В отличие от многих подходов к лидерству, описанных в этой книге (теория обмена между лидером и последователями, трансформационное лидерство или лидерство-служение), исследовательская база инклюзивного лидерства пока что не слишком широка. Те исследования, что были проведены, не были основаны на единой методологии. В этом разделе мы представляем вашему вниманию «рабочую» теоретическую модель инклюзивного лидерства, которая, как показано на рис. 12.1, включает в себя три основных компонента: предшествующие условия (факторы, которые влияют на инклюзивное лидерство), поведение лидера и результаты его поведения. Эти три компонента, в свою очередь, делятся на подкомпоненты, которые в совокупности и описывают инклюзивное лидерство.
1. Предшествующие условия
Первый компонент модели инклюзивного лидерства (рис. 12.1) – это предшествующие условия – предварительные факторы, от которых зависит, как именно лидер будет применять на практике и развивать свое инклюзивное поведение. Исследования показывают, что к этим факторам относятся: личные характеристики лидера, познавательная способность группы, а также порядки или политика организации.
Личные характеристики лидера
Практика инклюзивного лидерства в первую очередь зависит от того, насколько лидер в принципе предрасположен к разнообразию: осознает ли его пользу, видит ли преимущества в различиях между людьми. В пример можно привести гендиректора благотворительной организации, которая помогает трудным подросткам. Этому директору важно, чтобы в совете директоров сидели не только представители маргинализированных групп, но и бизнесмены, врачи и педагоги. Он понимает, что чем больше разнообразных мнений будет высказано при обсуждении, тем более взвешенными и грамотными будут их решения.
Рис. 12.1 Модель инклюзивного лидерства
Вторым личным качеством лидера Рэндел (2018) выделяет когнитивные способности, то есть его умение видеть и анализировать ситуации с разных точек зрения. Именно это помогает ему находить сильные стороны своих последователей и задействовать их в рабочем процессе. Нередко мы сталкиваемся с тем, что начальник признает один единственно верный, с его точки зрения, метод решения определенной задачи, и никаких альтернатив не приемлет. А лидер, обладающий развитыми когнитивными способностями, увидит несколько «верных» способов решения проблемы и только рад, если обнаружится новый, нестандартный подход.
Ну и, наконец, личность, конкретные черты характера: открытость новому опыту, доброжелательность и т. д. Все это влияет на отношение человека к разнообразию, а, следовательно, и на его эффективность как инклюзивного лидера (см. Штраус и Коннерли, 2003). Безусловно, на стиль и поведение лидера влияет множество различных факторов. Чем более он способен ценить индивидуальные особенности людей, их уникальный вклад в общее дело, подчеркивая при этом идентичность и целостность группы, тем с большей вероятностью такой лидер будет применять инклюзивное лидерство.
Восприятие разнообразия в группе
Инклюзивное лидерство обусловлено еще и тем, как внутри группы воспринимается разнообразие. Если его ценность понятна членам группы и они настроены на поликультурность, то, скорее всего, в такой группе большинство будет активно вовлекать представителей меньшинств в обсуждения и работу (см. Ван Книппенберг, Хоман и ван Гинкель, 2013). Словом, члены группы, в которой отношение к разнообразию положительное, понимают: различия во мнении, опыте и методах могут позитивно сказаться на общей эффективности группы.
Атмосфера в организации, ее нравы и ценности, политика отдела кадров тоже влияют на инклюзию и разнообразие (Коссек и Зония, 1993; Ниши, 2013). Например, одно дело – вывесить у себя на сайте в списке ценностей разнообразие и инклюзию, и совсем другое – ввести политику нулевой толерантности к дискриминации и домогательствам и увольнять людей за нарушения этих правил. Первого недостаточно для того, чтобы члены организации почувствовали атмосферу инклюзии и разнообразия, а второго – вполне. Исследования указывают: то, как последователи воспринимают намерения и отношение организации к разнообразию, активно сказывается на инклюзивном лидерстве (Ван Книппенбер и др., 2013). На поведение лидера в той или иной степени влияет множество разнообразных убеждений и установок, но основными считаются те, которые позволяют лидеру видеть разнообразие и применять его во благо организации.
Порядки и политика организации
Третье предшествующее условие – это политика и порядки, принятые в организации. Исследования показывают, что существуют специальные стратегии, нацеленные на вовлечение всех сотрудников в рабочий процесс и использование разнообразия во благо. К факторам, способствующим возникновению инклюзивной рабочей среды, Роберсон (2006) относит: разнообразие в каждой из участвующих в рабочем процессе групп, стремление к справедливому обращению, командная работа и стратегии разрешения конфликтов. Также и Нишии (2013) отмечает, что определяющий фактор для благоприятной, инклюзивной рабочей среды – это справедливый, лишенный предрассудков процесс найма.
Рассмотрим два приема, с помощью которых этого можно добиться. Во-первых, каждого соискателя интервьюируют несколько людей. Во-вторых, всем задаются одни и те же вопросы, связанные непосредственно с должностными обязательствами (Левашина, Хартвелл, Моргесон и Кэмпион, 2014). Безусловно, инклюзия и разнообразие выражаются во многих процедурах и правилах, но основными мы будем считать те, которые помогают лидеру осознавать ценность разнообразия и внедрять его во благо организации.
2. Инклюзивное лидерское поведение
Второй компонент в модели инклюзивного лидерства (рис. 12.1) описывает конкретные типы лидерского поведения, способствующие инклюзивному лидерству. За основу мы берем исследования Эйми Эдмондсон (1996, 2003), в ходе которого он и его команда изучали поведение и стратегии лидеров в бригадах скорой помощи и отделениях реанимации. Каким образом лидерам удавалось создавать психологически безопасную среду, в которой никто не боялся высказывать свое мнение, зная, что никаких негативных последствий – ни смущения, ни отказа, ни конфронтации – не последует (Эдмондсон, 1999).
Результаты исследования показали, что члены тех бригад, где руководитель стремится выслушать каждого, независимо от должности и статуса, ощущают себя в большей психологической безопасности (Эмондсон, 1996, 2003).
Основываясь на этих данных, Нембхард и Эдмондсон (2006) выдвинули концепцию инклюзивности лидера – его стремления услышать и учесть мнение людей, которые, если их целенаправленно не привлечь к процессу обсуждения и принятия решений, останутся в стороне. Безусловно, тут идет речь в том числе и о вовлечении последователей в процесс принятия решений, и об организации командной работы. Инклюзивное лидерство особенно актуально в условиях разницы в статусе и полномочиях, ограничивающих способность некоторых членов группы выражать мнение и ощущать свою ценность. Следовательно, инклюзивный лидер – это тот, кто поощряет различные точки зрения и искренне ценит вклад всех своих последователей, независимо от их статуса или полномочий.
Эдмонсон (2004) также предлагает и другие модели поведения, с помощью которых лидер помогает последователям оставаться самими собой в рабочей среде и не бояться высказывать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства. Во-первых, Эдмондсон предположила, что психологическая открытость и физическая доступность лидера способствуют диалогу. Предлагая людям высказываться, разделяя с ними ответственность за принятые решения, показывая своим примером желаемое поведение, лидер создает атмосферу доверия, просвещения и участия.
Исследователи рассматривают инклюзивное лидерство как поведение, которое создает у последователей ощущение принадлежности к команде или организации, сохраняя при этом чувство собственной индивидуальности. Рэндел и др. (2018) вывели набор моделей поведения, которые этому способствуют: например, инклюзивный лидер обеспечивает чувство принадлежности за счет справедливого отношения ко всем членам группы, а также благодаря созданию атмосферы, в которой каждый чувствует себя комфортно и ощущает поддержку, и вовлечению людей в процесс совместного принятия решений. А чувство собственной уникальности у последователей можно укрепить поведением лидера, направленным на выявление различных точек зрения и подходов и интеграцию индивидуальных способностей, знаний и навыков каждого члена группы в рабочий процесс.
3. Результаты
Модель инклюзивного лидерства (рис. 12.1) прогнозирует ряд положительных результатов от его внедрения. Во-первых, исследования показывают, что инклюзивность лидера позволяет людям, особенно обладающим более низким статусом, ощущать поддержку и собственную ценность для команды (Нембхард и Эдмондсон, 2006). Также в командах с инклюзивным лидером уровень психологической безопасности последователей и степень их вовлеченности в работу, как правило, выше (Чой, Тран и Парк, 2015; Нембхард и Эдмондсон, 2006). Инклюзивное лидерство также положительно влияет на общее благополучие сотрудников: улучшает их эмоциональное состояние и отношения с другими людьми (Чой, Тран и Кан, 2017).
Также инклюзивное лидерство способствует развитию креативности последователей и росту инноваций (Чой и др., 2017; Чой и др., 2015; Джавед, Накви, Хан, Арджун и Тайеб, 2017; Ци, Лю, Вэй и Ху, 2019). Восприимчивость и уважение лидера к новым идеям и обратной связи создают благоприятный климат, в котором последователи не боятся высказывать отличные от мнения большинства идеи и предлагать новые подходы. Со временем люди привыкают придумывать, экспериментировать, находят все больше и больше нестандартных решений. Инклюзивность лидера, как мы уже говорили, способствует принятию разнообразия внутри группы. В результате последователи начинают демонстрировать помогающее поведение как по отношению к лидеру, так и по отношению к другим членам команды.
А чувство защищенности, которое внушает последователям инклюзивный лидер, позволяет им не бояться ошибок, а учиться на них (Хирак, Пэн, Кармели и Шауброк, 2012; Йе, Ван и Ли, 2018). Словом, инклюзивное поведение создает безопасную рабочую среду, в которой последователи не боятся экспериментировать, умеют грамотно оценить результат эксперимента и найти более удачный вариант решения задачи (Йе и др., 2018), поднимая тем самым эффективность группы (Хирак и др. 2012; Митчелл и др., 2015).
«Модель инклюзивного лидерства» (рис. 12.1), с одной стороны, выделяет факторы, обуславливающие инклюзивное поведение лидера, а с другой – результаты этого поведения. Модель опирается на существующую исследовательскую базу и иллюстрирует взаимосвязь между определенными характеристиками лидера, группы и организации и конкретными моделями инклюзивного поведения лидера. Она также показывает, к каким результатам для последователей это поведение может привести: положительные эмоциональные состояния, повышение качества функционирования группы, индивидуальной и командной эффективности.