На рисунке 11.1 представлены основные компоненты адаптивного лидерства – ситуационные проблемы, действия лидера, адаптационная работа и их функции в общей модели. Модель адаптивного лидерства, с одной стороны, описывает процесс адаптивного лидерства, а с другой, служит базой для изучения изложенных в ней концепций и принципов.
Ситуационные проблемы
Как видно из левой колонки на рисунке 11.1, адаптивное лидерство требует умения решать три типа ситуационных проблем: преимущественно технические, технические и адаптационные, а также сугубо адаптационные. Приоритет отдается решению адаптационных задач.
Технические проблемы
Техническая проблема – это проблема, которую легко идентифицировать. Для нее существует готовое решение, которое можно привести в исполнение при помощи существующих внутри организации процедур и протоколов. Причем сюда относятся и рабочие, и общественные, и даже внутриличностные проблемы. Решают их эксперты или люди, обладающие подходящим, как выражается Хейфец, «арсеналом навыков». Например, компания перешла на новую бухгалтерскую программу, а сотрудникам неудобно ей пользоваться. Менеджеру следует разобраться, чем именно недовольны сотрудники, зафиксировать их жалобы и обратиться к разработчикам программы, чтобы те внесли соответствующие изменения. Эту проблему легко определить и решить. У менеджера уже есть необходимые для этого полномочия и связи. Сотрудники, зная его полномочия, обращаются к нему за помощью.
Рис. 11.1 Модель адаптивного лидерства
Технические и адаптационные проблемы
Такие проблемы, как правило, определяются легко, но с помощью установленных в организации правил и процедур не решаются. Решать такую проблему приходится лидеру и его последователям. Лидер, безусловно, может оказывать поддержку, но и последователям придется поучаствовать: адаптироваться к изменениям и меняться самим. Например, руководство обычной государственной больницы принимает решение позволить пациентам активнее участвовать в процессе лечения. В таком случае план внедрения этих изменений примерно понятен. Не останавливая деятельности больницы, руководство начнет обучать персонал новой модели взаимодействия с пациентами. Это значит, что новые правила не должны нарушать существующий распорядок больных, но при этом у них будет доступ к их личному делу и больше контроля над лечением. Однако для того чтобы провести эти нововведения, необходимо заручиться согласием персонала больницы, врачей, самих пациентов и их родных. А также убедиться, что все они понимают, как именно эти новшества будут реализованы. Для того чтобы в больнице изменился принцип работы, многим людям придется принять эти изменения и адаптироваться к ним.
Адаптационные проблемы
Эти проблемы, как правило, неочевидны: их не так легко выявить и определить. Их не уладить ни устоявшимися процедурами, ни за счет авторитета, ни даже с помощью опыта. С решением адаптационной проблемы лидеру в одиночку не справиться: ему потребуется помощь других людей. Во-первых, в том, чтобы выявить суть проблемы, а во-вторых, для того, чтобы реализовать конечную идею. Ведь решения адаптационных проблем нередко вызывают сопротивление, потому что они требуют от человека пересмотреть свои приоритеты и ценности, переосмыслить занимаемую роль. В качестве примера рассмотрим такую ситуацию: человека кладут в хоспис. Родственники переживают: неизвестно, сколько ему осталось, и непонятно, какую поддержку ему лучше оказывать в это время. Сколько бы вариантов и советов сотрудники хосписа ни предлагали, решения родным придется принимать самостоятельно. Как подготовиться к неминуемой потере? Как пережить ее? В данном случае работник хосписа выступает в роли лидера и мобилизует как самого пациента, так и его родных на решение множества вопросов, сопряженных со смертью. Его помощь зависит от того, как он ведет себя с родными больного, как поддерживает и выражает сочувствие, как готовит их к неизбежной утрате.
Действия лидера
В среднем столбце на рисунке 11.1 приведены шесть основных типов лидерского поведения. Этот список составлен на основе работ Хейфеца и его коллег (Хейфец, 1994; Хейфец и Лори, 1997). Он представляет собой своего рода план: как помочь человеку смириться с надвигающимися переменами и выдержать их. Порядок расположения этих типов поведения не случаен, однако многие из них взаимосвязаны и должны применяться одновременно.
1. Оценить ситуацию. Ключевое для адаптивного лидерства поведение, благодаря которому возможны все последующие. Оценить ситуацию – подняться над ней, посмотреть на нее сверху, увидеть положение в целом и разобраться, что же на самом деле происходит. Так лидер понимает, какие в стане последователей существуют конфликты: ценностные или идейные противоречия, борьба за власть, уклонение от работы. Если такое существует, то каким образом, как еще проявляются негативные реакции на изменения (Хейфец и Лори, 1997). Сделать это можно разными путями: выделить в графике время на размышления, обратиться к неофициальным советчикам, ходить на собрания в качестве наблюдателя. Главное: дистанцироваться от конфликта, чтобы увидеть его в полном объеме. Эффективный лидер умело перемещается между позициями участника и наблюдателя, лавирует между трудностями своих последователей и целями организации.
Представьте, что вы – директор начальной школы. Поднявшись над ситуацией, вы видите все: и областные, и государственные требования, наложенные на вашу школу, и учителей, и их профессиональный уровень, и весь остальной персонал. Вы видите годовой бюджет, все преподаваемые предметы, родителей и, конечно, самих учеников. Вы видите, как все эти элементы связаны друг с другом, как они влияют друг на друга, как воздействуют на движение к цели.
Или представьте, что вы – представитель профсоюза. Идет горячий спор. Вы встаете из-за стола, чтобы немного остыть, перевести дух и напомнить самому себе о том, зачем вы здесь и какую преследуете цель. И, когда она снова у вас перед глазами, можно возвращаться к дебатам.
В обоих случаях лидеру требуется время для того, чтобы оценить общую картину с позиции наблюдателя. При этом он ни на мгновение не выключается из решения трудностей, с которыми сталкиваются его последователи.
2. Определить адаптационную проблему. Поднявшись над ситуацией, лидер в том числе высматривает проблемы и анализирует их. На этом этапе главное – грамотно отличить технические проблемы от адаптационных. Ошибка может привести к провалу. Залогом эффективности адаптивного лидерства является способность лидера применять адаптивное поведение к адаптационным проблемам, а техническое – к техническим. В противном случае лидерство считается неадаптивным, т. е. не способствующим приспособлению.
Для того чтобы решить техническую проблему, лидеру как правило хватит накопленного опыта. Например, любые проблемы, связанные с расписанием, квотами, продажами, эффективностью рабочих или повышением зарплаты на производстве, лидер сможет решить, применив свой авторитет. Но очень важно, чтобы лидер умел определять ситуации, в которых одного авторитета недостаточно. В противном случае он просто не подходит для решения конкретной задачи.
Если проблема так или иначе затрагивает убеждения, ценности и отношения между людьми, необходимо применять адаптивный подход. Для того чтобы определить, является ли проблема адаптационной, лидеру необходимо понять, затрагивает ли она базовые чувства и представления последователей. Такие проблемы, как правило, вызывают у людей эмоции, идут вразрез с их представлениями и ценностями. Старыми приемами их решить не удастся. Вернемся к нашему примеру про производство. Допустим, завод продают. Новый хозяин устанавливает свои порядки: для рабочих эти изменения становятся адаптационными проблемами. Такие проблемы лидер не может решить в одиночку, только в сотрудничестве с последователями. Он предоставляет помощь и поддержку, а последователи выполняют свою часть работы – адаптируются.
Дабы упростить выявление комплексных адаптационных проблем и установить их отличия от технических, рассмотрим четыре типа проблем, которые требуют адаптационных изменений (Хейфец и др., 2009).
Тип 1: Расхождение между словом и делом. Организация придерживается или утверждает, что придерживается определенных ценностей, но на деле это не проявляется. Например, в манифесте компании значатся семейные ценности, но при этом руководство не предлагает своим сотрудникам ни гибкого графика, ни оплачиваемого декретного отпуска. То есть на словах организация заявляет, что семейные ценности для нее важны, но действиями это не подтверждается.
Тип 2: Конфликт обязательств. Организация берет на себя множество обязательств, и некоторые из них оказываются в конфликте друг с другом. Например, руководство оздоровительного фитнес-центра, с одной стороны, хочет расти и расширяться, а с другой – снизить расходы, что требует сокращения числа сотрудников.
Тип 3: Запрещенные темы. Скользкие, щепетильные вопросы, которые люди не решаются поднимать. Высказываться на этот счет «опасно». Представим такую ситуацию: владелец компании – приятный, добрый человек, последователи относятся к нему с теплотой. В то же время они видят, что он отстал от жизни и ничего не смыслит в современных бизнес-процессах. Последователям проще мириться с вытекающими из этого последствиями, нежели выражать свои опасения, рискуя тем самым навлечь на себя гнев начальника.
Тип 4: Уклонение от работы. Последователи, не желая покидать зону комфорта и разбираться со сложными проблемами/вопросами, начинают уклоняться от своей работы. Например, легче игнорировать тот факт, что высококвалифицированный сотрудник, который испытывает на себе институциональный расизм, не участвует в организационном планировании. Легче делать вид, что проблемы не существует, чем признать ее и дать ему высказаться. Другой пример: графический редактор в рекламном агентстве не справляется со своими обязанностями, не дотягивает до нужного уровня. Вместо того чтобы решить эту проблему, руководство нанимает второго графического дизайнера. Первому же поручает черновую, по сути, бессмысленную работу. И это при том, что ни объем прибыли, ни объем работы не оправдывают содержание в штате двух дизайнеров.
Это, разумеется, не исчерпывающий список ситуаций, требующих адаптивного лидерства, но он может послужить хорошим ориентиром.
3. Проконтролировать уровень стресса. Человек не любит перемены. Ему психологически комфортнее в знакомой и понятной среде. Проблемы с адаптацией как раз являются сигналом о том, что перемены необходимы, а значит, неуверенность и стресс неизбежны. Кстати, стресс в определенном количестве для большинства из нас даже полезен, а опасен только его избыточный уровень.
Задача лидера: помочь последователям осознать необходимость перемен, суметь принять изменения и справиться с ними. Для этого адаптивный лидер отслеживает уровень стресса своих последователей, удерживает его в продуктивных границах. Инструментов для этого модель адаптивного лидерства предлагает три.
Создать поддерживающую среду. Создать безопасную атмосферу, в которой люди способны с определенной долей комфорта заниматься решением серьезных проблем, при этом не избегая их. Само понятие «поддерживающая среда» позаимствовано из области психотерапии, в ходе которой терапевт применяет эффективное общение и сочувствие, вызывая у клиента чувство безопасности и защищенности (Хейфец и Лински, 2002; Моделл, 1976; Винникотт, 1965). Представьте детский урок плавания. Инструктор находится рядом, но преодолевать страхи, координировать движение рук и ног, правильно дышать – все это делают сами дети. Поддерживающая среда – это структурированное, регламентированное пространство (в том числе и виртуальное), образованное благодаря сплоченным отношениям между людьми. Такому безопасному взаимодействию в группе могут поспособствовать и единое физическое пространство, и общий язык, и общая история или же глубокое доверие к организации и ее авторитету, четкий регламент взаимодействия. Как показано на рис. 11.1, поддерживающая среда представляет собой пространство, в котором разворачивается адаптивное лидерство. Там адаптивный лидер применяет доступные ему рычаги воздействия, чтобы помочь людям взглянуть существующим проблемам в лицо. В таком пространстве высказываются и обсуждаются противоположные точки зрения и находятся решения (Хейфец, 1994).
Эта среда помогает лидеру контролировать уровень стресса, который влечет за собой процесс адаптации к изменениям. Хейфец часто приводит метафору скороварки: для того чтобы найти решение проблемы, сначала нужно ее подсветить, зажечь огонь на максимум. Начнется кипение, установится диалог, мало-помалу воздух начнет выходить, и давление начнет снижаться. Это важно, потому что чрезмерное давление в поддерживающей среде критически снижает ее эффективность. Нужно отметить, что инициатором диалога выступает именно лидер. Без его участия коммуникация вряд ли бы состоялась.
Безопасная среда – это «стол переговоров», за которым между заинтересованными сторонами начинается диалог. Его цель – выявить существующие в организации проблемы, противоречия в интересах и потребностях членов организации. Для того чтобы этот диалог оказался плодотворным, вестись он должен не на эмоциях. Со временем грамотно выстроенная поддерживающая среда станет тем самым пространством, где будут обговариваться и формироваться новые договорные отношения.
Направлять, защищать, ориентировать, регулировать конфликты и устанавливать конструктивные нормы. Это конкретные шаги, которые лидер может предпринимать для того, чтобы помочь последователям справиться с чувством неопределенности и стрессом, вызываемыми адаптационной работой.
• Направлять – значит выявить и определить адаптационные проблемы. В сложной ситуации человеку бывает трудно понять, какова его цель: в одних случаях она в принципе неизвестна, в других неясна. Иногда она противоречит другим целям. Направляя, лидер привносит в рабочий процесс порядок, ясность и вселяет в людей уверенность в результате, снижая тем самым уровень стресса.
• Защищать – то есть контролировать темп адаптационных изменений. Следить за тем, чтобы он не был слишком интенсивным, чтобы последователи были в силах с ним справляться. А также отслеживать внешнее давление, которому подвергаются последователи, удерживать его в пределах допустимого.
• Ориентировать – то есть помогать людям принимать новые роли и обязанности, что часто является результатом пересмотра ценностей. Ориентировать людей – значит помогать им находить свою идентичность в изменяющейся системе.
• Регулировать конфликты – значит гарантировать их эффективное разрешение. Во время решения адаптационных проблем конфликт в группах неизбежен. Более того, он провоцирует рост и развитие. Приятного в конфликтах мало, но зачастую в них нет ничего плохого. Цель не в том, чтобы избежать конфликта и уклониться от изменений, а в том, чтобы эффективно управлять конфликтами и через них приходить к позитивным переменам.
• Устанавливать нормы. Именно лидер задает правила и порядки в организации. Конструктивные нормы ведут к росту группы, а деструктивные – наоборот, к деградации. Важно понимать, что устоявшиеся нормы менять очень сложно. Лидер должен внимательно следить за ситуацией внутри своей организации: на корню вырезать все то, что мешает производству, и поощрять то, что повышает эффективность группы и ее способность адаптироваться к изменениям.
При помощи этих пяти стратегий лидер может помочь последователям пережить неудобства, сопряженные с адаптационными изменениями. Этот список ни в коем случае не является исчерпывающим, но в нем собраны одни из важнейших приемов адаптивного лидера.
Регулировать личный уровень стресса. Как мы уже упомянули ранее, рост и перемены в организации всегда сопряжены с определенным уровнем стресса, поэтому людям свойственно сопротивляться переменам. Адаптивный лидер, зная об этом сопротивлении, должен уметь ему противостоять. Ему необходимо поддерживать уровень стресса своих последователей в умеренном, продуктивном диапазоне. Если стресса слишком много или слишком мало, пользы от него никакой. В процессе адаптации лидеру нужно, с одной стороны, не давать последователям расслабиться, чтобы они продолжали выполнять необходимую внутреннюю работу. С другой, проявлять понимание и сочувствие к реальным переживаниям и болям, которые они испытывают.
Больше последователям обратиться за поддержкой будет не к кому, поэтому лидер должен быть в состоянии оказывать помощь. Настоящий лидер – сильный, устойчивый. Он верит в свои идеи. Ему нужно выступать для своих последователей примером для подражания, демонстрировать внутреннюю уверенность и способность справляться с конфликтами. Быть адаптивным лидером непросто: нужно быть готовым вместе со своими последователями переживать боль и разочарование и при этом не растворяться в этих эмоциях.
В пример приведем школьного психолога, который работает со старшеклассниками, страдающими от наркотической зависимости. Работа не из простых. Во-первых, ей приходится слушать рассказы ребят об их трудностях и мучениях. Во-вторых, она должна добиваться от них честности – чтобы они рассказывали ей не только об успехах, но и о срывах тоже. При этом слишком сильно давить нельзя, иначе ребята закроются и перестанут к ней ходить. В созданной ею поддерживающей среде она постоянно должна выдерживать баланс: с одной стороны, проявлять заботу и поддержку, а с другой, удерживать своих пациентов от деструктивного поведения. Лечение от зависимости сопряжено с болью и разочарованием, и терапевт соприкасается с этими переживаниями вплотную, только с позиции помощника. Отчаянье срыва, радость успеха – о чем бы ни рассказывал пациент, терапевту нельзя проваливаться в собственные страхи и сомнения. Его задача – оказывать помощь и поддержку. Пациенту нужен сильный, уверенный, сочувствующий терапевт. И терапевт обязан регулировать свой стресс, чтобы успешно эту роль выполнять.
4. Удержать фокус внимания. Это значит, что адаптивный лидер должен следить за концентрацией последователей на той тяжелой адаптационной работе, которую им предстоит выполнить. Это задача не из простых: люди по природе своей сопротивляются переменам. Особенно тем, что касаются их взглядов или поведения. Мы предпочитаем делать вид, что ничего не происходит. И вот как раз этому желанию зарыть голову в песок и противодействует лидер: он направляет внимание последователей на необходимые изменения и помогает справляться с ними.
Избегание выражается по-разному. Одни игнорируют проблему: ведут себя так, будто ее в принципе не существует. Другие винят начальство. Третьи – коллег. Четвертые ругаются с теми, кто пытается эту проблему решить. Но задача лидера – как бы избегание ни проявлялось – подвести последователей к признанию проблемы и началу ее решения. Адаптивный лидер обращает внимание последователей на существующие проблемы, помогает им начать диалог о трудных, щепетильных вопросах, создает безопасные условия для того, чтобы люди могли выражать свое мнение и не бояться негативных последствий. Он не дает последователям отвлекаться.
Представьте себе ситуацию: взрослые брат и сестра замечают у своей 80-летней матери признаки деменции. Вот уже десять лет с тех пор, как не стало ее мужа, она живет одна и неплохо справляется: сама готовит, обслуживает себя и даже водит машину. Но она слабеет с каждым днем и становится все забывчивее. Дети волнуются за нее: в доме престарелых ей было бы безопаснее. Они приходят на консультацию с директором такого центра и явно не могут принять решение. «Мама пока справляется дома, – рассказывают они. – Мы просто заберем у нее ключи от машины. У нее еще вполне нормальное состояние. Она не вынесет переезд, для нее дом – это все… Мы пока и так справляемся». Директору дома престарелых не раз приходилось слышать подобные рассуждения. Его задача – помочь им принять решение. Решение, которого они боятся и избегают. Он внимательно слушает визитеров, показывает им центр, устраивает встречи с сотрудниками и с людьми, чьи родители живут здесь. И все время просит делиться своими сомнениями, успокаивает их: это совершенно нормально, ведь мы привыкли думать о родителе как о самостоятельной единице, и сложно изменить это отношение. И да, не хочется вырывать престарелую мать из ее привычной среды. Решение оформить родителя в дом престарелых – априори трудное, но все-таки верное, потому что здесь он будет под постоянным присмотром. В этом примере мы видим, что директор чуток к адаптивным проблемам своих клиентов, помогает им советом, поддержкой и тем, что всегда готов выслушать. Он помогает им сосредоточиться на необходимых изменениях и смириться с неизбежными решениями.
5. Дать людям возможность работать. Нам хочется, чтобы направление и структуру работы задавал лидер. Выполняя работу, мы хотим чувствовать себя в безопасности и при этом участвовать в процессе решения проблем. Если лидер авторитарен и все решения принимает самостоятельно, последователи могут потерять веру в себя и свои творческие способности. Чрезмерно директивное лидерство может привести к тому, что люди станут зависимыми от своего лидера и окажутся неспособны к адаптивной работе. Четкие инструкции, безусловно, дают чувство безопасности, но лидеру необходимо научиться ограничивать свое влияние и разделять процесс управления с последователями.
Лидер обязан осознавать степень своего влияния на последователей и всегда контролировать его. Он должен понимать, когда ему следует отойти в сторону и отдать бразды правления в руки последователей; когда надо направить последователей, а когда дать им свободу самостоятельно справляться с проблемами. Адаптивный лидер не стремится решать все вопросы за своих последователей. Наоборот, это право он оставляет за ними, причем даже в неопределенных ситуациях. Со своей стороны лидер оказывает им поддержку и вселяет в них уверенность.
В пример приведем «Саммерхилл», знаменитую школу-интернат на восточном побережье Англии. Здесь царит тотальная демократия. И у взрослых, и у учащихся – равный статус. Философия «Саммерхилла» строится на том, что каждый студент вправе выбирать свой жизненный путь и развивать свои интересы. Главное: не мешать другим. Дети сами решают, чему уделять свое время. Уроки не являются обязательной частью программы: расписание и правила школы устанавливаются на еженедельных собраниях. Руководство школы отдает ученикам бразды правления их образованием. Создается благоприятная среда, в которой дети сами решают, что и когда хотят изучать. И несмотря на все вытекающие из этого трудности, «Саммерхилл» воплощает в жизнь свой принцип: определять свои цели и отвечать за их достижение должен сам ученик, а не его учитель.
6. Дать каждому право голоса. Адаптивный лидер обязан прислушиваться и учитывать мнение меньшинств, несогласных людей, оппозиционеров и маргиналов. Как бы сложно это ни было. А это действительно сложно. Во-первых, выделяя мнение кого-то из членов группы, лидер рискует нарушить ее социальное равновесие. Во-вторых, иногда позицию бывает не так просто понять, если изложена она некрасноречиво и неэффективно. А принять это мнение, идущее вразрез с «нормой», еще сложнее. Нередко лидеры предпочитают удерживать статус-кво, а потому попросту игнорируют мнение меньшинств и оппозиционеров. Адаптивный лидер должен бороться с этим желанием: ему не следует пренебрегать меньшинством ради комфорта большинства. Для того чтобы голоса меньшинств зазвучали, лидеру необходимо отказаться от определенной доли своего контроля и предоставить его другим. Вот с чем сопряжена основная трудность этого действия.
Лидеру необходимо осознавать ценность мнения меньшинства. Так он гарантирует, что внутри группы все точки зрения будут иметь равный вес. В результате у людей, принадлежащих к меньшинству, появляется чувство, что к ним прислушиваются, об их интересах заботятся. Они могут влиять на лидера и на группу, ощущают себя полноправными ее членами, охотнее включаются в общую адаптивную работу и участвуют в процессе планирования и принятия решений.
В качестве примера рассмотрим группу студентов, будущих соцработников. На учебе они получили задание: придумать и реализовать проект, который принесет пользу местным жителям. Ребята разбились на команды и принялись за работу. Одна группа придумала помочь старушке: пристроить к крыльцу пандус для инвалидных колясок. Они начали работать. Прошло несколько дней, и одна участница (Алисса) заявляет, что бросает проект: инструментами она пользоваться не умеет, да и вообще плотничать не подписывалась. Ребята ее выслушали, расстроились, но все-таки решили продолжать без нее. Алиссу реакция ребят очень задела: она почувствовала себя лишней, ненужной, заменимой и подняла крик. Начала на чем свет стоит ругать проект и самих ребят. Но тут вмешался один из лидеров. Он решил дать Алиссе возможность выговориться, чтобы узнать, в чем на самом деле заключается ее проблема. В разговоре выяснилось, что Алисса действительно не умеет и не любит работать руками, зато обладает двумя другими талантами: прекрасно разбирается в музыке и превосходно готовит.
После этого разговора все изменилось: Алисса стала незаменимым членом команды. Во-первых, она стала диджеем стройки: собрала плейлисты с любимой музыкой всех присутствующих, включая и саму старушку, которой они помогали. Во-вторых, она готовила вкуснейшие обеды – в соответствии с требованиями каждого. И к последнему дню проекта Алисса, которую однокурсники щедро хвалили за вкусную еду, на все сто процентов чувствовала себя частью группы. Даже черновой работой занялась за компанию! Собирала мусор в мешки. Да, в итоге Алисса не забила в пандус ни одного гвоздя, но все же внесла свой вклад в общий успех команды. В итоге каждый поучаствовал и принес пользу. Могло бы быть совсем иначе, если бы в самом начале лидер не прислушался к Алиссе и не обнаружил ее сильные стороны.
Адаптационная работа
Как видно из рисунка 11.1, адаптационная работа, которая представлена в правой части модели, – это и есть тот самый процесс, ради которого работает адаптивный лидер. Это – основная цель адаптивного лидерства. Работа по приспособлению – это результат коммуникативных процессов, которые происходят между лидером и последователями, но выполняется она последователями. В идеале она происходит в поддерживающей среде, где люди, сталкиваясь с переменами в своих ролях и принимая их, пересматривая свои приоритеты и ценности, чувствуют себя в безопасности.
В модели адаптивного лидерства поддерживающая среда – это то место, где проходит адаптационная работа. Реальное или виртуальное пространство, где люди решают стоящие перед ними адаптационные проблемы. Поддерживающая среда является ключевым компонентом адаптивного лидерства, поэтому лидеру приходится направлять немало энергии на то, чтобы создавать и поддерживать ее.
Здесь важно отметить, что в литературе по адаптивному лидерству всячески избегают термина «последователи», поскольку он подразумевает подчинение по отношению к лидеру. Адаптивный лидер не оказывает давления на людей за счет своего положения или авторитета. Через взаимодействие он помогает им адаптироваться. Тех, на кого это направлено, и описывает термин «последователи» в данной модели.
В качестве примера рассмотрим специальную программу в фитнес-центре для людей с кардиологическими проблемами, которые хотят сбросить лишний вес. Цель инструктора – обеспечить безопасное пространство, где люди смогут, преодолевая себя, заниматься спортом и выполнять упражнения, которые помогут им похудеть и снизить риск возникновения проблем со здоровьем. Участникам группы предстоит изменить образ жизни, отказаться от нездоровых привычек и вместо них развить новые. Работу по адаптации они будут совершать при поддержке своего тренера. Другой пример: директор начальной школы, который задумал внедрить новую систему обучения. Учителя, привыкшие к наработанным методикам, сопротивляются. Директор проводит десять открытых собраний, чтобы каждый учитель мог высказать свои опасения. В этой среде учителя могут поставить под сомнение свои убеждения касательно эффективности стандартизированного тестирования, а также свое отношение к новой программе. Задача директора: поддерживать учителей в их адаптации и помогать им пересмотреть свои ценности и убеждения, чтобы в итоге учителя оказались способны эффективно работать по новой методике.