Следование – что это за явление? Какая теория его объясняет? Ответить на этот вопрос попытались Уль-Бьен и ее коллеги (2014). Они собрали всю имеющуюся литературу о последователях и на ее основе попытались вывести общую теорию следования. По их мнению, следование – это совокупность «характеристик и поведений людей, действующих по отношению к лидеру», а также процесс взаимодействия лидера и его последователей с целью формирования лидерства и его результатов (Уль-Бьен и др., 2014).
Основываясь на этих определениях, Уль-Бьен и ее коллеги предложили формальную теорию следования. Сначала они выделили четыре компонента и переменные, из которых, как показано в таблице 13.2, состоит процесс следования.
Характеристики последователей – это личные черты каждого отдельно взятого последователя (например, уверенность), его мотивация и то, как человек воспринимает роль последователя.
Характеристики лидера – это особенности лидера (как жажда власти или готовность делиться ею с другими), личное восприятие им последователей и отношение к ним (положительное или отрицательное).
Поведение последователей – это поведение людей, занимающих позиции последователя. То, в какой степени они подчиняются, уступают или сопротивляются лидеру.
Поведение лидера – это поведение человека, занимающего позицию лидера. Например, какими методами он добивается реакции своих последователей?
Наконец, результаты следования – это те итоги, к которым приводит процесс следования. Они могут касаться отдельного последователя, лидера, отношений между ними, а также процесса лидерства в целом. Как лидер реагирует на последователя, какое дает ему подкрепление (положительное или отрицательное), болеет ли последователь за цели организации – все эти факторы влияют на результаты следования.
Таблица 13.2 Теоретические основы и составляющие следования
Для объяснения возможных взаимосвязей между изложенными в таблице 13.2 понятиями авторы предлагают два подхода: другой ракурс (рис. 13.6) и совместное лидерство (рис. 13.7).
Другой ракурс
Суть этого подхода: взглянуть на последователей с противоположной точки зрения. Сосредоточить внимание не на том, как лидер влияет на последователей, а на том, как последователи влияют на лидера и на результаты организации. Основная идея заключается в том, что последователи тоже могут совершать изменения. Как показано на рисунке 13.6, этот подход рассматривает (1) влияние характеристик последователей на их поведение, (2) влияние поведения последователей на восприятие и поведение лидера и обратное влияние восприятия и поведения лидера на поведение последователей и (3) влияние поведения последователей, восприятий и поведения лидеров на результаты следования.
В качестве гипотетического примера представим себе группу ученых, которые исследуют вопросы следования в одной небольшой некоммерческой организации. Вероятно, исследователям будет интересно посмотреть, как личностные черты последователей (интроверсия-экстраверсия, догматизм) влияют на их поведение на работе. А также изучить, как их поведение, в свою очередь, влияет на поведение руководителей и как отношения между ними влияют на результаты организации в целом. Это лишь некоторые вопросы, на которые ученые могут попытаться найти ответ. Но обратите внимание: основная цель и тема исследования – это влияние последователей на процесс следования.
Рис. 13.6 Другой ракурс
Совместное лидерство
Второй теоретический подход к следованию, который рассматривает лидерство как совместный процесс, изображен на рис. 13.7. Из названия может показаться, что речь здесь снова пойдет о лидерстве, а не о следовании. Однако это не так. Следование с этой точки зрения является частью процесса взаимных уступок (компромисса), в ходе которого следование одного человека связано с лидерством другого. Совместные усилия обоих обеспечивают лидерство и его результаты. В этом подходе следование не является ключевым компонентом, но и не рассматривается как более низкая иерархическая ступень. Акцент здесь делается на то, что процесс лидерства состоит из двух равнозначных компонентов: один ведет за собой, другой следует.
Поведение лидера – это попытки влиять на другого, применяя власть, оказать на него воздействие. А поведение последователя – это наделение другого властью, подчинение этой власти или сопротивление ей. На рис. 13.7 показано, что (1) последователи и лидеры взаимно влияют друг на друга; (2) лидерство возникает в результате их взаимодействия; и (3) этот процесс влияет на результаты.
Рис. 13.7 Совместное лидерство
Рассмотрим эту модель на конкретном примере. Терри Смит работает в школе, тренирует футбольную команду, а во время летних каникул подрабатывает маляром. Однажды работы летом оказалось так много, что он позвал одного своего футболиста, Джейсона Лонга, к себе в напарники. Смит и Джейсон прекрасно сработались, эффективно делили обязанности и вместе находили решения возникающих проблем.
Осенью, когда малярные работы кончились, а футбольные тренировки возобновились, Смит и Джейсон столкнулись с неожиданными проблемами. Джейсон повадился называть тренера по имени и подтрунивать над его летней подработкой. Словом, и на футбольном поле продолжал вести себя как напарник тренера, а не член его команды. Летом Смита такое обращение совсем не смущало. Ему даже нравилось, что Джейсон зовет его по имени, но теперь он занервничал. Что, если и остальные игроки, насмотревшись на Джейсона, начнут позволять себе подобное панибратство? Джейсону его новые отношения с тренером как раз очень нравились. Ему совсем не хотелось терять свое особое положение и снова звать его «тренером», как и все остальные игроки.
Состоялся разговор. Обсудив сложившуюся ситуацию, они вместе пришли к следующему выводу: в течение учебного года Джейсону действительно лучше называть Смита «тренером», чтобы не подорвать его авторитета в глазах остальных игроков.
Совместное лидерство в этом примере выражается во многих действиях: как со стороны лидера, так и со стороны последователя. Например, приглашая Джейсона поработать с ним маляром, Смит оказал дружеское влияние, а Джейсон, согласившись, принял и допустил его. Когда Джейсон предложил новый метод покраски, Смит воспринял его попытку оказать влияние и отозвался на нее. Обращаясь друг к другу по имени, они как бы закрепляли тот факт, что разделяют лидерство между собой.
Ситуация изменилась осенью, когда возобновились футбольные тренировки. Стало очевидно, что, если Джейсон будет продолжать обращаться к нему по имени, Смит быстро потеряет свое влияние на остальных игроков. Настал момент снова переопределить, кто из них «ведет», а кто «следует». Главное: сделать это вместе, сообща. После их разговора тренировки стали проходить эффективнее, потому что теперь все игроки получали справедливое и непредвзятое отношение. В этой ситуации ученым следовало бы сосредоточить свое внимание на «ведущих» и «ведомых» поведениях Смита и Джейсона, из которых складывается лидерство, ведущее либо к эффективным, либо к неэффективным результатам.
Эти два метода, изложенные Уль-Бьен и ее коллегами (2014), являются первой попыткой создать теорию следования. Они, безусловно, стали подспорьем для последующих исследований по этой теме. Одну работу, в основу которой легла теория Уль-Бьен, мы рассмотрим в следующем разделе этой главы.
Новейшие интерпретации
Интерес ученых к феномену следования продолжает расти. Вместе с ним растет и число проводимых исследований. Среди них работа Карстена и его коллег (2014), цель которой – помочь организациям лучше понимать своих последователей, показать плюсы самого процесса следования и дать несколько практических советов.
Положение 1: Успех – это заслуга последователей
Раньше мы, как выражается Майндр, «романтизировали лидерство»: помещали лидера в центр организации и ее успехов и не обращали особого внимания на вклад последователей в общее дело. Если же все-таки перевести взгляд, то мы увидим, что лидерство складывается из действий не самого лидера, а его последователей, обусловленных личной интерпретацией поведения лидера. То есть главенствует не сам лидер, а то, как последователи на него реагируют. В любых изменениях внутри организации имеет смысл говорить не столько о заслугах лидера, сколько о достижениях его последователей. Именно они воплощают миссию группы в реальность, совершают необходимую работу. Последователи – это сердце организации. И мы обязаны научиться с большим вниманием относиться к их складу характера, когнитивным способностям, навыкам общения и решения проблем (Карстен и др., 2014).
Положение 2: Последователи работают во благо организации
Это положение касается только активных последователей. Именно они помогают своей группе или организации достичь поставленных целей. Эти люди не подчиняются прихотям лидера, они действуют на благо организации и ставят ее цели выше целей лидера. Активный и сознательный последователь – противоядие от корыстного и аморального лидера. Так, министр вправе отказаться выполнять просьбу президента, если она не принесет пользы стране. Такие последователи не позволяют лидеру злоупотреблять своей властью. Для них самое главное – это успех организации.
Положение 3: Последователи проверяют лидера
Что отличает эффективного последователя? Как мы уже с вами знаем, это вовлеченный, активный человек, всегда готовый высказывать и отстаивать свою позицию, даже если она идет вразрез с мнением лидера. И для организации такие люди очень ценны. Если лидер не в курсе каких-то процессов или не понимает точку зрения определенной группы людей, такие последователи всегда укажут на это и обрисуют для лидера полную картину. Иногда именно эти последователи помогают лидеру не сбиваться с курса и не забывать о миссии организации.
Де Зилва (2014), например, выстраивая свою концепцию «аутентичного следования», изучал взаимоотношения между лидером и последователями, а также влияние «аутентичного следования» на сам процесс лидерства. Де Зилва утверждает, что следование – это активный процесс. Последователи принимают сознательное решение следовать за лидером. Тем самым они доказывают, что лидерство, то есть влияние лидера на своих последователей, не является односторонним процессом. Аутентичный последователь уверен в себе. Он мыслит независимо и критически, не боится высказывать свое мнение. Это не безвольный подчиненный – это человек, который стремится к сотрудничеству и хочет принести пользу организации. Это осознанный сотрудник, который знает, когда поставить интересы других выше своих собственных. Такой последователь повышает эффективность лидера.
Давайте разберем эту теорию на наглядном примере. Не успел профессор Орвилл объявить итоговые оценки, как к нему в кабинет пришла студентка по имени Эми Малли.
«Вы поставили мне неправильный балл, – с напором объявила она. – Я знаю, что написала экзамен без единой ошибки. У меня итоговая должна быть пятерка, а вы мне поставили четыре. Вы что-то не так посчитали. Или у вас в ответах ошибка».
Профессор Орвилл, который за все 25 лет преподавания ни разу не ошибался при проверке экзаменов, отмахнулся от Эми. Верно, она сама что-то напутала. Но Эми не сдавалась, и, наконец, после долгих препираний Орвилл согласился еще раз взглянуть на ее экзамен. До чего же удивился профессор, когда оказалось, что он и в самом деле наделал ошибок в проверке: зачеркнул правильные ответы, а неверные пометил плюсом. И не только у Эми, а у всех студентов! Видно, не с теми ответами сверялся. Осознав свою оплошность, Орвилл тут же исправил оценку Эми, а затем и всем остальным студентам. В этом примере мы видим, что Эми усомнилась в своем профессоре и в итоге добилась положительных результатов не только для себя и своих однокурсников, но и для него.
Положение 4: Последователи поддерживают лидера
Равно как необходимо в нужный момент оказать лидеру сопротивление, так же важно и поддерживать его, разделять и ценить его намерения. Давайте представим небольшую группу людей. Один человек пытается высказаться. Если его попытку никто не поддержит, то он не сможет ни донести свою мысль, ни утвердиться в своих позициях. Наоборот, он разочаруется и задумается, ценят ли его вообще?
Последователь, который вас поддерживает, – это ваш помощник, ваша правая рука. Он и растолкует ваши соображения другим, и придаст им дополнительного веса. Такой последователь укрепляет позиции лидера в группе и продвигает его цели (Елсма, 1999). Всем нам нужны такие соратники, но лидеру – особенно. Иначе как ему идти к своим целям и вести к ним других? Что бывает, когда поддержки у лидера нет, мы увидели на примере Гретхен Уитмер, губернатора штата Мичиган. В 2020 году, пытаясь сдержать распространение коронавируса, она распорядилась, чтобы все предприятия в штате закрылись. Но законодательное собрание штата ее не поддержало, и ее инициатива провалилась. Отсутствие поддержки пошло ей во вред.
Положение 5: Последователи учатся у лидера
Так уж вышло, что, следуя за другим, мы сами учимся вести. Последователь, не обремененный этой ответственностью, наблюдает за лидером со стороны, подмечает, какие действия к каким результатам ведут, какие стратегии эффективны, а какие нет. Все эти знания он сможет применить, если когда-то и сам окажется на позиции лидера.
Как, например, учатся на педагога? В США большинство образовательных программ устроены так, что в какой-то момент молодого учителя приставляют к более опытному, и в течение целого семестра он практикуется под присмотром старшего товарища. Студент наблюдает за работой опытного преподавателя, не отвечая при этом за успехи учеников. Так практикант узнает свои сильные и слабые стороны, оттачивает педагогические навыки. Иными словами, занимая роль ведомого (последователя), он учится быть лидером.
Следование и деструктивный лидер
До сих пор мы с вами обсуждали исключительно эффективное следование, но у следования как такового есть и обратная сторона: опасная, деструктивная.
И существуют исследования, свидетельствующие о ней. Например, Шинс, Висс и Сандерс (2019) обнаружили, что последователи, которые демонстрируют «триаду темных черт» – нарциссизм, макиавеллизм и психопатию – зачастую дурно влияют как на отдельных членов группы, так и на организацию в целом. Распознать такого последователя можно по определенным приметам: он приписывает себе чужую работу, присваивает чужие успехи, расхваливает себя, любую критику принимает в штыки, пытается контролировать других, манипулирует и запугивает. Если же чертами из «темной триады» обладают не только последователи, но и лидер, последствия будут плачевные как для последователей, так и для организации в целом.
Также к деструктивным последователям мы относим и тех, кто поддерживает токсичное лидерство. Например, пассивные и покорные последователи всегда укрепляют позиции лидера – в том числе и токсичного. В результате корыстный, эгоцентричный человек может оказаться в позиции неограниченной власти. Поддерживая таких лидеров и их цели, последователи ставят под угрозу не только организацию, но и самих себя.
В своей книге «Очарование токсичного лидера» (The Allure of Toxic Leaders) (2005) Джин Липман-Блюмен рассматривает токсичное лидерство как раз с точки зрения последователей. И это логично: токсичный лидер ведет себя деструктивно, обладает ужасными личностными качествами, а люди все равно за ним следуют. История знает множество таких примеров: Адольф Гитлер, истребивший шесть миллионов евреев, бывший президент Сербии и Югославии Слободан Милошевич, по чьему приказу были уничтожены тысячи албанцев и почти миллион депортированы, мошенники Джеффри Скиллинг и Кеннет Лэй из компании Enron, из-за которых 20 000 человек остались без работы и пенсии.
Почему же за такими людьми следуют? Липман-Блюмен как раз и пытается ответить на этот вопрос. Во-первых, она выявляет, из чего складывается предрасположенность последователя «вестись» на токсичное лидерство. Во-вторых, объясняет, почему люди готовы пойти даже за очень жестоким и деструктивным лидером. Липман-Блюмен рассматривает и феномен «приспешничества» – когда последователи не просто следуют, а рьяно поддерживают токсичного лидера в реализации его разрушительных планов.
Липман-Блюмен приходит к выводу, что нездоровое следование произрастает из нашей потребности в безопасности, из потребности чувствовать свою уникальность, из желания принадлежать и являться частью группы. А предрасположенность последователя к такому следованию складывается из следующих психологических факторов: потребность в авторитетных фигурах; потребность в безопасности и защищенности; потребность в ощущении себя избранным или особенным; потребность быть частью общества; страх остракизма, изоляции и социальной смерти; и страх бессилия перед плохим лидером (таблица 13.3).
Таблица 13.3 Психологические факторы и деструктивное лидерство
1. Потребность в авторитетных фигурах
Изучать наши взаимоотношения с авторитетом и властью начал еще Зигмунд Фрейд в начале XX века. В детстве мы полностью зависим от родителей: они направляют и защищают нас. По мере взросления мы перенимаем у них эту роль: сами решаем, как для нас лучше, ни от кого не зависим. Но реальность такова, что некоторые люди, даже будучи взрослыми, продолжают нуждаться в авторитетной фигуре, чтобы их по-прежнему наставляли и оберегали, как в детстве родители. Такой человек уязвим и может легко пойти за агрессивным и авторитарным лидером. И люди этим пользуются. Например, школьник так отчаянно нуждается в похвале учителя, что готов часами сидеть и практиковаться в игре на гитаре. Учитель легко может этим воспользоваться и заставить ребенка заниматься больше положенного.
2. Потребность в безопасности и защищенности
Неограниченная свобода, как известно, может не только обескуражить, но и сломить человека. Людям нужен порядок, нужна определенность и последовательность. Если окружающая среда вдруг начинает меняться, а мы никак не можем на это повлиять, мы чувствуем, что теряем контроль. Находиться в этом состоянии очень неприятно, и люди стремятся как можно скорее избавиться от этого чувства. Тут-то нас и подстерегает опасность попасться на крючок к жадному до власти, аморальному лидеру.
Давайте представим себе группу рабочих-мигрантов. Они приехали в США из Мексики работать на крупной ферме. Фермер обещал им хорошее жалованье и крышу над головой. На деле же их заставляют работать по 15 часов день без выходных, а жить приходится в бараке. Вдобавок ко всему, фермер требует высокую плату за это жилье, а также за еду и питье. Нелегальным рабочим ничего не остается, кроме как мириться с таким обращением. Отказываться от денег – не вариант, а если взбунтуют, фермер запросто сдаст их иммиграционным властям. Лучше в относительной безопасности «пахать» на ферме, чем прозябать в бедности и неопределенности в родной Мексике.
3. Потребность в ощущении себя избранным или особенным
Здесь Лимпан-Блюмен приводит в пример Моисея и Жана Кальвина, которые внушали своим последователям, что среди них есть особые, «избранные» высшей силой люди. А быть избранным значит, что правда на твоей стороне, что ты не такой, как все, и ты обязан отстаивать свою индивидуальность. И это ощущение собственной исключительности и значимости утешает и придет сил, но вместе с тем хранит в себе и опасность: почитая себя избранными и правыми, мы отрицаем ценность всех остальных.
В качестве примера давайте рассмотрим идеологию превосходства белой расы. Она основывается на убеждении, что белые люди – «избранные», что в силу расовых особенностей они превосходят всех остальных людей и должны править над ними. Сторонники этой идеологии не принимают никаких других людей, кроме белых, не терпят представителей нехристианских религий, которые, по их мнению, угрожают «чистоте» белой расы. Этой верой в собственную избранность они и оправдывают свое – зачастую бесчеловечное – отношение к другим людям.
4. Потребность быть частью общества
Психолог Уильям Шутц (1958) утверждал, что одна из основных человеческих потребностей – принадлежать к той или иной социальной группе. Мы хотим быть «своими», чтобы нас ценили и принимали. В гармоничной группе так и происходит.
Но эту потребность можно обернуть и против нас. Если мы слишком сильно зависим от группы, если она является источником нашей идентичности и смысла жизни, мы будем готовы отказаться от собственной индивидуальности, убеждений и мнения, лишь бы не оказаться отвергнутым группой. Деструктивный лидер может легко воспользоваться такими людьми в своих личных целях.
Только подумайте о чудовищной дедовщине, которая творится в вузах в США. Каждый год первокурсники, мечтающие вступить в то или иное братство, подвергаются жестоким издевательствам, иногда даже погибают – только ради того, чтобы их приняли в желанную группу. Чем выше наша зависимость от группы, тем более мы уязвимы.
5. Страх остракизма[30], изоляции и социальной смерти
Став полноправным членом группы, мы постепенно начинаем перенимать ее нормы, ценности и убеждения. Нам нравится чувствовать себя частью целого, приятно следовать установленным порядкам. Эта общность успокаивает и вселяет уверенность, с одной стороны.
А с другой, нам становится все сложнее мыслить независимо и поступать иначе, чем это принято в группе. Если в какой-то момент действия или ценности группы пойдут вразрез с нашим собственным представлением о добре и зле, мы окажемся не в силах ни воспротивиться группе, ни попытаться ее изменить. Как будто, вступая в группу, мы обязуемся подчиняться ее законам, а в противном случае рискуем быть отвергнутыми.
Представим такую ситуацию. Вы дружите в школе небольшой компанией, и в какой-то момент пара ребят из вашей группы начинают подкалывать вашего одноклассника – мальчика-аутиста. Бывает, что он действительно ведет себя не так, как остальные ребята, не соответствует «норме», но вам эти шутки противны до глубины души. Это вообще никакие не шутки, а сущее издевательство. Как же вам быть? Если начнете протестовать, вся группа может от вас отвернуться. Можно и продолжить молчать. Это тяжело эмоционально, зато друзья гарантировано останутся при вас. Нравственный последователь всегда отстаивает свои личные ценности, даже если это грозит ему социальной изоляцией.
6. Страх бессилия
Важно понимать, что своим бездействием последователи зачастую только укрепляют позиции лидера. Мы знаем, что сопротивляться установленным в группе порядкам очень непросто, а бросить вызов самому лидеру – еще сложнее, даже если он ведет себя неподобающим образом. Для того чтобы не промолчать и выразить свое несогласие, требуется мужество. Бросая вызов лидеру, мы рискуем лишиться безопасности, которую нам обеспечивает группа. Сказать власти правду – это смелый поступок, и зачастую последователи не в состоянии его совершить. Принадлежность к группе дает много преимуществ, но редко когда среди них еще и свобода воли. Ведь кто вас поддержит, если вы вдруг выскажете лидеру свое несогласие?
Эти шесть психологических потребностей и делают нас уязвимыми к влиянию токсичного лидера. И чем отчаяннее мы стремимся удовлетворить эти потребности, тем более активными потворщиками рискуем стать.