Во-вторых, серьезные вопросы вызывает инструментарий оценки. На сегодняшний день основным инструментом является опросник MLQ в той или иной его версии. Однако результаты некоторых исследований заставили ученых усомниться в его достоверности. В некоторых версиях опросника MLQ четыре фактора трансформационного лидерства настолько тесно связаны между собой, что их невозможно воспринимать как четыре отдельных параметра (Техеда, Скандура и Пиллай, 2001). К тому же факторы трансформационного лидерства пересекаются и с факторами транзакционного, и свободного лидерства, а следовательно не являются уникальными (Техеда и др., 2001). Некоторые ученые высказали предположение, что было бы грамотнее оценивать трансформационное лидерство с нарративной точки зрения (Андерсен, 2015; Тенгблад, 2012). Обзоры исследований, посвященных трансформационному лидерству, указывают на непостоянство его четырехфакторной структуры (Ниппенберг и Ситкин, 2013).
В-третьих, в рамках трансформационной модели существует тенденция рассматривать лидерство не как модель поведения, а как некую предрасположенность, черту характера (Брайман, 1992). Это ставит под вопрос возможность обучения такому лидерству. Многие ученые, среди которых Вебер, Хаус и Басс, настаивают на том, что трансформационное лидерство – это как раз поведение, процесс взаимодействия лидера с последователями. Несмотря на это, сложно обстрагиваться от образа, который рисует наше воображение, когда мы слышим слово «трансформационный лидер». А представляем мы своего рода «мессию», способного создавать прекрасные картины будущего и менять людей. Из этого образа и произрастает наше восприятие трансформационного лидерства, завязанное на личности лидера.
В-четвертых, хотя некоторые данные подтверждают положительное влияние трансформационного лидерства на эффективность, прямых доказательств тому, что такой лидер в самом деле меняет людей и организации, в науке пока что нет (Антонакис, 2012). Но есть надежда, что со временем они появятся. В 2014 году Артур и Харди (2014), применив экспериментальный подход, сумели оценить эффективность вмешательства трансформационного лидерства для повышения качества работы в организации. Это первое в своем роде свидетельство прогнозируемых положительных изменений, вызванных трансформационным поведением.
В-пятых, в некоторых аспектах трансформационное лидерство элитарно и антидемократично (Аволио, 1999; Басс и Аволио, 1993). Инициирует изменения, формирует видение и определяет направления развития, как правило, трансформационный лидер. Из этого описания вполне может сложиться впечатление, что он делает это без оглядки на нужды своих последователей. И Басс, и Аволио категорически отрицали правомерность такой критики, утверждая, что трансформационный лидер может быть любым: и директивным, и активным, и демократичным, и авторитарным. Однако здесь все равно есть над чем задуматься: трансформационная модель сосредоточена преимущественно на руководителях высшего звена. Правда, некоторые исследования показывают, что трансформационное лидерство возможно на всех уровнях организации (Ловлейс, Нили, Аллен и Хантер, 2019).
Гэри Юкл (1999) высказал созвучное опасение: согласно трансформационному подходу, именно лидер толкает последователей на свершения. В результате ученые целиком и полностью сосредоточили свой интерес на этой односторонней динамике и не уделяли в своих исследованиях должного внимания ни совместному лидерству, ни взаимному влиянию. Методы вовлечения последователей в процесс принятия решений и в сам процесс трансформационного лидерства требуют дополнительного изучения.
В качестве шестого минуса трансформационного подхода приведем скрывающуюся в нем опасность. Известно, что суть трансформационного лидерства – менять взгляды и ценности последователей, вести и подталкивать их к новому видению. Но вот вопрос: кто решает, хорошо ли это новое видение? Нравственнее ли оно предыдущего? Хорошо, если так, а если нет? Что, если лидер движется и ведет за собой людей в прямо противоположном направлении? Понятно, что в таком случае следовать за ним безоговорочно нельзя. Но как последователям себя вести? Как поставить поведение и мотивы лидера под сомнение? Эта сторона взаимодействия между лидером и последователями пока остается неизученной. Необходимо понимать психологический эффект, который трансформационный лидер оказывает на своих последователей, и то, как он воспринимает их реакцию. Бернс еще в 1978 году утверждал, что понимание этого вопроса (харизмы и поклонения последователям) является одной из главных задач в современном изучении лидерства. Харизматическая составляющая трансформационного лидерства содержит в себе немалые риски, поскольку может быть использована в деструктивных целях (Когнер, 1999; Хауелл и Аволио, 1993). В 2019 году Ландэй, Хармс и Креде, изучавшие взаимосвязи между психопатическими проявлениями и трансформационным лидерством, опубликовали результаты своих исследований. Оказалось, что психопаты чаще оказываются на лидерских позициях. Однако их, как правило, не считают особенно эффективными лидерами. Также исследование показало, что для женщин последствия проявлений психопатических тенденций всегда негативные. В то время как подобные проявление со стороны мужчин порой даже вознаграждаются.
История знает множество харизматичных вождей, решивших нести с помощью своего дара не благо, а разрушение. Поэтому трансформационное лидерство требует от последователей бдительности: им нужно всегда отдавать себе отчет в том, какое влияние на них оказывает лидер и в каком направлении призывает двигаться. Всегда критически оценивать видение лидера, будь оно коллективным или личным. Всегда следить за тем, терпим ли лидер к точкам зрения, отличным от своей? Заботится ли он о своих последователях? Проницательность и осознанность последователей принципиально снижает риск злоупотребления трансформационным лидерством.
Нельзя не упомянуть и того факта, что эффективность трансформационного лидерства варьируется в различных культурных условиях. Утверждения Басса (1997) об универсальности этого подхода не подтверждаются данными. Анализ более 57 000 рабочих ситуаций в 34 странах мира показал, что в развитых странах (в Западной Европе и Северной Америке) эффект трансформационного лидерства ограничен, в отличие от Африки, Ближнего Востока, Южной Америки и некоторых частей Юго-Восточной Азии (Креде, Йонг и Хармс, 2019).
Ну и напоследок упомянем еще одно возможное ограничение трансформационного лидерства. Пришедшие на смену бэби-бумерам миллениалы могут на него не откликнуться. Это поколение с принципиально новыми потребностями. Старые решения, к которым можно отнести и трансформационное лидерство, с ними просто-напросто могут не сработать. Современное трансформационное лидерство нацелено на то, чтобы побудить последователя ставить на первое место не личные нужды, а интересы команды и организации. Андресен и его коллеги предрекают, что эта идея придется не по душе индивидуалистичным миллениалам, которые хотят «работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать». (Энг, Швайцер и Лионс, 2010). Также миллениалы рассчитывают на регулярные повышения и ценят внешние награды. Это значит, что два из четырех основных компонентов трансформационного лидерства – идеализированное влияние и вдохновляющая мотивация – могут оказаться неэффективными (Андресен и др., 2017).
Применение
Трансформационное лидерство не дает лидеру пошаговых инструкций и рецептов успеха. Это особое восприятие лидерства, уникальный тип мышления, оперирующий такими понятиями, как ценности, идеалы, вдохновение и личное развитие. Это своего рода описание свойств, присущих лидеру, который либо меняется сам, либо работает в постоянно меняющейся среде. Основное требование трансформационного лидерства: лидер должен следить за тем, насколько его поведение соответствует потребностям его последователей и изменениям в организации.
Басс и Аволио (1990) считают, что трансформационному лидерству можно обучить руководителей всех уровней. Применять его можно как при найме на работу, так и при выборе кандидатов на повышение, а также в подготовке и обучении кадров. В результате эффективность организации повысится: укрепится командный дух, возрастет инициативность сотрудников, процесс принятия решений и даже реструктуризации станет быстрее и эффективнее (Басс и Аволио, 1994).
Обучение трансформационному лидерству начинается, как правило, с определения сильных и слабых сторон обучаемого. Для этого используется анкета MLQ (Басс и Аволио, 1990) или ее аналог. В результате лидер узнает, что ему, например, нужно четче формулировать свои цели, уделять больше внимания развитию последователей или стать более терпимым к чужому мнению. Эти точечные изменения могут запустить цепную реакцию и улучшить целый ряд его лидерских проявлений.
Особое внимание в учебных программах уделяется процессу формирования видения, ведь это один из ключевых аспектов трансформационного лидерства. Например, сегодня повсеместно вошла в обиход такая практика: лидеров просят подробно расписать, где они видят себя через пять лет и где видят свою организацию. Другой важный аспект обучения – научить лидеров более активно проявлять индивидуальное внимание к своим последователям и обеспечивать им интеллектуальную стимуляцию. Как выяснили в 1996 году Лоу и его коллеги, этот навык особенно ценен на более низких уровнях управления.
В 2010 году Сосик и Юнг разработали емкое и эффективное учебное пособие для всех желающих обучиться трансформационному и транзакционному лидерству. Этот комплексный, основанный на фактах подход включает в себя оценку собственных качеств, подробнейшую обратную связь и план развития лидерских качеств, а также подробно объясняет, как именно, когда и почему работает каждый из аспектов лидерского поведения.
В целом трансформационный подход охватывает широчайший диапазон лидерских поведений: от транзакционного до трансформационного. В следующем разделе мы рассмотрим принципы его работы на реальных примерах.