Во-вторых, модель адаптивного лидерства нуждается в дальнейшей доработке. На сегодняшний день мы имеем практические рекомендации, набор действий и моделей поведения. Но мы до сих пор не понимаем, как именно они сочетаются и взаимодействуют друг с другом, что является более эффективной комбинацией, а что менее. На рисунке 11.1 представлена «первая итерация» «Модели адаптивного лидерства», и соотношение ее компонентов между собой требует тщательного и подробного уточнения.
В качестве третьего минуса можно привести то, насколько этот подход обширен и абстрактен по своей сути. Например, к предписанным лидеру действиям относятся следующие (не упомянутые в этой главе): «определить, по отношению к кому/чему вы испытываете чувство долга», «мобилизовать систему», «задать норму», «не сбавлять шаг», «действовать политически», «заземлиться» и многие другие. Предписаний так много, что их бывает сложно интерпретировать и определить, какое отношение к адаптивному лидерству они имеют на самом деле. Например, не всегда понятно, как именно воплотить и что в себя включает модель поведения «дать людям работать». Не имея четких примеров и определений, эти предписания сложно применять на практике. Да и анализу в рамках научных исследований они поддаются с трудом. На данный момент многие положения адаптивного подхода подлежат личной интерпретации. Неизвестно, насколько далеко каждый конкретный лидер уводит то или иное понятие от смыслов, которые в них заложили Хейфец и его коллеги.
В-четвертых, адаптивное лидерство может оказаться неудобным для последователей, поскольку напрямую завязано на конфликте. Да, одно из ключевых требований подхода – это «поддерживающая среда», в которой высказывать мнение, спорить и искать решения должно быть не страшно. И все же не всегда понятно, как обеспечить эту безопасную среду. Ведь если речь идет об авторитарном лидере, который лишь делает вид, что создает атмосферу открытого и доверительного общения, то в действительности высказавшегося против руководства человека может постичь наказание. Теория адаптивного лидерства должна предложить конкретные шаги по защите последователей от авторитарного лидера (Нельсон и Сквайрс, 2017).
Наконец, с теоретической точки зрения, адаптивный подход как бы намекает на то, что обладает нравственной составляющей, но как именно она проявляется – не уточняется. С одной стороны, задача адаптивного лидера заключается в том, чтобы подводить последователей к развитию и росту, запускать эволюцию ценностей. Но как эта эволюция ценностей работает на общее благо, он не объясняет. Мы также не понимаем, как именно сопряженная с адаптацией внутренняя работа ведет к положительным для общества результатам. Ведет ли она вообще к заявленным ключевым ценностям адаптивного лидерства – равенство, справедливость и единство?
Применение
Как можно применить адаптивное лидерство в реальных жизненных ситуациях? Способов существует несколько. В личном порядке каждый желающий может обратиться к инструментам, предлагаемым «Моделью адаптивного лидерства», для того чтобы определить тип возникшей проблемы (техническая или адаптационная) и как приступить к ее решению (создать поддерживающую среду). Эти стратегии каждый может внедрять в свою жизнь, причем в самых разных сферах: в семье, в школе, на работе, в общине и даже в обществе в целом.
В организации при помощи адаптивного лидерства можно определять и решать множество проблем, спровоцированных изменениями и ростом. Консультанты применяют адаптивное лидерство на всех уровнях руководства в разных типах организаций. Особым успехом оно пользуется у людей, работающих в некоммерческих или религиозных организациях, а также в сфере здравоохранения.
На сегодняшний момент большинство исследований адаптивного лидерства проводилось как раз в этой сфере. Так, одна группа исследователей пришла к выводу, что использование данного подхода в лидерстве может повысить качество медобслуживания (Тайгесон, Моррисси и Улстад, 2010). Медработники должны понимать, что пациенты сталкиваются с техническими и адаптационными проблемами (рис. 11.3). Ученые утверждают, что адаптивный подход обладает потенциалом сделать здравоохранение более эффективным, ориентированным на пациента и устойчивым.
Юбанк, Геффкен, Орзано и Риччи, разрабатывая в 2012 году ординаторскую программу для врачей-терапевтов, взяли за основу адаптивное лидерство. Они утверждают, что модели поведения адаптивного подхода (оценить ситуацию, выявить адаптационную проблему и регулировать уровень стресса) учат стажеров по-настоящему ставить пациента на первое место и выстраивать с ним исцеляющие отношения. По мнению Юбанка и коллег, для того чтобы врачи могли действительно помочь пациенту, им нужно больше, чем просто знания медицины. Необходимы и навыки, с помощью которых они могут научить пациентов справляться с проблемами, вызыванными изменениями в их здоровье и самочувствии.
Рис. 11.3 Схема адаптивного лидерства Хейфеца и Лински
В двух независимых исследованиях ученые пришли к выводу, что адаптивное лидерство способно помогать пациентам и их родственникам справляться с переменами в состоянии здоровья. Так, Адамс, Бейли, Андерсон и Тайгесон (2013) выявили модели поведения, способные помочь родственникам адаптироваться к скорой разлуке и облегчить переход от активной терапии к паллиативной помощи. Также Адамс, Бейли, Андерсон и Галанос (2013) обнаружили, что принципы адаптивного лидерства помогают семьям пациентов, находящихся в реанимации, принимать решения, руководствуясь лучшими интересами пациента, и мириться с произошедшими изменениями или потерями.
Адаптивное лидерство имеет множество применений как на личном, так и на организационном уровне, а также в исследовательской среде. Несмотря на то что для подтверждения теоретических положений адаптивного подхода требуются дополнительные исследования, уже сегодня вполне очевидно, что его применение возможно во многих ситуациях.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (11.1, 11.2 и 11.3) адаптивного лидерства в различных условиях. В первом примере мы познакомимся с редакторами школьной газеты, во втором – с двумя капитанами студенческой команды по алтимат фрисби, а в третьем примере рассмотрим действия администрации небольшого колледжа, оказавшегося на грани банкротства. После каждого примера вас ждут вопросы для более подробного анализа.
У Мэдлин Халперт и Евы Розенфельд три общих черты: обе работают в школьной газете, страдают депрессией и до тех пор, пока не открылись друг другу, обе были одиноки и испытывали страх осуждения.
Девочки догадывались, что в школе они далеко не единственные, для кого вопрос психического здоровья стоит остро. Тогда они решили поддержать своих сотоварищей: напечатать в школьной газете статью о психических заболеваниях и ослабить стигматизацию этой темы.
Массовые расстрелы в школах. Статистика, согласно которой депрессия – главная причина самоубийств среди молодых людей. Очевидно, что вопрос психического здоровья подростков сегодня актуален как никогда.
Социальная стигма, окружающая психические заболевания, в том числе и депрессию, зачастую приводит к тому, что страдающие от этих заболеваний люди оказываются изолированы. Ева и Мэдлин хотели положить этому конец. Они надеялись, что статья станет поводом начать диалог и запустит процесс дестигматизации. Они взяли интервью у ребят из соседних школ. Те не только рассказали, как им живется с депрессией, расстройствами пищевого поведения и бездомностью, но и раскрыли свои имена. Ева и Мэдлин раздобыли даже письменные разрешения родителей на публикацию. Но в печать ни одно интервью так и не попало.
Как-то раз, пока девочки еще собирали материал для статьи, директор школы вызвала их к себе в кабинет. Одна местная знаменитость – бывший футболист – в подростковом возрасте страдал от депрессии и очень хотел дать им интервью для статьи. Мэдлин и Ева отказались. Им хотелось рассказать искренние, настоящие истории своих сверстников, а не о каком-то никому не известном футболисте. Директор сказала, что печатать интервью со школьниками запрещает: неизвестно, чем это обернется для героев статей. Особенно, если обнародовать их настоящие имена. Власти округа решение директора поддержали: она защищает интересы детей, упомянутых в статье.
Ева и Мэдлин такого поворота событий не ожидали: школа у них считается вполне прогрессивной, есть даже группа психологической помощи при депрессии. «Просто в голове не укладывается, что взрослые, которые якобы стремятся просвещать нас на тему психического здоровья, завернули нашу статью, – написали они. – Отбирая у детей право открыто говорить о своих переживаниях, они только усиливают стигму, против которой мы боремся».
В итоге девочки написали статью «Депрессия – это не стыдно», которую опубликовали в газете «Нью-Йорк Таймс». В ней они рассказали про то, что пережили, когда директор запретила им печатать интервью, и заявили, что, по их мнению, этот запрет только усилил стигматизацию психических заболеваний.
«Работая над статьей, мы хотели – и потерпели неудачу – сделать первый шаг в борьбе со стигмой. Но и это оказалось непросто. Похоже, что люди, отвечающие за наше благополучие, пока не готовы к честному и открытому диалогу о депрессии», – написали они.
Эта статья вызвала отклик. Главное, она спровоцировала диалог.
Позже, выступая на одной крупной радиостанции, Мэдлин и Ева рассказали, что реакция на их статью была в основном положительной. Они получили более 200 комментариев: многим статья откликнулась и придала смелости заговорить о своих проблемах с психическим здоровьем.
«И это самое главное: диалог начался, – сказала одна из девочек. – Были и негативные комментарии, были и положительные. Но ведь это не главное. Главное, что люди говорят об этом и делятся».
Вопросы: