&T, Southwest Airlines и Vanguard Group). Обучение лидерству-служению, как правило, включает в себя основанные на самоанализе упражнения, разнообразные лекции и постановку целей. Принципы лидерства-служения сами по себе довольно просты и доступны последователям на всех уровнях организации.
Лиден и др. (2008) отмечают, что организациям, заинтересованным в развитии культуры лидерства-служения, следует очень тщательно подходить к подбору кандидатов на руководящие должности: выбирать честных, нравственных людей, которые хотят и умеют выстраивать долгосрочные отношения с последователями. Имеются доказательства положительного влияния порядочности лидера на общую эффективность организации. Компаниям также следует внедрять обучающие программы, чтобы развивать у руководителей эмоциональный интеллект, навыки принимать этические решения и вселять уверенность в других. Подобное поведение поможет лидерам полностью раскрыть потенциал своих последователей.
Лидерство-служение преподается во многих колледжах и университетах по всему миру. Например, ведущими центрами в США считаются Университет Гонзага и Университет Риджент, а самым главным – Центр лидерства-служения Гринлифа (www.greenleaf.org). Обучают лидерству-служению и многие коучи, инструкторы и консультанты. Словом, лидерство-служение – это, с одной стороны, мировоззрение, а с другой – четкий набор моделей поведения, которые при желании могут быть внедрены в организации. В следующем разделе мы рассмотрим несколько примеров реализации этого типа лидерства.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (10.1, 10.2 и 10.3), каждый из которых иллюстрирует одну из граней лидерства-служения. В первом примере мы познакомимся с Полом Фармером – американским врачом, который работал в Гаити и во многих других частях света. Во втором – с руководством авиакомпании Southwest Airlines, которое пользуется лидерством-служением на всех уровнях управления. В третьем примере рассмотрим лидерство-служение в итальянской энергетической корпорации Snam. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.
«Не образованием своим он хотел удивить мир… К тому моменту он уже прошел трансформацию».
Окончив в 22 года Университет Дьюка, Пол Фармер, как и большинство молодых людей, еще не знал, чем хочет заниматься: антропологией или медициной. И вместо того чтобы мучиться над ответом, Фармер отправился в Гаити. С гаитянами он познакомился в студенческие годы, когда работал в местных лагерях беженцев. Тогда же он еще заочно влюбился в этот остров. Пол привык к лишениям: сам он родился и вырос в многодетной семье. Сначала они ввосьмером ютились в школьном автобусе, переоборудованном в некое подобие дома, а потом на барже. Правда, по сравнению с историями гаитян в лагере беженцев его собственное детство скорее походило на сказку.
В Гаити он отправился волонтером в одну небольшую благотворительную организацию. Он должен был работать в передвижном медицинском кабинете, оказывая помощь жителям сельских районов Гаити. Условия жизни людей в этих бедных районах потрясли Фамрера до глубины души. Тогда он принялся изучать болезни, связанные с бедностью. Так, в скором времени он нашел цель всей своей жизни: лечить бедных людей. И начнет здесь, в Гаити.
В 1984 году Пол поступил в Гарвардскую медицинскую школу, но свою деятельность в Гаити не оставил. В течение первых двух лет учебы он постоянно летал туда-сюда. За это время Фармер провел медицинскую перепись в деревне Канжи и разработал план борьбы с болезнями, связанными с бедностью. Необходимо было заложить фундамент системы здравоохранения, провести вакцинацию, начать борьбу с антисанитарией и обеспечить людям доступ к питьевой воде. Воплощать эту программу должны были местные жители, которых обучали ставить уколы, выписывать лекарства, лечить простые заболевания и распознавать симптомы более серьезных (ВИЧ, туберкулез и малярия). В 1987 году Фармер собрал 1 млн долларов и принялся воплощать свое видение. Он основал некоммерческую организацию «Партнеры по здоровью» (PIH, Partners In Health). Начинали скромно: без сотрудников, несколько консультантов да три преданных делу волонтера. Но результаты не заставили себя ждать: в Канжи и ее окрестностях началось строительство школ и больниц. Вскоре PIH разработала программу обучения местных жителей и организовала мобильное подразделение, цель которого состояла в том, чтобы осматривать жителей окрестных деревень на предмет предотвратимых болезней. В 1990 году Пол окончил учебу в Гарвардской медицинской школе и устроился научным сотрудником в отделение инфекционных заболеваний при бостонской больнице. Большую часть времени он проводил в Гаити. Лишь на несколько месяцев в году Пол возвращался в Бостон, работал в Brigham and Women’s Hospital, а ночевал в подвале штаб-квартиры «Партнеров по здоровью».
Постепенно новости о деятельности PIH разлетелись по миру. Всемирная организация здравоохранения предложила Полу и еще одному сотруднику PIH, Джиму Йонгу Киму, возглавить пилотные программы по лечению туберкулеза с множественной лекарственной устойчивостью (МЛУ-ТБ). С этой миссией Пол посетил Россию и Перу. Особенно тяжело работа шла в Перу – и вовсе не из-за туберкулеза, а из-за правительства страны. Оно попросту не желало выделять средства на дорогостоящие лекарства. И Полу пришлось учиться отстаивать и продвигать свои требования мягко, без кровопролития. Тут же подоспело и пожертвование в размере 44,7 миллионов долларов от Фонда Билла и Мелинды Гейтс. В 2005 году деятельность PIH распространилась и на Африку, где на тот момент бушевала эпидемия СПИДа. Начали с Руанды, где почти никто из населения не только не получал необходимую терапию, но и даже не проверялся. За первые восемь месяцев работы PIH протестировала более 30000 человек и порядка 700 привлекла к медикаментозной терапии. Продолжили работу в Лесото и Малави (Partners In Health/PIH/«Партнеры по здоровью», 2011).
Пол не остался равнодушен и к проблемам на родине: многие пациенты в Бригамском госпитале были из бедных районов Бостона. Пол прекрасно знал, в каких тяжелейших условиях они живут. Тогда он создал новый проект – The Prevention and Access to Care and Treatment «Профилактика болезней и доступ к медицинской помощи» (PACT). Его миссия: обеспечить жителей бедных районов доступом к лекарству от ВИЧ и диабета. Сегодня команды PACT оказывают такую помощь не только в Бостоне, но и во многих других городах Америки.
К 2020 году штат PIH насчитывает уже 18000 сотрудников, а ее деятельность простирается по всему миру: Доминиканская Республика, Перу, Мексика, Руанда, Лесото, Малави и Россия. С каждым годом количество учреждений и сотрудников продолжает расти. Пол ездит по миру, собирает средства для PIH и следит за тем, чтобы программы реализовались без сбоев. Также Фармер руководит департаментом международного здравоохранения и социальной медицины при Гарвардской медицинской школе.
Вопросы:
1. Как по-вашему, справедливо ли будет назвать Пола Фармера лидером-слугой? Поясните свой ответ.
2. Главный принцип лидерства-служения заключается в том, чтобы ставить других на первое место. Как он проявляется в действиях Пола Фармера?
3. Одна из особенностей лидерства-служения заключается в том, что лидер-слуга побуждает к служению своих последователей. Кто, как вам кажется, является последователями Фармера и служат ли они воплощению его видения?
4. Как вам кажется, какую роль сыграло детство Пола Фармера в его становлении как лидера-слуги?
Самолет авиакомпании Southeast Airlines приземлился в аэропорту Денвера, чтобы забрать пассажиров. Остановка будет короткая – возможности выйти из самолета и вернуться нет. К стюардессе подходит встревоженная женщина: она летит с маленьким ребенком, перелет предстоит долгий. К тому же вылет задержали на пару часов, и теперь у нее кончилась вся еда, которую она приготовила для ребенка. Если его не накормить, причем как можно скорее, то будет истерика. «Можно я на пять минут выбегу и куплю что-нибудь перекусить?», – умоляет она.
Стюардесса качает головой: «Я настоятельно рекомендую вам остаться в самолете, – строго говорит она. И тут же на ее губах появляется улыбка. – А я могу выйти. Самолет без меня не улетит. Что любит ваш сынишка?»
И она действительно сбегала в аэропорт и принесла еды. Причем не только тому мальчику, чья мама к ней подошла, но и четырем другим детям. Всякий, кому доводилось лететь в самолете с орущим ребенком, понимает: стюардесса позаботилась не только о малышах и их измученных родителях, но и о комфорте всех остальных пассажиров.
Ничего удивительного для тех, кто знает авиакомпанию Southwest Airlines, в этой истории нет. На каждой их стойке красуется девиз: «Следуй золотому правилу: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе».
И реализация этой философии в Southwest Airlines начинается с их отношения к сотрудникам. Коллин Барретт, президент компании, рассказывает, что Херб Келлехер, ее наставник и соучредитель компании, всегда повторял: «Довольный и мотивированный сотрудник – добрее к клиенту» (Knowledge & Wharton, 2008). Авиакомпания заботится о сотрудниках, те – о клиентах, а акционеры – в выигрыше.
С первых дней существования Southwest Airlines Херб не допускал традиционной иерархии внутри компании: он искал таких сотрудников, которым важно осознавать смысл своей деятельности, которым хватает смелости высказывать свое мнение и которые не хотят слепо следовать шаблону. Истинный «эгалитарианец», он на каждом этапе вовлекал последователей в процесс управления.
Коллин, которая начала свою карьеру в Southwest с должности юридического секретаря и поднялась до президента авиакомпании, является воплощением этой философии. Конечно, ей в некотором смысле повезло. Небогатая девушка из глубинки, она устроилась работать к Хербу, когда тот еще занимался юриспруденцией. Начала личной помощницей, оттуда стала вице-президентом по административным вопросам, а потом – исполнительным вице-президентом по работе с клиентами. В 2001 году она стала президентом и главным операционным директором (с этого поста она ушла в 2008 году). Никакого специального авиационного образования у нее не было, но это не имело значения. П