Ниже вашему вниманию представлены три примера (8.1, 8.2 и 8.3). Все три ситуации совершенно разные, но в каждой из них вы в определенной степени увидите проявления трансформационного лидерства. В первом примере мы познакомимся с генеральным директором компании по производству авиационного оборудования, который совсем недавно заступил на должность и взял курс на модернизацию рабочего процесса. Во втором – с университетским профессором и археологом, который возит студентов на раскопки на Ближний Восток. В третьем примере рассмотрим благотворительный проект «Скамейка дружбы», в ходе которого пожилые жительницы Зимбабве учатся помогать людям справляться с депрессией. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа тех уникальных проблем, с которыми сталкивается организация, находящаяся под управлением трансформационного лидера.
High Tech Engineering (HTE) – это семейный бизнес, который вот уже 50 лет занимается производством малогабаритных авиационных деталей. В штате компании 250 сотрудников. На должности генерального директора компании впервые с момента ее основания оказался человек со стороны – Гарольд Барелли. Он – настоящий профессионал своего дела и успешный инноватор. До его появления в HTE сохранялась традиционная структура, поддерживаемая длинной историей и богатой культурой.
Полный уверенности, что инновации и прогрессивные методы управления выведут НТЕ на мировой рынок, Барелли засучил рукава и принялся за модернизацию. Первым делом он разработал видение будущего компании: расписал ее цели, ценности и траекторию развития. Затем распространил среди сотрудников манифест на две страницы, в котором обозначил курс на демократизацию рабочего процесса, и принялся воплощать свое видение в жизнь. В течение первых трех лет он провел несколько принципиальных изменений в структуре компании. Однако желаемого результата они не принесли.
С каждым нововведением лидерские структуры ослабевали, и сотрудниками начало овладевать нарастающее ощущение неуверенности. Большинство изменений осуществлялись сверху вниз при минимальном участии руководителей среднего и нижнего звена. Одни нововведения наделяли сотрудников излишней свободой, а другие, наоборот, чрезмерно ее урезали. То у работника вдруг оказывалось три начальника, то у начальника столько подчиненных, что за всеми не уследить. Со временем сотрудники перестали понимать круг своих обязанностей и их вклад в движение компании к заявленным целям. Моральный дух сотрудников упал, а вместе с ним и производительность.
Во всем этом хаосе затерялось и видение Барелли: сбитые с толку сотрудники просто-напросто перестали понимать, куда движется компания. Да и сам Барелли оставался для них загадкой: возглавляет американскую компанию, продукцию выпускает для рынка США, а сам ездит на иномарке. На словах весь из себя прогрессивный и демократичный лидер, а на деле – обращается с людьми как бог на душу положит. Одним – полная свобода, другим – неусыпный контроль. На словах вовлечен в процесс, а в реальности все оперативное управление делегирует менеджерам. Сам же при этом занимается внешними клиентами и вопросами совета директоров.
В теории Барелли хотел создать в HTE такую среду, в которой каждый бы чувствовал собственную ценность и мог свободно высказать свое мнение. На практике он редко вникал и прислушивался, а потому зачастую оставался глух к переживаниям и проблемам сотрудников. Барелли редко вступал в открытое двустороннее общение. У HTE длинная, богатая и личная для многих сотрудников история, но Барелли либо не понял этого, либо остался к этому равнодушен.
На четвертый год его управления компания оказалась на грани банкротства, и Барелли ушел с поста генерального директора. Его мечта вывести HTE на мировой рынок так и не осуществилась.
Вопросы:
1. Окажись вы в позиции консультанта, какие рекомендации вы бы дали совету директоров HТE касательно траектории изменений, взятой Барелли?
2. Было ли у Барелли четкое видение будущего HTE? Удалось ли ему его реализовать?
3. Насколько удачно Барелли справился с внедрением изменений? Эффективным ли оказался социальным архитектором?
4. Если бы у Барелли была возможность вернуться на свой пост в HTE, что бы вы посоветовали ему сделать по-другому?
Каждый год профессор Кук возит на археологические раскопки группу из 25 студентов. Эти экспедиции проходят на Ближнем Востоке и длятся порядка восьми недель.
Представление о том, что такое раскопки, эти 25 студентов – кто из больших, кто из маленьких вузов – имеют весьма туманное, но Кука это не смущает. Во-первых, он сам любит показывать ребятам что к чему, а во-вторых, результаты раскопок идут в его научную работу.
Перед очередной экспедицией Кук рассказывает:
«Поездка обещает быть интересной: новичков в этом году будет только пятнадцать, а десять человек – это ребята из прошлогодней команды. Те раскопки выдались непростые. Первые пару недель царил абсолютных хаос: одни болели, другие были не в состоянии сконцентрироваться, мотивация и энергия у всех были на нуле. Казалось, что ребята вообще не поняли, зачем приехали.
Например, у нас существует правило: подъем в 4:30, и к 5 утра мы уже на раскопках. Но в тот год проходила первая неделя, вторая, но никто не просыпался вовремя – сколько я им ни напоминал.
Да, вначале всегда непросто. Мы присматривались, притирались друг к другу, каждому надо было найти свое место в группе, свою роль на раскопках. Все ребята были разными: кто из частных религиозных колледжей, кто из крупных вузов. У каждого были свои представления, навыки и привычки. Один классно фотографировал, другой рисовал, а третий был крутым геодезистом. А моей задачей было довести проект до конца с теми ресурсами, которыми мы располагаем.
К концу второй недели я устроил собрание, и мы с ребятами обсудили текущее положение дел. Говорили обо всем на свете: о личном, о том, как продвигается работа, что стоит изменить. Мне показалось, что ребята оценили эту возможность выговориться: каждый рассказал про себя, поделился своими ощущениями.
Я рассказал парочку баек из прошлых раскопок, описал их успехи. Объяснил, чем для меня так интересен этот проект и почему я считаю, что мы, наша команда, справимся с предстоящей работой. Во-первых, ответственность за успех предприятия лежит не только на мне, но и на них. Во-вторых, они сами решают, как им выполнять свою работу. Но я, руководитель раскопок, и другие старшие сотрудники всегда рядом и готовы прийти на помощь. Ну и напоследок добавил, что выходим на раскопки мы в 5:00 утра.
После этой встречи ситуация начала меняться: все как-то резко перестали болеть, стали втягиваться в работу, появился командный дух. Ребята стали работать сплоченно, их уже не приходилось упрашивать. Ровно в 5:00 утра все были готовы приступать.
Каждая новая группа – это новое приключение. Новые люди, новая динамика, и каждый раз мне приходится подстраиваться, искать к ним ключик. Я всегда стараюсь слушать студентов и использовать их сильные стороны. Просто удивительно, как сильно ребята успевают измениться за эти восемь недель: начинают разбираться в археологии и достигают больших успехов.
Вот и в этом году мне предстоит новое испытание – первый раз в команде будет аж целых десять “ветеранов”».
Вопросы:
1. Как вы считаете, является ли рассказ профессора Кука примером трансформационного лидерства?
2. Каковы сильные стороны профессора Кука по модели «Все факторы лидерства» (рис. 8.2)?
3. Как вам кажется, что эти летние экспедиции значат для профессора Кука? Опишите, каким вы воспринимаете его видение.
Было время, когда на шестнадцать миллионов жителей африканской Республики Зимбабве приходилось всего 12 психологов. Всего дюжина квалифицированных специалистов, способных оказывать населению психологическую помощь. Один из них – психиатр по имени Диксон Чибанда (Чибанда, 2017; Нуер, 2018).
В начале 2000-х годов одна его юная пациентка покончила с собой. В какой-то момент у ее семьи просто не было средств, чтобы оплатить дорогу до его кабинета. Тогда Чибанда понял, что здесь, в Зимбабве, психиатр не может позволить себе просто сидеть в кабинете и ждать пациентов. Здесь нужен иной подход. Решение пришло к Чибанде не сразу.
По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), самоубийство является одной из основных причин смертности в мире, и главной – среди молодых людей в возрасте от 15 до 29 лет. Порядка 800000 самоубийств в год, большинство из которых происходит в развивающихся странах, вызваны депрессией. Также депрессия является ведущей причиной инвалидности в мире. На данный момент от нее страдают примерно 300 миллионов человек во всем мире (Нуер, 2018).
Важно понимать, что депрессия, какая бы у нее ни была причина: одиночество, жестокое обращение или насилие, – лечится. Но для этого пациенту необходим доступ к специалисту. В такой стране, как Зимбабве, где ресурсы критически ограничены, с этим возникают проблемы. В 2006 Чибанда собрал команду исследователей, вместе с которой начал искать новые способы борьбы с тревожностью и депрессией, а также обеспечения доступной психологической помощи всем нуждающимся (Чибанда, 2017). Не имея ни средств, ни оборудования, он обратился к самому богатому и надежному ресурсу, который только смог придумать: к бабушкам. Так возник проект «Скамейки дружбы». Участвуют в нем обычные жители, а именно – старушки, при некоторой поддержке современных технологий.
Почему бабушки? Дело в том, что в культуре Зимбабве именно они играют особую роль. Бабушка – глава общины, это человек, которому доверяют. «Внезапно меня осенило. Один из самых надежных ресурсов в Африке – это бабушки. Да, именно бабушки. Они есть в каждой общине. Их сотни!» (Чибанда, 2017).