Инклюзивное лидерство, как известно, произошло из теории разнообразия. Этот подход находится как раз на точках пересечения теории разнообразия и теории лидерства.
Первым делом отметим чувство общей идентичности среди членов группы. Лидер является своего рода образцом для подражания, идеальным представителем группы. Транслируя ценность каждого ее члена (Тайлер и Линд, 1992), он помогает всем им почувствовать себя ее частью. Так и возникает общая идентичность. Литература по разнообразию делает особый упор на то, как важно лидеру удовлетворять эту потребность последователей – потребность принадлежать к группе, чувствовать себя «своим».
Инклюзивное лидерство предлагает модели поведения, направленные на уменьшение различий в статусе внутри группы. Цель инклюзивного лидерства: услышать и учесть мнение представителей таких групп людей, чье мнение, как правило, не спрашивают. Инклюзивный лидер в равной степени открыт и доступен для всех членов группы. Он против деления на «своих» и «чужих», для всех обеспечивает равный доступ к информации. С точки зрения управления разнообразием, инклюзия подразумевает обеспечение равенства и справедливости в группе, снижая вероятность предвзятого отношения или особого обращения с отдельными членами в зависимости от того, какую ценность они несут для команды.
Также в рамках инклюзивного подхода существует особый, подтвержденный исследованиями акцент на том, как важно вовлекать последователей в процесс принятия решений. И как необходимо, чтобы каждый член группы сохранял свою уникальность и чувствовал, что его индивидуальные особенности принимаются и ценятся группой. Но одного лишь признания уникальности последователей недостаточно: лидер должен сделать все возможное для того, чтобы все его последователи обладали равным правом голоса в процессе принятия решений и обсуждения рабочих вопросов.
Преимущества
В этой главе мы в общих чертах обрисовали рабочую модель инклюзивного лидерства, основанную на работах по разнообразию, управлению разнообразием, инклюзии и инклюзивному лидерству. Мы выделяем три преимущества этого подхода.
Во-первых, инклюзивное лидерство требует вовлеченности каждого члена группы. Зная, что некоторые люди (например, представители исторически маргинализированных групп) могут легко оказаться в стороне. Инклюзивный лидер создает такую среду, в которой каждый чувствует себя частью целого и при этом ощущает, что его ценят именно за уникальный вклад в общий процесс.
Во-вторых, инклюзивное лидерство перекликается с другими теориями, в основе которых лежат отношения между лидером и последователями, и лишь усиливает их. Эти подходы, среди которых и теория обмена, и трансформационное лидерство, уделяют большое значение развитию позитивных отношений с последователями, признанию уникальных талантов и интересов каждого из них и созданию позитивной и поддерживающей организационной среды. И хотя в рамках этих теорий конкретные модели поведения лидера и ожидаемые результаты отличаются от представленных в модели инклюзивного лидерства, основа у всех трех одна – внимание к последователю и развитие качественных отношений с ним.
Наконец, инклюзивное лидерство – это коллективная ответственность всех членов группы. И этот пункт мы относим к преимуществам по двум причинам. Во-первых, это созвучно с современными концепциями, которые определяют лидерство как социальный и коллективный феномен. Во-вторых, за создание инклюзивной среды не отвечает какой-то отдельный человек. Это работа всех и каждого члена организации. Словом, вместе создаем инклюзивное лидерство и вместе пользуемся его преимуществами.
Слабые стороны
Начнем с того, что концепция «инклюзивного лидерства» не вполне обособлена: под «инклюзивным лидерством» понимается практически любой подход, требующий от лидера выстраивать качественные отношения с последователями, поддерживать их и благодарить за работу (Джавед и др., 2017). И в результате наше представление об инклюзивном лидерстве сильно смешано с данными о предшествующих условиях и результатах трансформационного, харизматического, коллективного, служебного, этического и многих других форм лидерства. Более того, нередко термин «инклюзивное лидерство» используют как синоним «обмена между лидером и последователями» (Нишии и Майер, 2009).
Во-вторых, поговорим о трудностях, связанных с оценкой инклюзивного лидерства. Нередко в ходе исследований ученые просили сотрудников давать оценку своим непосредственным начальникам (Кармели, Рейтер-Пальмон и Зив, 2010; Нембхард и Эдмондсон, 2006). При этом мы не можем рассчитывать на объективность данного метода: одни последователи могут считать лидера инклюзивным, а другие – нет. А в действительности он может быть инклюзивным лишь по отношению к определенной группе. Нам необходимы более точные, объективные инструменты оценки инклюзивного лидерства, которые адекватно учитывали бы опыт каждого члена группы.
Ну и, наконец, упомянем тот факт, что ключевые компоненты инклюзивного лидерства до сих пор не согласованы с существующей литературой по лидерству и разнообразию. Мы предприняли такую попытку, разработав «Модель инклюзивного лидерства» (рис. 12.1). Однако изложенные в ней положения требуют дополнительного изучения и подтверждений. Возможно, самый главный вопрос, на который науке предстоит ответить: какое же лидерское поведение является ключевым для создания инклюзивной среды? Одни ученые считают главным привлечение последователей к рабочему процессу и уважение вклада каждого (Нембхард и Эдмондсон, 2006). Другие – открытость и доступность лидера (Кармели и др., 2010). Третьи утверждают, что главное – дать последователям почувствовать себя частью целого, сохранив при этом свою уникальность (Рандел и др., 2018). Мы знаем, что определенный вклад в создание и развитие инклюзии вносит каждый из этих типов поведения. Но к каким именно результатам каждый из них ведет, еще только предстоит выяснить.
Применение
Инклюзивное лидерство – это набор определенных поведенческих моделей. Это значит, что ему можно научиться и его можно развить. Правда, какие навыки необходимо развивать и какие стратегии развития инклюзивного лидерства являются наиболее эффективными, мы знаем лишь примерно. Подспорьем служит работа Лиз Буйсен 2014 года, в которой она сравнивает традиционные подходы к лидерству и инклюзивный подход. Исследователь приходит к следующему выводу: инклюзивное лидерство требует иного, более равномерного распределения власти между лидером и его последователями. Инклюзивный лидер не раздает приказы, а приглашает последователей к диалогу. Он воспринимает себя частью коллектива, мир для него – это «все мы», а не традиционное – «мы» и «они». Инклюзивный лидер стремится к равенству. Он не только старается обнаружить уникальные особенности, умения, взгляды и опыт своих последователей, но и высоко их ценит (Буйсен, 2014). Для того чтобы стать инклюзивным лидером, необходимо поменять образ мышления, ценности и научиться по-новому взаимодействовать с людьми.
Ученые из Центра творческого лидерства (Center for Creative Leadership) (Ван Велсор, Макколи и Рудерман, 2010) провели долгосрочное исследование. В течение десяти лет ученые наблюдали за тем, как лидеры растут и развивают свои навыки. Основываясь на полученных данных, они вывели схему развития лидерства: анализ-поведение лидера-поддержка (АПП; ACS, assessment-challenge-support). Однако, насколько нам известно, применительно к инклюзивному лидерству она не еще не рассматривалась. Этим мы и займемся далее.
Анализ
Первым шагом к развитию инклюзивного лидерства является критический анализ существующих предпосылок и возможностей для развития инклюзивной рабочей среды. Лидеру придется задуматься о своей собственной идентичности, этноцентризме, личных предрассудках и стереотипах, а также о привилегиях (Хробот-Мейсон, Рудерман и Нишии, 2013; Нортхаус, 2018, стр. 201–205; Вассерман, 2014). Он должен проанализировать, к каким доминирующим группам и к каким меньшинствам он сам принадлежит. Для инклюзивного лидера очень важно понимать, каково это – быть аутсайдером. Ему также придется определить, какими привилегиями и преимуществами он обладает в силу своего происхождения, идентичности, какие привилегии и преимущества доступны в рамках его организации и как сделать так, чтобы каждый ее член имел к ним одинаковый доступ.
Как же проводится работа с собственной идентичностью? Рассмотрим предложенное Фердманом и Морганом Робертсом (2014) упражнение: первым делом нужно перечислить все аспекты своей идентичности (этническую принадлежность, образование, жизненный опыт, порядок рождения, национальность, профессиональную принадлежность и т. д.), затем определить, какую роль каждый из них играет в вашей жизни. Насколько этот аспект моей идентичности для меня важен? Почему? Что он для меня значит? А для моих сотрудников?
Также можно воспользоваться так называемым «чек-листом привилегий». Вот, например, один такой список, основанный на работе Пегги Макинтош (1988): «Чек-лист привилегий белого человека». С его помощью, как следует из названия, выявляются «привилегии белых». Респонденту предлагается ряд утверждений, вроде: «Я могу сделать так, что буду проводить большую часть времени среди людей моей расы», «Меня никогда не просят высказаться от имени всех представителей моей расовой группы», с которыми он может согласиться или не согласиться.
Некоторые теоретики и практики полагают, что, только признавая и замечая предубеждения, стереотипы и привилегии, привитые нам воспитанием, сформированные личным опытом и СМИ, мы сможем противостоять влиянию этих установок и начать налаживать взаимодействие с людьми (Нкомо и Арисс, 2014; Офферманн и др., 2014).
Сегодня многие организации предлагают обучающие программы, семинары и практикумы по вопросам разнообразия. Их цель: помочь лидерам обнаружить свои скрытые предубеждения и увидеть, как эти представления влияют на принимаемые ими решения (Черч, Ротоло, Шулл и Таллер, 2014). Специально разработанные инструменты помогают выявить наши скрытые установки, связанные с разнообразием и инклюзией (например, популярный тест скрытых ассоциаций (Гринвальд, МакГи и Шварц, 1998). В этом также может помочь поддержка разнообразия со стороны организации: внедрение практик, которые интегрируют разнообразных последователей в организационную среду (Мор Барак, Черин и Беркман, 1998). Каким бы инструментом ни решил воспользоваться лидер, осознание собственных предрассудков поможет ему понять логику своих решений и начать предпринимать активные шаги к формированию инклюзивной среды.
Поведение лидера
Наравне с осознанием собственных взглядов и убеждений, для того чтобы стать инклюзивным лидером, важно понимать уровень своих поведенческих навыков. Так, следующий логический шаг для развития инклюзивного лидерства – выявить существующие поведенческие пробелы с точки зрения разнообразия и инклюзии, а после составить план по их восполнению. Подобный анализ не только выявляет конкретные необходимые для создания инклюзивной среды навыки, которые лидеру предстоит освоить и начать практиковать, но и усиливает его мотивацию.
Инклюзивное лидерство требует развитых коммуникативных навыков. Значит, лидер должен развивать восприимчивость к различным точкам зрения, умение выявлять проблемы между людьми или группами. В случае необходимости лидеру следует выступать между ними буфером, или же, наоборот, – в качестве миротворца. Эти навыки лидер может тренировать на собраниях: активно интересуясь мнением последователей и вовлекая их в дискуссию. Важно, чтобы каждый имел возможность высказать свое мнение. Если по какой-то причине обсуждение не удается выстроить подобным образом, можно прибегнуть к номинальной групповой технике.
В целом отказ от традиционных лидерских стратегий поможет лидеру сформировать более разнообразную рабочую среду и начать создавать все новые возможности для инклюзии. Нередко процесс обнаружения поведенческих пробелов и практика новых навыков сопряжены с выходом из зоны комфорта. Но иначе лидеру не обрести знания и уверенность, необходимые для создания инклюзивной среды.
Поддержка
Покидая зону комфорта, мы все нуждаемся в поддержке. Это значит, что лидеру необходима инфраструктура или отношения, которые помогут ему закрепить новое поведение. Это и есть заключительный этап модели АПП (анализ-поведение лидера-поддержка) (Ван Велсор и др., 2010). Такой системой поддержки могут служить, например, коллеги, наставники или другие значимые для лидера люди, которые приободрят, поддержат и дадут обратную связь.
Организация тоже может стать источником поддержки для лидера: созвать совет по вопросам разнообразия, объявить разнообразие и инклюзию своими ценностями и разработать стратегию их реализации. И главное: ввести политику нулевой толерантности к дискриминации (Роберсон, Кинг и Хебл, 2020). Поддержка может происходить и в виде коучинга или наставничества, которые, к слову, являются элементом многих программ по развитию лидерских качеств. Их цель: помочь лидеру развить личную ответственность за создание разнообразной и инклюзивной рабочей среды.
Ниже вашему вниманию представлены три примера (12.1, 12.2 и 12.3). В них вы увидите применение концепций, рассмотренных в этой главе, а также инклюзивных моделей поведения, определенных в Инструменте анализа инклюзивного лидерства на стр. 252. В первом примере мы увидим работу стереотипов внутри группы, во втором – познакомимся с одной рабочей командой, два члена которой избегают участия в общих обсуждениях. Третий пример основан на интервью с профессором Университета Цинциннати Блейзетт Маршалл, вице-президентом по вопросам справедливости, инклюзии и общественного влияния, которая в трудную для университета минуту обратилась именно к инклюзивному лидерству.
Изучая приведенные примеры, помните, что важно не только ответить на сопутствующие вопросы, но и определить ключевую проблему каждой описанной ситуации, причины ее возникновения и возможные решения. Как, будучи инклюзивным лидером, вы бы подошли к решению данной проблемы? Какие действия предприняли бы для создания более инклюзивной среды?
Сондра – директор некоммерческой организации. В подчинении у нее 40 сотрудников. Некоторые из них работают на неполную ставку. Сондра гордится своей организацией и сотрудниками, которые преданы этому делу так же, как и она. Сондра устроилась сюда десять лет назад и с «девочки на побегушках» доросла до директора. Должность это сложная, зато Сондра знает, что приносит пользу. Как лидер, она нацелена на то, чтобы в организации царил дух сотрудничества, каждый работник ощущал личную ответственность за свой вклад в общее дело. Сондра осознает ценность разнообразия и, по ее собственному мнению, делает все возможное, чтобы у нее в организации каждый человек чувствовал себя комфортно и получал поддержку.
Один из ее сотрудников – Антонио. Он латиноамериканец, устроился на работу всего восемь месяцев назад. Сондра уже видит его потенциал: Антонио – это будущий лидер. Но вот уже три дня подряд он не появляется на работе. Его коллеги, похоже, быстро вычислили причину его отсутствия.
Сондра направляется в свой кабинет, и, поравнявшись с двумя подчиненными (они оба белые), слышит такой диалог:
– Я вроде слышал, что Антонио – нелегал. Если это так, я не удивлюсь, – говорит Терри. Пэт отвечает:
– Может, его вообще уже депортировали? Или, наоборот, боится депортации, скрывается.
Сондра не может поверить своим ушам. Кажется, ее не заметили, и она прибавляет шаг. Переступив порог своего кабинета, она закрывает за собой дверь и садится за стол. У нее из груди вырывается тяжелый вздох. С одной стороны, она случайно услышала личный разговор: таково уж мнение этих людей, что тут можно поделать? А с другой – вдруг и остальные сотрудники думают точно так же? И обвиняют Антонио невесть в чем. Ведь Сондра прекрасно знает, что никуда Антонио не депортировали: он просто заболел. Сондра встает из-за стола: надо выйти пройтись, проветрить голову и решить, как же ей быть в этой ситуации. И стоит ли вообще вмешиваться.
Вопросы:
1. Как вы думаете, в чем заключается суть дилеммы Сондры? Почему ей сложно выбрать курс действий?
2. Как вы считаете, должна ли Сондра, как инклюзивный лидер, что-то предпринять в сложившейся ситуации? Поясните свой ответ.
3. Какие поведенческие стратегии из «Модели инклюзивного лидерства» (рис. 12.1) можно применить в этой ситуации?
4. Как вы думаете, почему Терри и Пэт решили, что Антонио депортирован из страны? А как относитесь к самому факту, что они обсуждают это между собой?
5. Как вы думаете, что Сондре следует предпринять?
Квинн – менеджер среднего звена, который делает все возможное, чтобы создать в своей команде инклюзивную среду. У него в подчинении семеро сотрудников, и все они очень разные. Квинну важно, чтобы каждый имел возможность высказаться: для этого он проводит еженедельные собрания, на которых просит сотрудников рассказывать, у кого какие трудности по работе, что нового происходит в личной жизни. Квинну очень хочется, чтобы между его сотрудниками царили открытые и доверительные взаимоотношения.
Правда, в последнее время Квинн начал замечать, что двое из семи членов его команды, Бретт и Алекс, на собраниях все больше помалкивают. Квинна это очень беспокоит. При этом, если их все-таки втянуть в разговор, у них всегда находятся дельные замечания и предложения. Рабочими новостями они тоже делятся без проблем. Но в спорах Бретт и Алекс предпочитают не участвовать. Сам Квинн очень гордится тем, что его команда пускается в такие эмоциональные обсуждения. Квинн считает, что это верный показатель их глубокой вовлеченности в работу. И более того: это здоровая конфронтация, тот самый спор, в котором рождается истина и который питает команду энергией.
Квинн обращается за советом к Шону, самому активному спорщику в команде: как вовлечь Бретта и Алекса в дебаты? Шон отвечает, что они просто по натуре своей «тихони» и что напористости им надо учиться. И с этой целью Шон предлагает отправить Бретта и Алекса на курсы общения или ораторского мастерства.
Вопросы:
1. Как вам кажется, в чем заключается основная проблема этой команды?
2. Какие поведенческие стратегии из «Модели инклюзивного лидерства» (рис. 12.1) может применить Квинн, чтобы собрания стали более инклюзивными?
3. Поскольку ответственность за инклюзивную среду лежит не только на лидере, что могут сделать остальные члены команды для того, чтобы рабочая среда стала более инклюзивной?
4. Все участники в этой ситуации – мужчины. Как вам кажется, как бы изменились ваши ответы, если бы менеджером был не Квинн, а некая Линн? Или если бы на месте Бретта и Алекса были две женщины, а их начальник так и остался мужчиной?
19 июля 2015 года на одном из перекрестков в городе Цинциннати, штат Огайо, полицейский Университета Цинциннати застрелил Сэмюэля Дюбоза, невооруженного чернокожего мужчину: его водительские права были приостановлены, и на машине отсутствовал передний номерной знак.
Убийство Дюбоза не осталось незамеченным. Как на территории университета, так и за его пределами на улицу стали выходить люди: студенты, преподаватели, сотрудники университета и просто местные жители. Возникло студенческое движение под названием Irate 8, «Разгневанная восьмерка»: в знак того, что в Университете Цинциннати лишь 8 % чернокожих студентов.
Очень быстро это движение заручилось поддержкой как в кампусе, так и за его пределами. Студенты требовали встречи с руководством университета и выдвинули список из 10 требований. Профессор Блейзетт Маршалл, занимавшая пост вице-президента по вопросам справедливости и инклюзии, оказалась в самом центре этого трудного периода в истории вуза.
Профессор Маршалл рассказывает: в то время ее главной задачей было помочь людям пережить это страшное событие и услышать друг друга. «Мне было важно, чтобы высказался каждый. Убийство Дюбоза стало последней, но далеко не единственной каплей, гнев копился годами, и в тот момент нарыв прорвало, – рассказывает она. – Я оставалась максимально открытой, честно рассказывала, какие меры предпринимает университет, выходила к протестующим. Старалась слушать их, работала с ректором и проректором, чтобы понять, что мы можем, а чего не можем сделать. Я приняла требования студентов и отчитывалась перед ними о проделанной работе. Да, эта работа требовала времени, терпения, а еще умения слушать – причем как сказанное, так и не высказанное, – пришлось научиться считывать их эмоции» (проф. Блейзетт Маршалл, личное сообщение, 1 июля 2020).
Требования шквалом сыпались к ней на стол, и профессор Маршалл заметила, что почти все хотят одного и того же – искренности и прозрачности. Маршалл начала переговоры с руководителями всех подразделений в университете: ректората, бухгалтерии, отдела кадров и приемной комиссии, а также с представителями университетской полиции. Она пыталась разобраться, в соответствии с какими нормами университет функционирует в настоящий момент и что можно изменить. Она не уставала повторять: недостаточно просто взять список претензий и уйти в тень. Необходимо привлечь тех, кто эти требования выдвигает, и подключить их к процессу внедрения изменений. Она рассказывает, как с помощью инклюзивного лидерства им удалось привлечь других к поиску решений.
Профессор Маршалл взяла список требований «Разгневанной восьмерки» и пригласила студентов к обсуждению: разобрать каждое требование и вместе придумать, как и что нужно изменить в управлении университета. «Мы создали студенческие комитеты, которые искали возможные варианты удовлетворения этих требований. Например, для того чтобы в университете стало больше чернокожих студентов, ребята придумали специальную программу сотрудничества между университетом и городскими школами: студенты будут проводить со старшеклассниками беседы, рассказывать, как подавать документы в наш вуз, как проходят занятия и всячески их зазывать. Никогда не забуду их радостное волнение на встрече с нашей приемной комиссией, как они презентовали свое официальное предложение, а затем получили-таки согласие и финансирование» (проф. Блейзетт Маршалл, личное сообщение, 1 июля 2020 г.).
Профессор Маршалл говорит, что один из главных уроков, который она извлекла для себя после трагической гибели Дюбоза, заключается в том, что руководитель никогда не должен зазнаваться, должен всегда быть готовым учиться, менять свои взгляды и развиваться. «В карьере каждого руководителя наступает такой момент, когда быть только руководителем недостаточно, когда приходит время стать лидером. Наступает этот момент неожиданно. Он застает тебя врасплох. Ты даже вообразить такую ситуацию не мог. Ответа искать негде – выход придется искать самому, полагаясь на свое собственное чутье, на свои знания и умения» (проф. Блейзетт Маршалл, личное сообщение, 1 июля 2020 г.).
Был в ее карьере еще один такой момент. Прямо у дверей ее офиса группа студентов устроила протест против того, как университет решает проблему сексуального насилия в кампусе. В день протеста студенты, символически заклеив себе скотчем рты, промаршировали по университетской территории прямо к зданию администрации. Освещать эту акцию приехали местные СМИ. Шествие остановилось у дверей кабинета профессора Маршалл. Протестующие образовали круг и так, не снимая кляпов, сели на пол.
«Как только я узнала, что студенты сидят у меня под дверью, я сначала вздохнула глубоко-глубоко, а потом вышла из кабинета и обратилась к ним. Сказала, что готова говорить с ними, как только они будут готовы говорить со мной. Они ответили мне сообщением: будем готовы через 15 минут. Я поставила себе таймер на четверть часа и, как только он прозвенел, вышла к ним и села с ними в круг – слушать. Они стали делиться своими проблемами. Некоторые из них я могла решить одним телефонным звонком, а другие – нет. Я предложила назначить время и без каких-либо ограничений обсудить все их опасения и проблемы. Так мы и сделали. И над внедрением изменений мы тоже работали вместе» (проф. Блейзетт Маршалл, личное сообщение, 1 июля 2020 г.).
Блейзетт Маршалл говорит, что до сих пор продолжает учиться и развивать свои лидерские навыки. А свой стиль называет «коллаборативным»: она привлекает людей в процесс лидерства и всячески старается их там удержать. Она внедряет инклюзивные практики во всех сферах жизни университета. Каждое собрание она начинает с того, что просит каждого чем-то поделиться с группой. Например, любимой цитатой, или кому какой фильм понравился за последнее время. Тема здесь не имеет значения. Важно, чтобы каждый говорил и высказывал свое мнение, чтобы каждый учился пользоваться своим голосом. Маршалл убеждена, что этот маленький ритуал несет в себе огромный смысл: он инициирует диалог и помогает людям поддерживать его.
Маршалл уверена, что ключ к инклюзивному лидерству – в осознанности и саморефлексии. Сначала нужно понять, что вы за человек, какие качества цените в других, какими обладаете недостатками и как боретесь с ними, на какой почве сходитесь с людьми, а на какой – нет, какие у вас существуют «красные кнопки», и как вы держите их под контролем. Инклюзивный лидер намеренно расширяет круг своего общения: так можно впустить в свою жизнь как можно больше разнообразных мнений и точек зрения. Общаясь с людьми, которые имеют отличную от нашей позицию, мы развиваем свои когнитивные способности и начинаем лучше понимать, как наш личный опыт отличается от опыта других. Ну и, наконец, профессор Маршалл отмечает, что огнем огонь не потушить – нужна вода. В любой сложной ситуации она всегда напоминает себе, что человек, которые выражает свой гнев, вне всякого сомнения, страдает и сам обращается к ней таким образом за помощью.
«Я могу помочь только при одном условии: я знаю, что на самом деле происходит. Поэтому кричите, плачьте, что угодно, только дайте мне знать, что происходит на самом деле. Тогда мы сможем понять, что надо изменить и как нам следует действовать» (проф. Блейзетт Маршалл, личное сообщение, 1 июля 2020 г.).
Вопросы:
1. Какую из представленных в «Модели инклюзивного лидерства» (рис. 12.1) моделей лидерского поведения демонстрирует профессор Блейзетт Маршалл?
2. Применяете ли вы эту модель? А как могли бы применять?
3. Активное слушание – важная тема в этом примере. Профессор Блейзетт Маршалл неоднократно упоминает о том, как важно уметь слушать и учиться у других людей. Почему нам бывает трудно по-настоящему услышать и понять другого?
4. Как лично вы можете повысить свои навыки активного слушания?
Первым инструментом оценки инклюзивного лидерства стала разработанная Кармели (2010) шкала. Состояла она из 9 пунктов и оценивала лидера по трем параметрам: открытость к различным точкам зрения, доступность и готовность к диалогу. Совсем недавно Чанг и его коллеги (2020) разработали новую шкалу, которая состоит уже из 10 пунктов и основывается на понятиях принадлежности и уникальности. С ее помощью фиксируется личный опыт каждого отдельного человека в конкретной рабочей среде.
В этой главе мы предлагаем вам инструмент самоанализа, с помощью которого вы сможете определить, насколько вы способны практиковать инклюзивное лидерство. В его основу легли новейшие исследования и опыт организаций, которые занимаются вопросами разнообразия и инклюзии. Данный инструмент являет собой список инклюзивных лидерских действий. Вам предстоит определить, какие из них вы применяете, а какие нет. Опросник также учитывает и контекст, в котором может происходить инклюзивное лидерство: встречи один на один, групповые собрания и менторские отношения. Этот инструмент расширит ваше представление об инклюзивном лидерстве и даст возможность выявить пространство для роста.
Задача: проанализировать, к каким инклюзивным действиям вы прибегаете, а к каким нет, а также найти способ внедрить их в ваше взаимодействие с людьми.
Инструкция: внимательно прочтите каждый пункт и отметьте галочкой, практикуете ли вы такое поведение. Выберите ответ «Да» или «Нет».
Подсчет баллов
1. Опросник состоит из 30 пунктов. Сначала подсчитайте общее количество отметок в столбце «Нет».
«Нет»:
2. Затем подсчитайте количество отметок «Нет» в каждом из типов взаимодействия:
• Один на один = всего 9,
• Команда (как лидер) = всего 7,
• Команда (в качестве модератора) = всего 7,
• Команда (как участник) = всего 4,
• Наставник/ученик = всего 3,
Интерпретация результатов
С помощью данного опросника вы легко определите, какие инклюзивные стратегии уже есть в вашем арсенале, а какие вам еще только предстоит освоить. Ниже вашему вниманию предлагается памятка для интерпретации полученных баллов:
1. Сначала подсчитайте общее количество отметок в столбце «Нет».
• 0–9 – вы образец инклюзивного лидера. Вы можете не только подавать пример, но и развивать культуру инклюзивного лидерства в своей команде, на рабочем месте.
• 10–19 – вы движетесь к инклюзивному лидерству, но кое-какую работу еще надо проделать. Возможно, вам хочется создать инклюзивную среду, но до сих пор вы применяли недостаточно тактик и стратегий для этого. Скорее всего, вам стоит рассмотреть новые, дополнительные модели инклюзивного поведения и запросить обратную связь от своих последователей.
• 20–30 – либо вы никогда прежде не задумывались о ценности инклюзивного лидерства, либо вам не хватало мотивации попытаться реализовать этот подход. Мы надеемся, что в этой главе сумели показать преимущества инклюзивного лидерства и то, какую пользу он может принести вашей команде и организации в целом. Более того, мы надеемся, что вам приглянулись некоторые из описанных лидерских стратегий и что вы обязательно запросите обратную связь у ваших последователей и выясните, способствует ли ваше поведение их вовлеченности в рабочий процесс.
2. Подсчитайте количество отметок «Нет» в каждом из типов взаимодействия и обведите пункты с наибольшим числом отрицательных ответов. Это прекрасная возможность увидеть, в каких областях вам стоит выйти за рамки привычного поведения, покинуть зону комфорта и стать более инклюзивным лидером.
• Один на один
• Команда (лидер)
• Команда (модератор)
• Команда (участник)
• Наставник-ученик