушали, что я способен на великие дела. Вы всегда поддерживали меня, учили копать глубже, работать усерднее, выкладываться на все сто процентов. Вы научили меня быть честным и порядочным человеком, ставить цели и идти к ним, научили доверять. Ваша мудрость и по сей день со мной. Благодаря вам я добился в жизни того, о чем не смел и мечтать.
Сложно выразить словами то, что вы сделали для меня, но надеюсь, что мне это удалось. Молюсь, чтобы Господь благословил и облегчил грядущие дни вашей жизни.
С бесконечной благодарностью,
Преимущества
На данный момент можно смело говорить о нескольких преимуществах трансформационного подхода. Во-первых, объем проведенных на эту тему исследований, в ряде которых принимали участие выдающиеся лидеры и директора крупнейших мировых корпораций. Наблюдаем этот интерес и в научной литературе: в одном только журнале The Leadership Quarterly 34 % статей, опубликованных с 1990 по 2000 год, посвящены трансформационному или харизматическому лидерству (Лоу и Гарднер), и 39 % – в десяти ведущих академических журналах за период с 2000 по 2012 год (Динх и др., 2014). Нельзя не упомянуть и качественную популярную литературу по лидерству, дополнившую образ трансформационного лидера.
Во-вторых, нам приятна и сама идея трансформационного лидерства – стремление к росту и развитию. Вектор трансформационного лидерства понятен и близок, а лидерское видение будущего – привлекательно. Трансформационный лидер – это «двигатель прогресса». Он признает необходимость перемен, стремится к ним и умеет заразить ими своих последователей (Николс, 1988).
В-третьих, лидерство с точки зрения трансформационного подхода – это обоюдный процесс, в котором участвуют и лидер, и его последователи, учитываются потребности обеих сторон. Трансформационное лидерство рождается не по воле лидера, а из процесса взаимодействия. Один из ключевых принципов трансформационного лидерства – индивидуальное внимание (Басс, 1985). Главным фактором для трансформационного лидера являются потребности других. В результате последователи играют более важную роль в процессе лидерства, потому как без них трансформационный процесс невозможен (Брайман, 1992).
В-четвертых, трансформационный подход предлагает более широкий взгляд на лидерство. Тем самым он дополняет другие модели, многие из которых сосредоточены на обмене «достигнутая цель – вознаграждение», т. е. на транзакционных процессах. Трансформационный подход учитывает еще и потребности и развитие последователей (Аволио, 1999; Басс, 1985). Как раз в сочетании условных вознаграждений и трансформационного поведения лидера кроется секрет удовлетворенности сотрудников своей работой (Пуни, Мохаммед и Асамоа, 2018). Словом, последователь восприимчив как к транзакционному, так и трансформационному поведению, составляющим вкупе модель «Все факторы лидерства» (рис 8.2).
В-пятых, трансформационное лидерство уделяет большое внимание потребностям, ценностям и моральным качествам последователей. Согласно концепции Бернса (1978), трансформационный лидер стремится развивать у своих последователей нравственность. Он призывает их выходить за рамки своих интересов и действовать во благо команды, организации или сообщества (Хауелл и Аволио, 1993; Шамир и др., 1993). Трансформационное лидерство возвышает (Аволио, 1999). Этой моральной составляющей оно принципиально отличается от других подходов. Поэтому мы и не считаем образцами истинного лидерства таких фигур, как Гитлер, сектантский лидер Дэвид Кореш и филиппинский президент Родриго Дутерте.
И, наконец, существуют веские доказательства эффективности трансформационного лидерства (Юкл, 1999). Исследования Юкла доказывают, что трансформационное лидерство положительно влияет на удовлетворенность, мотивацию и эффективность последователей. Другие исследования подтверждают, что трансформационное лидерство оказывается эффективным в самых различных условиях, и при этом способствует личностному росту самого лидера (Нотграсс, 2014).
Слабые стороны
Есть у трансформационного подхода и слабые стороны. В качестве первой можно выделить следующий факт: трансформационное лидерство включает в себя так много разных действий (создать видение, мотивировать последователей, выстроить с ними доверительные отношения, проявлять заботу, выступать социальным архитектором и пр.), что дать ему емкое и конкретное описание становится очень трудно. Книппенберг и Ситкин (2013) также добавляют, что теоретическая база модели остается не до конца проработанной: с одной стороны, не хватает конкретных причинно-следственных связей между действиями лидера и результатами; с другой, слишком ограничены методы проверки и измерения теоретических положений на практике. Так, например, Трейси и Хинкин обнаружили в своем исследовании (1998), что все четыре составляющих трансформационного лидерства (идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное внимание) во многом пересекаются и даже совпадают. Значит, данное разделение не является оптимальным.
Более того, многие понятия из трансформационного лидерства пересекаются с аналогичными концепциями из других теорий. Брайман отмечает (1992), что трансформационное лидерство зачастую используют как синоним харизматическому, хотя у Басса (1985) харизма является лишь одной из составляющих трансформационного лидерства. Непонятно до сих пор и следующее: являются ли параметры трансформационного лидерства его условием или же просто описывают его как явление? (Андресен, 2015; Туриш, 2013). В настоящее время однозначного ответа у ученых нет.
Андерсен (2015) даже выдвинул предположение о том, что, возможно, трансформационное лидерство актуально исключительно в социальной и политической сфере, но не в корпоративном мире. Однако многие исследователи изучают эту теорию как раз в корпоративном контексте.