• Низкий диапазон: от 5 до 10 баллов – по мнению окружающих, адаптивное поведение вы проявляете редко.
Этот опросник дает оценку шести компонентам адаптивного лидерства: оценить ситуацию, определить адаптационную проблему, проконтролировать уровень стресса, удержать фокус внимания, дать людям возможность работать и дать каждому право голоса. Важно помнить о том, что «правильных» и «неправильных» ответов в этом опроснике нет, как и нет «идеального» общего балла. Заполнять эту анкету можно как самостоятельно, так и предложить заполнить ее человеку, который знает вас в качестве лидера. Так вы, во-первых, определите свои слабые и сильные стороны в контексте адаптивного лидерства, а также узнаете, как ваше собственное восприятие разнится с восприятием окружающих.
Основные тезисы
Адаптивное лидерство помогает людям меняться и приспосабливаться к новым ситуациям и условиям. Впервые это определение сформулировал Хейфец (1994), отмечая, что адаптивный лидер не решает проблемы за своих последователей, а делает все возможное для того, чтобы они сами смогли их решить. В теории лидерства адаптивный подход занимает уникальное место. В то время как его достоинства широко известны, его теоретические основы все еще формируются.
Из названия может показаться, что адаптивное лидерство сосредоточено на адаптации лидера, но это не так: оно ориентировано на адаптацию последователей. Адаптивное лидерство определяется как «стратегия мобилизации людей на решение сложных проблем ради последующего роста и развития» (Хейфец и до., 2009). С точки зрения теории сложного лидерства, адаптивное лидерство определяется как стратегии и поведение лидера, с помощью которых он поощряет обучение, творчество и адаптацию последователей в сложных организационных системах.
В данной главе представлена модель адаптивного лидерства, которая демонстрирует три его основных компонента: ситуационные проблемы, действия лидера и адаптационная работа (рис. 11.1). Лидер сталкивается с тремя видами ситуационных проблем (сугубо техническими, техническими и адаптационными, сугубо адаптационными). Адаптивное лидерство нацелено на то, чтобы решать адаптационные проблемы, и требует от лидера проявления шести моделей лидерского поведения: оценить ситуацию, определить адаптационную проблему, проконтролировать уровень стресса, удержать фокус внимания, дать людям возможность работать и дать каждому право голоса. Эти шесть элементов являются своего рода инструкцией. Важно помнить, что ключевой компонент адаптационной работы: наличие безопасной поддерживающей среды, в которой люди могут лицом к лицу сталкиваться с серьезными проблемами и справляться с ними. Создавать такое пространство – это обязанность адаптивного лидера.
Адаптивный подход обладает несомненными преимуществами. Во-первых, признает, что лидерство – это многогранный, интерактивный процесс. Во-вторых, в отличие от большинства прочих теорий, адаптивный подход четко интерпретирует лидерство как набор действий, осуществляемых лидером для того, чтобы последователи могли выполнять необходимую для адаптации внутреннюю работу. В-третьих, и это совершенно уникальное качество адаптивного лидерства, оно направлено на то, чтобы помогать людям пересматривать свои ценности, что поможет им расти и развиваться. В-четвертых, адаптивное лидерство крайне практично и предлагает вполне четкие инструкции как для лидера, так и для последователей. Ну и, наконец, отметим важность поддерживающей среды.
Теперь поговорим о недостатках адаптивного подхода. Прежде всего, у нас пока недостаточно эмпирических исследований, которые подтверждали бы его теоретические положения и принципы. Во-вторых, концепция адаптивного лидерства нуждается в доработке: необходимо выделить основные факторы и проработать их сочетания. В-третьих, на данный момент рекомендаций для лидера в рамках адаптивного подхода так много, что ориентироваться в них совсем непросто. Абстрактный характер некоторых из них затрудняет их анализ в рамках исследований и реализацию на практике. В-четвертых, адаптивный подход не объясняет, каким образом создается поддерживающая среда. Ну и, наконец, с одной стороны, признавая нравственный компонент лидерства и необходимость движения к общему благу, прямой связи между адаптацией и этими результатами адаптивный подход не проводит.
Итак, адаптивное лидерство – это уникальный дидактический подход, применимый в самых разных ситуациях. На данный момент некоторые его понятия и закономерности требуют уточнения и дополнительных исследований.
12. Инклюзивное лидерствоДонна Кробот-Мейсон и Квинетта Роберсон
Описание
Сам по себе термин «инклюзивное лидерство» появился в науке сравнительно недавно. Однако разговоры о том, что лидерам рано или поздно придется решать вопрос разнообразия в своих организациях, ученые ведут уже давно (Роберсон, Райан и Рэгинс, 2017). Например, набравшая популярность в наши дни работа 1987 года «Рабочая сила 2000» (Workforce 2000) предрекла, что всякая организация, которая захочет оставаться конкурентоспособной, обязана включать в ряды своих служащих женщин и людей с небелым цветом кожи (Джонстон и Пэкер, 1987). А в 1991 году Кокс и Блейк (1991) так и вовсе заявили: разнообразие, если им грамотно управлять и давать каждому сотруднику возможность максимально раскрывать свои способности, может оказаться преимуществом.
С 1987 года вышло немало как теоретических, так и практических трудов о преимуществах эффективного управления разнообразием (см. Дасс и Паркер, 1999; Иванцевич и Гилберт, 2000; Калев, Келли и Доббин, 2006; Ян и Конрад, 2011). Под «управлением разнообразием» подразумеваются программы и стратегии, разработанные для (а) улучшения взаимодействия между людьми, принадлежащими к разным группам; и (б) для того, чтобы разнообразие порождало инновации и повышало эффективность, а не являлось источником недопонимания и конфликтов и не мешало слаженной работе, удовлетворенности и карьерному росту сотрудников» (Хейс-Томас, 2017). Теория и практика управления разнообразием развивались стремительно. Сегодня теоретики и практики единогласно считают инклюзию и инклюзивное лидерство его центральными элементами.
Первыми шагами к управлению разнообразием стали формальные инструкции, которые давались HR-отделам с целью повысить карьерные возможности исторически угнетенных групп в организации или взрастить и усилить в организации осознание ценности различий между сотрудниками (Линнехан и Конрад, 1999). Большинство компаний ограничились увеличением числа представителей угнетенных групп среди своих сотрудников, а также соблюдением их прав в соответствии с законодательством о равных возможностях трудоустройства (Томас и Эли, 1996). Более системные подходы обращали внимание не только на само разнообразие, но и на выгоду, которую несет в себе многообразие знаний, точек зрения и навыков (Эли и Томас, 2001). Оказалось, что такие системные подходы требуют особой среды. В ней каждый сотрудник чувствует, что его ценят, что он может в полной мере выражать свое мнение и свои уникальные способности, брать на себя ответственность и вносить реальный вклад в успех организации (Дэвидсон и Фердман, 2002; Эли и Томас, 2001). Это доказывает, что для того чтобы разнообразие приносило свои плоды и ценилось в организации, необходима инклюзия (Мор Барак и Черин, 1998).
С начала нового тысячелетия инклюзия стала основной психологической концепцией для реализации тех преимуществ, которые несет в себе разнообразие. Фердман (2014) утверждает: упор на инклюзию не только снижает негативные процессы, заложенные дискриминацией, но и формирует у нас новое, позитивное представление о том, что может прийти на смену негативным поведениям, правилам и системам. Этот образ идеальных рабочих условий для раскрытия разнообразных талантов и потенциала последователей продолжает оттачиваться и формироваться. Исследования, посвященные инклюзии, пока не привели к созданию четкой теоретической базы этого явления. Основная цель ученых: выработать определение этого понятия. Стратегии формирования инклюзивной среды и описание роли, которую в ней играет лидер, в научной литературе практически не встречаются.
Острая потребность в инклюзивном лидерстве стала очевидна в тот момент, когда лидеры перестали справляться с постоянно возрастающими обязанностями. Глобализация все усложняет и расширяет рынок. Лидер вынужден налаживать и контролировать связи внутри и вне организации, формировать и воплощать видение, гарантировать взаимопонимание, заинтересованность как между отдельными людьми, так и между командами, отделами (Эрнст энд Хробот-Мейсон, 2010). Кроме того, налаживать и осуществлять обмен знаниями и ресурсами между организациями для укрепления сплоченности и внедрения инноваций (Корсаро, Рамос, Хеннеберг и Науде, 2012). К тому же сегодня благодаря техническому прогрессу мы уже не так привязаны к географии и часовым поясам. Значит, лидеру надо отвечать еще и за координацию рабочего процесса (Арнетт и Виттманн, 2014; Картер и др., 2020; Майлз, Сноу, Фьельдстад, Майлз и Леттл, 2010). Никогда раньше перед лидером не стояло так много задач, как сегодня.
В условиях разносторонней, многокультурной рабочей среды лидер должен находить или создавать возможности для роста и конкурентоспособности. Он должен создать такую среду, в которой различия ценятся, где они интегрированы в работу организации и грамотно используются для улучшения стратегий, процессов и общей эффективности (Эрнст и Хробот-Мейсон, 2010; Фердман, 2014; Томас и Эли, 1996). Поспособствовать созданию подобной системы внутри организации могут ее политика и специальные стратегии управления персоналом. Но нельзя забывать, что основная движущая сила в любой организации – это ее лидер. А это значит, что именно лидер должен уметь грамотно привлекать последователей к работе и использовать преимущества разнообразия на все сто процентов.
В этой главе мы поговорим о том, что же такое инклюзивное лидерство, рассмотрим само определение «инклюзии», опираясь на литературу как по инклюзии, так и по разнообразию. Затем рассмотрим модель инклюзивного лидерства, которая состоит из трех элементов: предшествующие условия, поведение лидера и результаты инклюзивного лидерства. После познакомимся с тем, как инклюзивное лидерство работает на практике, каковы его сильные и слабые стороны, а также увидим, как его можно развить. Наконец, приведенные в конце примеры инклюзивного лидерства и инструмент его оценки предоставят возможность изучить его в различных контекстах.
Что такое инклюзия?
Прежде чем мы начнем изучать роль инклюзии в управлении разнообразием, давайте сначала разберемся, что же означает этот термин сам по себе. Более полувека назад Шутц (1958) высказал утверждение, что инклюзия (наряду с контролем и привязанностью) является основной человеческой потребностью в контексте межличностных отношений. Шутц утверждает, что она выражается в том, как люди общаются между собой. Он считает, что человек испытывает меньше тревоги, если его желание «быть в группе» совпадает с уровнем готовности группы принять его. То есть лидеру выгодно принимать всех последователей, обязательно учитывая при этом индивидуальность каждого из них.
Некоторые исследователи считают инклюзивное лидерство частью похода к лидерству, в основе которого лежат отношения между лидером и последователем. С этой точки зрения инклюзия реализуется через взаимодействие между ними (Уль-Бьен, 2006) и является результатом их взаимного влияния друг на друга (Холландер, 2009). Инклюзивный лидер не направляет последователей, а активно включает их в процесс принятия решений.
И все-таки важно различать инклюзивное лидерство и «соучаствующее» (о котором мы говорили в Главе 6 «Теория путь – цель»). Инклюзивное лидерство актуально в тех ситуациях, где статус последователей зависит от степени их «включенности» в групповые процессы. Цель инклюзивного лидерства: «включить» в эти процессы тех, кто без посторонней помощи в них не включился бы. Инклюзивный лидер приветствует и ценит вклад каждого своего последователя. В результате последователи чувствуют себя ценными членами команды или организации (Тайлер и Линд, 1992). Таким образом, инклюзивное лидерство ставит во главу угла отношения между лидером и последователями и позволяет последним видеть в своем лидере справедливого, надежного и внимательного к их нуждам человека.
Многие исследования указывают на то, что люди из определенных социальных или культурных групп зачастую оказываются исключены из информационного обмена и не имеют доступа к определенным возможностям (Ибарра, 1993; Петтигрю и Мартин, 1989). Инклюзия описывает в том числе и включение сотрудников в рабочий процесс, а также расширение их прав и возможностей. Например, Мор Барак и Черин (1998) понимают под инклюзией доступ к информации и ресурсам, включенность в деятельность группы и способность влиять на процесс принятия решений. Инклюзия не просто подчеркивает разнообразие людей в организации. С помощью методов инклюзии лидер дает сотрудникам почувствовать себя причастными к решению вопросов, важных для организации. (Роберсон, 2006). Инклюзия подразумевает разнообразие во всех его формах – видимых и невидимых в рамках социальной структуры. Данный подход рассматривает разнообразие как средство достижения коллективных целей. Вместе с тем он требует, чтобы каждый человек чувствовал себя способным в полной мере и осознанно вносить свой вклад в достижение общих целей, независимо от принадлежности к той или иной группе, не ассимилируясь при этом и не отказываясь от какой-либо части идентичности (Фердман, 2014).
Брюер (1991) связывает инклюзию с теорией «оптимальных различий». Согласно ей, человек стремится найти баланс между двумя базовыми потребностями: принадлежать к более крупной социальной группе и вместе с тем сохранять свою идентичность. Мы хотим, чтобы нас принимали, хотим чувствовать единение с другими, но при этом не хотим терять ощущение уникальности. Инклюзия – это когда вы чувствуете себя полноправным членом группы, сохраняя при этом свою идентичность.
Основываясь на теоретических принципах теории «оптимальных различий» (Брюер, 1991), Шор и его коллеги (2011) определяют инклюзию как «степень, в которой сотрудник воспринимает себя уважаемым членом рабочей группы, насколько демонстрируемое группой отношение к нему удовлетворяет его потребности в принадлежности к группе и сохранения своей уникальности». Они также разработали инклюзивную модель, согласно которой группа создает условия для повышения эффективности, предоставляя своим членам подобный баланс, порождая в них чувство вовлеченности и сопричастности. Эта модель изложена в таблице 12.1. Она иллюстрирует четыре типа сочетания различных степеней принадлежности к группе и уникальности: отчуждение, разграничение, ассимиляция и инклюзия.
Левый верхний квадрант таблицы 12.1 – это отчуждение. Оно характеризуется низкой степенью принадлежности и низкой степенью уникальности. Такие сотрудники чувствуют себя аутсайдерами, чувствуют, что группа или организация не принимает их, не ощущают своей ценности и сопричастности к организационным процессам. Отчуждение становится возможным в том случае, когда организация не видит и не ценит уникальные качества отдельных членов, не считает их «своими». В пример можно привести молодую женщину на посту вице-президента банка. Ее редко приглашают на собрания по стратегическому планированию, а коллеги-мужчины не считаются с ее мнением. По своей сути, отчуждение – это результат абсолютной неспособности лидера учитывать разнообразие.
Таблица 12.1 Инклюзия. Сочетание принадлежности к группе и уникальности
Разграничение (нижний левый квадрант). Характеризуется низкой степенью принадлежности и высокой степенью уникальности, описывает людей, которые сохраняют свою идентичность, чувствуют, что их уважают, и вместе с тем осознают, что группа их не принимает. Разграничение происходит, когда организация принимает и ценит уникальные качества отдельных людей, но не относится к ним как к полноправным членам. Например, центр клиентской поддержки нанимает некоторое количество испаноязычных сотрудников, потому что у них много испаноязычных клиентов. Но мнения этих сотрудников ни по скриптам звонков, ни по рабочему процессу не спрашивают. Разграничение – это разнообразие вполсилы: различия между людьми признаются и ценятся, но не принимаются до конца.
Ассимиляция (верхний правый квадрант). Характеризуется высокой степенью принадлежности и низким уровнем уникальности. Эти люди чувствуют себя членами организации, но при этом организация не ценит их индивидуальных особенностей. Представим группу студентов, один из которых – еврей. Другие ребята принимают его, зовут вместе проводить время. Но, если какое-то мероприятие выпадает на еврейский религиозный праздник и он вынужден отказаться от участия, ребят это раздражает. То есть на самом деле они не полностью принимают его религиозность, не считают ее веской причиной и ждут, когда он откажется от этих правил и примкнет к нормам большинства. С точки зрения разнообразия, ассимиляция – это когда организация принимает в свои ряды всех желающих, но не признает и не принимает особенности отдельных людей.
Наконец, инклюзия (нижний правый квадрант) характеризуется высокой степенью принадлежности и уникальности. Эти люди ощущают себя частью организации, чувствуют, что их уникальные качества, мнение и способности ценятся. Это – оптимальное решение вопроса разнообразия: принимать и ценить отличающихся от нас людей и не требовать от них отказа от своей идентичности или культуры (Фердман, 1992). Рассмотрим пример инклюзии. Профессору сообщают, что в следующем семестре у него на потоке будет студент с нарушением слуха. Курс проходит онлайн, и профессор включает функции субтитров и автоматической транскрипции на обучающей платформе. Но этим не ограничивается: профессор вносит изменения и в сам порядок проведения занятий. Он просит, чтобы все без исключения студенты задавали вопросы и оставляли комментарии исключительно в чате. Профессор признает ограничения своего студента и выстраивает процесс обучения таким образом, чтобы у всех была возможность одинаково в нем участвовать.
Понимание инклюзии, предлагаемое таблицей 12.1, весьма практично с точки зрения ее реализации, поскольку иллюстрирует интеграцию двух факторов: (1) связи каждого отдельного человека с другими (т. е. принадлежности) и (2) его индивидуальности (т. е. уникальности). Два этих фактора в совокупности представляют собой динамичную систему, которая продиктована ценностями и политикой организации и практикуется всеми членами организации на всех ее уровнях, включая руководителей и сотрудников (Фердман и Дэвидсон, 2002). Исследования показывают, что без участия лидера, в силу того влияния, которое его ценности, поведение и решения оказывают на членов группы или организацию в целом, инклюзия невозможна (Фердман, 2014). Словом, инклюзивный лидер – это тот, от кого зависит возникновение и поддержание такой среды, в которой сотрудники ощущают свою ценность и могут свободно выражать свое мнение, применять свои таланты для достижения целей организации (Дэвидсон и Фердман, 2002; Эли и Томас, 2001).
Уже сегодня, несмотря на то что концепция инклюзивного лидерства находится на стадии разработки, можно с уверенностью говорить о том, что инклюзивное лидерство нацелено на: (1) создание общей идентичности среди членов группы или организации, чтобы каждый ощущал свою принадлежность, (2) уменьшение различий в статусе и обеспечение уважительного и внимательного отношения к каждому члену организации, и (3) максимальное вовлечение людей в рабочий процесс так, чтобы каждый имел право голоса и возможность участвовать в принятии важных решений.