о ее словам, Херб всегда относился к ней как к равной.
Именно Коллин сформулировала девиз компании и разработала такую рабочую модель, приоритет которой – сперва удовлетворять потребности сотрудников, а уже потом – пассажиров. В сотрудниках в первую очередь ищут чувствительность. Всему необходимому учат на месте. С подачи Херба и Коллин Southwest Airlines очень ценят юмор.
Такой подход себя вполне оправдывает: вот уже 35 лет Southwest Airlines показывает стабильно растущую прибыль. Коллин говорит, что самые важные цифры в годовом отчете – это сколько у них прибавилось постоянных клиентов. Эта цифра с каждым годом растет.
Вопросы:
1. Какие типы поведений, характерных для лидера-слуги, проявил Херб Келлехер, когда открывал свою авиакомпанию? А Коллин Барретт?
2. В чем заключается служение, которое демонстрирует руководство Southwest Airlines? Кому они служат?
3. Как «золотое правило» авиакомпании перекликается с принципами лидерства-служения? Поясните свой ответ.
4. К каким результатам приводит лидерство-служение в Southwest Airlines? Исходя из рис. 10.1, как, на ваш взгляд, на них влияет восприимчивость последователей?
Марко Альвера знает, что делает бизнес лучше. Справедливость.
Марко – генеральный директор итальянской энергетической компании Snam, крупнейшим акционером которой является подконтрольная государству холдинговая компания. Исторически в поставке природного газа Италия всегда полагалась на своих соседей с севера, но Snam удалось сделать Италию главным источником природного газа в Европе. Сегодня Snam является вторым по величине поставщиком газа в Европе и снабжает такие страны, как Россия, Алжир, Ливия, Норвегия, Голландия, Австрия, Франция и Великобритания (Эллиотт, 2018).
Марко пришел в энергетику из финансовой сферы, а точнее из компании Goldman Sachs, где мотивация сотрудников складывалась из высокой зарплаты и конкуренции за денежные бонусы. Он быстро понял, что в Snam, которая гарантирует своим сотрудникам фиксированный оклад и пожизненную работу, такая схема не сработает. Как же тогда вдохновить 3000 сотрудников стремиться к совершенству и выкладываться на работе?
Марко с удивлением обнаружил, что во многих областях компания и так достигла совершенства, опережая конкурентов по ключевым показателям (трейдинг, управление проектами и геологоразведка). «Мы нашли больше нефти и газа, чем любая другая компания в мире. Я просто не мог в это поверить», – рассказывает Альвера. Поначалу он объяснял это удачей. Когда увидел, что компания и не думает сбавлять обороты, Альвера задумался: как это возможно? В чем тут секрет? И в итоге нашел ответ: секрет – в справедли- вости.
Марко отмечает, что именно несправедливость является «первопричиной поляризации» и приводит к тому, что люди обижаются и просто эмоционально выключаются из рабочего процесса. Несправедливость ранит, а справедливость – приносит удовлетворение. Поведенческие исследования показали, что люди ощущают справедливость (или несправедливость) еще до того, как начинают логически анализировать ситуацию (Ронен, 2018).
В Snam царила такая атмосфера, что сотрудникам не надо было переживать о краткосрочных результатах и бояться наказания за допущенную ошибку. Награду получает лишь общий успех, а не индивидуальный вклад. «Они осознают, что их ценят за усилия, а не за результат. Что их ценят по-человечески. Они – часть единого целого, и что бы ни случилось, компания их поддержит. Поэтому они могли с полной самоотдачей заниматься своим делом – искать месторождения нефти и газа. Им не надо было плести интриги, подлизываться к начальству, не надо было погрязать ни в жадности, ни в страхе. И они рисковали… А еще прекрасно работали в команде. Знали, что могут доверять друг другу, что удара в спину ждать не от кого» (Альвера, 2017).
Друг и сотрудник Марко пробурил семь сухих скважин, потратив на это 1 миллиард долларов. Марко страшно переживал за товарища. Тот, как ни в чем ни бывало, продолжал поиски и с восьмой попытки нашел месторождение газа.
Главный принцип – позволять людям делать то, что у них лучше всего получается. Свобода поступать так, как считаешь нужным, является, по мнению Альверы, сильнейшим мотиватором, который ни за какие деньги не купишь. И работает он на всех уровнях компании. Например, один сотрудник попросил у Марко бюджет на строительство сыроварни в одной эквадорской деревушке вблизи от завода Snam.
«Я никак не мог взять в толк: при чем тут сыроварня? Оказалось, что жители деревни попросили. Они производят так много молока, что просто не успевают его продавать. В итоге оно портится. Так мы и построили им сыроварню» (Альвера, 2017).
Такая атмосфера – результат «психоанализа компании», как это называет Марко, – анализом каждого ее аспекта по всей вертикали. «Оказывается, прав был Аристотель, когда сказал, что человека мотивирует цель. А цель эта лежит в точке, где наши таланты пересекаются с нуждами мира. И мы проделали эту работу, покопались в себе и отыскали то самое, что у нас хорошо получается, и то, что нужно миру» (Альвера, 2017).
Марко и его команда подробно изучили процесс принятия решений и распределения ресурсов в компании, а также все процедуры и правила – и отказались от всего, чему не нашли внятного объяснения и что ограничивало поток информации внутри компании. С такой же скрупулезностью они проанализировали и мотивацию сотрудников, а также культуру внутри компании.
Марко понял, что для того чтобы добиться объективных результатов, ему придется перестать считать свое мнение единственно верным, научиться распознавать личные предрассудки и начать стремиться к максимальному разнообразию мнений (Уни Боккони, 2019).
Здесь как нельзя кстати пришлись дипломы Альверы по экономике и философии. «Философия учит смотреть на один и тот же предмет с разных точек зрения… И этот навык здорово помогает в работе с людьми» (Альвера, 2017).
В результате компания сформулировала свой девиз: «Энергия вдохновлять мир». «Так мы нашли свою цель, а что такое цель? Это понимание, кто ты такой и для чего живешь, – рассказывает Альвера. – Но на одной цели далеко не уедешь. Нужно понять еще и свою миссию, обладать ценностями, навыками, видением, разработать стратегию. Только в этом случае у вас получится рабочая модель» (Альвера, 2017).
Абсолютная справедливость, по словам Альверы, – это полное отсутствие несправедливости. Добиться этого, конечно, непросто, ведь «речь идет о человеческих эмоциях, потребностях, о личных и мировых событиях» (Альвера, 2017). Сколько ни просчитывай, а все равно без рисков не обойтись. «Когда действия исходят из сердца – это и есть ключ к лучшему, что есть в людях. Они чувствуют, что вам не все равно. Только чувствуя ваше небезразличие, они смогут оставить свои страхи и показать свое истинное “я”» (Альвера, 2017).
Вопросы:
1. В этой главе мы упомянули три условия лидерства-служения – контекст и культура, характеристики лидера и восприимчивость последователей. Как, на ваш взгляд, каждое из этих условий проявляется в Snam?
2. Модель лидерства-служения определяет 7 типов лидерского поведения. Какие из них, по-вашему, проявляет Марко Альвера? А какой является ключевым для его успеха?
3. Лидерство-служение отличается тем, что оказывается полезным не только для лидера и организации. Кому, как вы считаете, лидерство-служение в Snam приносит пользу? Перечислите всех. В чем проявляется забота и участие Марко Алверы и Snam?
4. Мы говорили о прогнозируемых результатах лидерства-служения: продуктивность и развитие последователей, эффективность организации и влияние на общество. Какие из них достигаются лидерством в Snam? Приведите примеры.
5. Гринлиф считает, что лидер-слуга стремится бороться с неравенством и несправедливостью, заботится о малообеспеченных слоях населения.
а. Как вам кажется, выполняет ли Марко Альвера эту обязанность лидера-слуги?
б. Считаете ли вы, что Марко Альвера – лидер-слуга? Поясните свой ответ.
Опросников для оценки лидерства-служения (см. таблицу 10.1) разработано целое множество. В этой главе мы остановили свой выбор на Опроснике лидерства-служения (SLQ), разработанном Лиденом и его коллегами и подтвержденном их же исследованиями в 2008 году. Он состоит из 28 пунктов и оценивает 7 различных аспектов лидерства-служения: концептуализация, эмоциональное исцеление, приоритет последователей, содействие последователям в росте и достижении успеха, этичное поведение, увеличение полномочий последователей и установление ценностей в сообществе. Также Лиден и его коллеги разработали и краткую версию опросника, состоящую из 7 пунктов (Лиден и др., 2015).
Заполнив анкету SLQ, вы, во-первых, увидите, как работает процесс оценки лидерства-служения, а, во-вторых, определите свой собственный уровень.
Задача: понять, какие типы поведения лидера-слуги присущи лично вам.
Инструкция: попросите друга, коллегу или одногруппника внимательно прочитать каждый пункт и по предложенной 7-балльной шкале отметить, насколько это описание соответствует их представлению о вас как о лидере. «Лидер» в данном опроснике – это вы.
Ключ: 1 – Категорически не согласен; 2 – Не согласен; 3 – Немного не согласен; 4 – Не могу определиться с ответом; 5 – В чем-то согласен; 6 – Согласен; 7 – Полностью согласен.
1. Люди обращаются к лидеру с личными проблемами.
1 2 3 4 5 6 7
2. Лидер делает упор на важность социальной миссии организации.
1 2 3 4 5 6 7
3. Лидер не скрывает от последователей рабочих проблем.
1 2 3 4 5 6 7
4. Лидер оставляет за сотрудниками право самостоятельно принимать решения, касающиеся непосредственно их сферы деятельности.