Лидерство как служение – это уникальный подход. Он не требует, чтобы лидер обладал определенными качествами (как личностный подход в Главе 2), не предлагает подстраивать лидерский стиль под конкретную ситуацию (как подход «путь – цель» в Главе 6). Он описывает конкретные действия, направленные на то, чтобы лидер ставил своих последователей и их развитие на первое место. В центре этого подхода находится отношение лидера к своим последователям и его эффективность.
Итак, каков же механизм работы лидерства-служения? Оно начинается в тот момент, когда лидер принимает решение ставить своих последователей на первое место, быть с ними честным и поступать по отношению к ним справедливо. Он внимателен к своим последователям и выстраивает с ними долгосрочные отношения. Благодаря этому со временем у лидера появляется возможность распознать способности, таланты и цели последователей, и – следующим этапом – помочь им раскрыть свой потенциал. Когда большинство руководителей в организации берут курс на лидерство-служение, эта культура начинает распространяться внутри организации и вне ее (Лиден и др., 2008).
Лидерство-служение наиболее эффективно в том случае, если лидер альтруистичен, замотивирован и испытывает сильное желание помогать людям. Здесь важно отметить, что значимую роль играет отклик последователей. Они должны быть готовы и открыты к тому, что их лидер будет помогать им расти и развиваться.
Большинство работ, посвященных лидерству-служению, объединяет общая мысль, изначально изложенная Гринлифом (1970): лидер должен быть бескорыстен и гуманистичен. Он не должен использовать вверенную ему власть для принуждения людей. Наоборот, он делится своей властью, дает людям возможность развиваться и обретать автономию. Такое лидерство снижает конкуренцию в организации и способствует эгалитаризму.
Наконец, при лучшем раскладе лидерство-служение меняет мир. Находясь в атмосфере взаимной заботы внутри организации, людям захочется, чтобы их организация заботилась о человечестве в целом. В какой-то момент у организации появится желание приносить пользу: помогать не только своим людям, но и тем, кто нуждается в этом со стороны (Грэхем, 1991). Пример 10.1 в этой главе как раз описывает такую ситуацию: как деятельность отдельного лидера-слуги привела к положительным изменениям для тысяч людей по всему миру.
Преимущества
На данный момент наука выделяет несколько преимуществ данного подхода. Во-первых, среди прочих этических подходов к лидерству он единственный ставит во главу угла альтруизм. Лидерство-служение требует от лидера ставить последователей на первое место, делиться с ними своей властью и способствовать их развитию. Это единственный подход к лидерству, построенный на заботе о других.
Во-вторых, исследование 2018 года доказало, что точность прогнозов эффективности и рабочего настроя последователей у данного подхода выше, чем у трансформационного. Это значит, что у исследователей и практиков появился новый инструмент для изучения этих показателей (Хох, Боммер, Дульбон и Ву, 2018). Лидерство-служение считается не только уникальным, но и рабочим подходом.
В-третьих, данный подход буквально с ног на голову переворачивает такие понятия, как власть и влияние. Почти все прочие теории лидерства рассматривают влияние лидера исключительно в положительном ключе, а лидерство-служение – наоборот. Лидер-слуга не должен довлеть над своими последователями, не должен им указывать и контролировать их. Напротив, он должен наделять властью и свободой последователей. Цель лидерства-служения – отказ от контроля. Это принципиально иная форма влияния. Такое отношение к власти отличает лидерство-служение от прочих подходов, ориентированных на лидера, а не на последователей.
Еще одно ключевое отличие лидерства-служения заключается в том, насколько широко распространяется его польза: и на лидера, и на его последователей, на организацию и ее клиентов, на местные общины, а иногда и на мировое сообщество в целом. Но в первую очередь служение лидера, разумеется, направлено именно на благополучие последователей и приводит к балансу между работой и личной жизнью (Вэнг, Кван и Чжоу, 2017), а также духовному росту (Уильямс, Рандольф-Сенг, Хайек, Хейдн и Атинк, 2017). Отмечается и повышение ориентации на клиента: последователям легче ставить его на первое место и искренне стремиться оказать помощь (Чен, Чжу и Чжоу, 2015). Но в принципе эффект лидерства-служения распространяется не только на сотрудников и клиентов организации, но и далеко за ее пределы (Лемуан и др., 2019).
В-пятых, авторы теории не пытаются убедить нас в том, что лидерство-служение – это универсальная стратегия, которая сработает в любых обстоятельствах. Наоборот, авторы подхода открыто говорят о том, что в некоторых ситуациях к нему лучше не прибегать. Например, в том случае, если последователи не готовы к взаимодействию с лидером-слугой, не хотят его помощи и не стремятся разделять его полномочия. Готовность последователей – одно из необходимых условий для успешного лидерства-служения (Лиден и др., 2008). Соуза и Ван Дирендонк (2017) также обнаружили, что лидерство-служение эффективнее на более высоких уровнях организации. Для того чтобы добиться вовлеченности последователей, высшему руководству надо демонстрировать скромность и совершать активные действия, а менеджерам более низкого звена – концентрироваться на действиях, связанных с производством.
И последним пунктом отметим разнообразие инструментов оценки лидерства-служения. На данный момент их насчитывается целых 16 (Эва, Робин, Сенджая, Ван Дирендонк и Лиден, 2019). В этой главе мы остановили свой выбор на «Опроснике лидерства-служения» (SLQ, Servant Leadership Questionnaire), разработанном Лиденом и его коллегами и подтвержденном их же исследованиями в 2008 году. Он состоит из 28 пунктов и оценивает 7 различных аспектов лидерства-служения, некоторые из которых не оцениваются ни трансформационным подходом, ни теорией обмена между лидером и последователями (Лиден и др., 2008; Шаубрук, Лам и Пэн, 2011). Лиден и его коллеги также разработали краткую версию опросника из 7 пунктов (Лиден и др., 2015).
Слабые стороны
Теперь рассмотрим слабые стороны подхода к лидерству как к служению. Во-первых, сама парадоксальность названия – «лидерство-служение» – может оттолкнуть людей: слишком уж нелогично это звучит. В общепринятом представлении слуга – это тот, кто следует, а лидер, наоборот, ведет за собой. Остается не до конца ясным, каким именно образом осуществляется влияние лидера на последователей, которое, пусть и не в традиционной форме, но все же присутствует в данном подходе.
Во-вторых, непонятно, каким образом лидерство-служение ведет к организационным изменениям. Например, Ньюман, Шварц, Купер и Сенджая (2017) обнаружили, что лидерство-служение положительно сказывается на уверенности последователей в своих силах. Но к тому, чтобы кто-то из них – без подключения обмена между лидером и последователям – взял на себя новые полномочия или сменил свои позиции, лидерство-служение не приводит. То же самое и с вовлеченностью: в исследованиях Бао, Ли и Чжао (2018) рост этого фактора также объяснялся обменом между лидером и последователями. Следовательно, взаимосвязь между лидерством-служением и результатами может определяться качеством рабочих отношений между лидером и последователями. Чем лучше последние относятся к своему лидеру-слуге, тем выше их рабочие показатели.
В-третьих, отметим отсутствие единой точки зрения ученых на само понятие лидерства-служения. Как видно из таблицы 10.1, по мнению разных исследователей, лидерство-служение включает в себя множество разнообразных качеств, черт и моделей поведения. Единого, всеми признанного определения и теоретической базы данного типа лидерства в науке нет (Ван Дирендонк, 2011). Одни ученые связывают лидерство-служение с гражданским поведением, другие объясняют его через самопожертвование. Это обилие разнообразных определений и интерпретаций сбивает с толку не только исследователей, но и самих лидеров (Эва и др., 2019). И хотя исследования этой теории длятся уже целых двадцать лет, вопросов к его теоретической базе остается немало.
В-четвертых, работы, посвященные лидерству-служению, как правило имеют назидательный тон и требуют от лидера «ставить чужие интересы на первое место». Но воплотить этот утопичный призыв на деле совсем непросто: он противоречит не только автономии индивидуальности, но и другим принципам лидерства (руководство, забота о производстве, постановка целей и формирование видения [Гержен, 2006]). Этому подходу свойственна и определенная доля морализма: в некоторых работах лидер-слуга вырисовывается отважным героем, готовым отдать жизнь во имя высшего блага (Гандолфи и Стоут, 2018). Однако отметим, что наука не считает служение высшей цели ключевым компонентом данного подхода к лидерству.
Наконец, не совсем понятно, для чего в список моделей лидерского поведения включена «концептуализация» (см. рис. 10.1). Является ли она в принципе типом поведения или это скорее когнитивная способность? Или же навык? И почему она настолько критична для лидера-слуги? Это неоспоримо важный фактор для любого вида лидерства. Но с какой стати он становится образующим для лидерства-служения? В краткой версии своего опросника SLQ Лиден и его коллеги (2015) оставили лишь один пункт для оценки навыков концептуализации и для ясности добавили пометку «в рабочей сфере». Потребуются дополнительные исследования для того, чтобы понять, на каких основаниях этот пункт в принципе оказался включен в модель лидерства-служения.
Применение
Лидерство-служение может применяться на всех уровнях управления и во всех типах организаций. Предложенные в теории действия, направленные на заботу о других, в большинстве своем вполне понятны и могут быть легко воплощены в жизнь.
В отличие от теории обмена между лидером и последователями (глава 7) или аутентичного лидерства (глава 9), лидерство-служение уже более 30 лет используется в различных организациях. Среди них и многие организации из списка Fortune 500 (например, Starbucks, AT